李寧公司與安踏公司品牌塑造模式的比較

羅陽建，翁 飚

(福建師范大學體育科學學院，福建 福州 350000)

體育品牌資產是一種無形資產，這一資產超越了有形的存在。而把無形資產變為有形化便是通過品牌塑造來完成。Sidney J.1ev和Bur-leigh B.Garder 教授認為，品牌的核心即是能夠為顧客帶來感性與理性的雙層需要，而重視個性價值的賦予則是塑造品牌的核心[1]。

伴隨著國外體育品牌公司的沖擊以及中國品牌市場的劇烈競爭，李寧和安踏公司作為國內體育用品市場的巨頭，對品牌塑造的要求始終走在國內體育品牌的前列。但在2012—2015年李寧公司公布的財務年報中，李寧公司已經連續三年虧損，累計超過31億元，安踏公司則與之相反，連續創造營業額新高。筆者通過對李寧公司和安踏公司的品牌定位以及品牌塑造模式的研究，對兩家公司的業績盈虧進行分析，并對國內其他體育品牌公司的品牌塑造模式提出合理化建議。

1 體育品牌塑造的概念及核心要素

品牌塑造具體內容包括四個方面：品牌定位、品牌形象設計、品牌形象整合傳播、品牌建設及維護。對于品牌形象設計、品牌形象整合傳播、品牌建設及維護，其具體表現形式為品牌塑造的核心三要素：廣告詞、形象代言人、實效VI[2]。此三要素，是所有公司對于品牌塑造模式最核心的部分，也是最難體現突破性的部分。

為某個品牌塑造其品牌文化，基于兩個標準：第一，分析產品的使用情況，產品在什么情況下會給予消費者最大的利益；第二，該產品要符合目標市場的消費特征[3]。企業可通過不同的品牌塑造模式在市場中提高本品牌的知名度、提升品牌價值，以及擴大該產品在市場中的占有率和經濟效益。這有助于體育品牌的長期發展并帶動本企業其他產品的銷售，更是體育品牌公司穩健發展的根基。要想把無形的體育品牌有形地體現，要在塑造品牌上做足功課，其具體表現形式有以下幾點。

品牌定位：品牌定位的目的是將品牌與同類競爭產品以及潛在競爭對手進行差異化區分，并通過市場分析對不同市場、消費群體、消費年齡進行市場細分，并將企業理念融入到消費者的固有思維中。品牌定位是企業品牌塑造的一個關鍵點，沒有合理的品牌定位及細分市場，就沒有品牌的屬性，更不用說去塑造品牌。

廣告詞：廣告語是品牌、產品、企業在市場營銷傳播中的口號、主張、宣傳主題及理念，也包括品牌定位。品牌的所有主題或服務承諾是通過廣告語來承載和體現的。廣告語按其性質可分為理念、科技、服務、品質、功能等五大類[4]。

形象代言人：企業對形象代言人的選擇，都是與其品牌理念相契合的，選擇最能代表品牌個性的形象代言人可以提高品牌的親和力，拉近品牌與消費者之間的距離，通過良好的社會形象，可以提高消費者對品牌的認同感，增加產品的銷量。

實效VI：CIS(企業形象設計中的重要組成部分)具體包括MI(企業理念識別)——對當前和未來時期的整體企業規劃；BI(企業行為識別)——對于企業制度上的規劃；以及核心VI(企業視覺識別)——對于企業包裝推廣等。根據三個核心要素及品牌清晰的定位，對品牌形象塑造進行整體整合，從而全方位提高品牌的銷量和影響力。

2 李寧與安踏公司品牌塑造模式比較

2.1 李寧公司上市發展狀況及品牌定位過程

2.1.1 李寧公司上市發展狀況

21世紀初期，李寧公司于2004年在港交所上市，以港市配售2 115億股，共募集約6億港幣資金。上市后李寧公司營業額大幅增加，2004年到2009年間營業額從18.78億元增至83.7億元，2009年突破80億元大關，凈利潤達到9.4億元[5]。但李寧公司在2012年進行品牌重塑，直接導致營業額被安踏公司超越。品牌重塑引入的全新理念，致使大量公司高層管理人員離職，并加大了與老牌消費群體的距離。流失大量老牌消費群體的李寧公司出現危機，為公司服務20年的CEO張志勇引咎辭職后，新上任的CEO金珍君，也沒能改變李寧公司負債虧損的狀況[6]。直至2015年初，退居幕后的創始人李寧重新執掌李寧公司，不到一年的時間，李寧重新將公司扭虧為盈，帶回正常運轉的軌道。在2016年李寧公司公布的財務報表中，李寧公司實現了連續虧損5年后的首次盈利。

2.1.2 李寧公司品牌定位過程

1990—1993年，公司剛剛起步，開拓低端的大眾市場，提升本土的名聲和影響力，成為這一時期公司的品牌定位。1990年李寧公司贊助北京亞運會，1992年巴塞羅那奧運會贊助中國代表隊比賽服裝，并主推奧運系列產品。價格定位方面，李寧公司把消費目標人群定位在當時的中下階層，消費者主要由19—30歲的人群構成，屬于中低端消費市場。

1993—1995年，李寧公司轉向多元化發展，產品由單一體育用品，拓寬至西裝、襯衫、體育器材、文具、化妝品等領域，且大面積覆蓋了國內市場。但在1997年發生了亞洲金融危機，致使公司難以找到市場主攻方向，多家經營不善的子公司面臨著很大難題。在這種緊急情況下，李寧公司又一次進行市場細化，重新選定公司主要目標產業鏈、淘汰過度虧損的子公司，后在北京成立了李寧體育用品公司，將運動服裝、運動鞋、體育配件類產業鏈設為公司的主業。

2000—2004年，李寧公司進行第二次創業。公司在上市后進行重新定位，將籃球系列產品作為其核心產品類別。與多位NBA球星簽訂代言合約，樹立專業化籃球產品的品牌形象，為NBA球星設計專屬簽名球鞋。為吸引更多的青少年消費者，李寧公司贊助舉辦大學生“3+1”籃球賽，在全國9大城市，120所高校，有2 536支參賽隊伍，進行了超過5 300場的比賽[7]。其籃球系列成為了公司的主推產品。

2008年，李寧公司走國際化道路的時機已經逐漸成熟。在俄勒岡州建立的設計研發中心，成為李寧品牌進軍美國市場的前站。但國際化道路并不順暢，公司商標在100多個國家被提前搶注，意味著國際化道路可能會破滅。2010年6月，李寧高調宣布品牌重塑，重新選擇品牌商標、廣告詞、品牌定位。

2010—2012年，重塑后的品牌主要定位“90后”群體，價格也在原來的基礎上做了較大改動，針對的不再是中下層消費水平的群體。一雙原來只要200多元的跑鞋，在重塑后賣到接近400元。這樣突兀的價格變動、過快的消費人群定位，直接導致其國際化道路執行力停滯，也失去了很多國內市場中的老牌消費者。2012年李寧以天價——5年20億贊助CBA職業籃球聯賽，本以為會以籃球作為其核心產品的李寧公司，卻沒有持續推廣籃球相關產品。李寧公司的品牌定位始終不清晰，直接導致了在2012年之后其營業額的不斷虧損。2012—2014 年期間，李寧公司連續3年虧損，累計虧損超過驚人的 31 億元。

2.2 安踏公司上市發展狀況及品牌定位

2.2.1 安踏公司上市發展狀況

2007年7月10日在香港交易所上市后，截至2017年7月3日收盤，安踏體育市值突破700億港元，達703.05億港幣(約611億元人民幣)。這一市值是李寧(128.01億港元)的5.4倍，也是李寧、特步、361°三者之和(255.05億港元)的2.7倍，坐穩了行業龍頭的第一把交椅[8]。2017年7月10號，安踏上市十周年之際，市值突破740億，門店超過9 500家，與耐克、阿迪、安德瑪一同躋身全球四大體育用品公司。

2.2.2 安踏公司的品牌定位過程

2007年前，安踏的定位一直專注于國內市場，價格選擇親民路線，針對中低消費人群，為學生、基層運動隊、部分公司運動隊等提供相關體育用品。

2004年，耐克和李寧都拒絕贊助CBA聯賽后，安踏以3年6 000萬贊助CBA職業聯賽，其產品定位針對籃球。并在同期推出相關產品，如球迷版戰靴，球員版戰衣等等。

2007年，已經滲透進一二三線城市的安踏品牌旗艦店，決定拓寬國際市場。它以籃球為切入點，躋身美國市場，并且簽下了當年的NBA總冠軍成員——凱文加內特為形象代言人。從國內的CBA市場至國外的NBA市場，安踏的品牌定位始終明確，其球鞋及服裝的價格定位，始終面向中低消費階層，沒有因為走國際化道路而盲目提高產品價格。

2009年，安踏收購FILA公司，進行多品牌開發戰略。2015年，公司又對品牌定位進行深一層拓廣，投入ANTA KID(安踏兒童體育用品)方面的體育用品制造，收益頗豐。與2014年相比，遞增幅度為18.73 %和13.87%。

截至2017年6月底，安踏店包括安踏兒童專營店共計9 041家，FILA店(包括FILA KIDS專營店)共有869家，DESCENTE已進駐全國超過10個核心城市購物中心，全國共有21家門店。一直到2017年，CEO丁世忠提出2025年安踏千億計劃，至此安踏公司的品牌定位已處于國內市場的領先地位。

2.3 安踏與李寧公司的品牌定位過程的比較

為了更直觀地比較，將安踏和李寧公司的品牌定位，具體分為三個時間段，并對兩家公司的市場定位、價格定位、人群定位進行區分，以了解在不同的時間段李寧與安踏公司的品牌定位對其營業額的影響(表1)。

表1 安踏公司與李寧公司品牌定位異同

注：上表數據來自黃苗和張繼忠在《中外體育用品品牌營銷策略比較研究》、郭廣在《我國體育用品上市公司發展戰略的多案例分析研究》兩篇文章

從上表可以看出，李寧公司的產品價格始終略高于安踏公司。兩家公司都采用差別定價模式(對于不同的運動品牌有不同的定價策略[9]，對不同的消費人群及運動項目，市場定位都有差異)。李寧公司的消費群體對公司產品的定價比較敏感，而市場導向型的產品定價是要通過對比定價作出相對應的產品定價。研究顯示，如果李寧價格向下調整，極有可能擠壓安踏的產品銷售以及搶占市場。李寧公司始終把公司的市場定位放在中高端品牌市場，安踏公司則定位于中端市場，兩家公司對彼此的市場并沒有較大的影響，消費群體也有部分區別。在兩家公司上市后，對定價及消費人群都有不同程度的改變，李寧公司主要針對“90后”消費者，安踏公司針對“80后”“90后”消費人群。前文提到李寧公司的突兀定位年齡層、價格上調過快的商品，直接導致其營業額下降，與此同時安踏公司則進入了高端市場。

2.4 李寧與安踏公司品牌塑造三核心比較

李寧公司品牌塑造模式延續了傳統的品牌塑造三大法寶,廣告模式、形象代言人模式、實效VI設計模式，具體如下(圖1、圖2)。

圖1 李寧公司品牌塑造模式

圖2 安踏公司品牌塑造模式

通過品牌塑造模式的不同表現，結合李寧與安踏公司的品牌塑造三大法寶進行對比(如表2)。

表2 安踏公司與李寧公司的廣告詞、形象代言人、實效VI對比

(1)廣告語：李寧品牌頻繁更換廣告語的同時，安踏公司僅對廣告語進行一次顛覆性的變更，然后一直沿用至今，其廣告及廣告語，都根據公司清晰的市場細分作出相應改變。分析李寧公司八次變更的廣告語發現：其品牌定位不夠準確，廣告語顯得散和亂，李寧公司現階段的品牌定位無法體現。品牌的成長，是以市場細分為前提的。從公司專業領域拓寬至多品牌戰略，究其根源，李寧公司頻繁更換廣告詞，是由于曾經的“70后”“80后”用戶逐漸變老，新潮的運動產品必須致力于新的粉絲和消費群體。此時的“80后”“90后”逐漸成為消費的主力軍，但卻忽略了“60后”“70后”。過快推出“80后”“90后”廣告文化，使得李寧“重塑”失敗。

(2)形象代言人：安踏是中國第一家采用“體育明星+央視”的品牌代言模式的體育用品公司。當時乒乓球市場并未受人關注，且代言人的待遇也未受商業化的影響。1999年，僅以80萬一年的價格簽下了形象代言人孔令輝。銷售收入從2001年的1億到2006年的12.5億，安踏公司的成功是有目共睹的。其國際形象推廣，主要是通過明星影響力進一步深化和推廣。李寧公司則在大量啟用流行歌手或影視明星的同時卻提倡運動員精神[10]。形象代言人對運動精神的貫徹較為模糊，模糊了消費者對企業形象的認知，直接導致產品銷售停滯不前。重塑之后，李寧對于品牌形象代言人的選擇有所改變，減少了與娛樂圈明星的合作，選擇了俄羅斯跳高女皇伊辛巴耶娃、NBA名人堂球星沙奎爾奧爾等著名運動員，但其前期選擇模糊以及定位不清，直接導致了后期發展滯后。

(3)實效VI(企業視覺設計)：就李寧公司來說，重塑前就被扣上抄襲的帽子，logo被質疑是抄襲耐克，廣告詞被質疑是抄襲阿迪達斯。但在重塑后，創新是有目共睹的，從代言人的簽名產品設計，到廣告的創新及專營店的新裝潢都發生了顛覆性的改變。

2015年7月，李寧公司攜手小米生態鏈企業華米科技，通過與華米科技的跨界合作，推出“烈駿”和“赤兔”兩款智能跑鞋[11]。2016 年 2 月，李寧公司大寧全新品牌體驗店開業，李寧出席并親自體驗。2017年，李寧又和DANSKIN品牌合作，推出女性專屬運動品牌。且在下半年，側重開發兒童市場。2017年，又以5億贊助CBA聯賽，籃球市場依然是李寧主推的救命利器。在虧損31億后，李寧公司終于在2016年盈利1 400萬[12]。相信李寧公司定能重鑄輝煌，王者歸來。

反觀安踏公司，自推出新鞋型后便引發抄襲某國外體育品牌的激烈議論，對品牌代言人的專屬簽名球鞋設計，也總被冠以不用心的名號，如上市初的加內特和隆多的簽名鞋，就曾一度引起激烈討論。但2014年后，安踏對設計大下功夫，不僅聘請知名設計師，還招入曾就職于阿迪公司的管理人員。并于同年設計出“龍服”，作為體育文化交流禮物送給了俄羅斯總統普京。經歷從創新到被認可的安踏，于2012年趕超李寧成為中國體育品牌的領頭羊。

2016年，公司啟動“安踏千億計劃”，為了到2025年實現目標，實施多品牌戰略部署，通過兒童品牌及FILA品牌推廣，實現此目標。相信在不久之后，安踏公司能穩歩前行，帶動國內體育用品市場蓬勃發展。

據香港交易所官網公布的李寧與安踏公司的年度財務報表，兩家公司自上市后營業額具體如下(表3)：

表3 2007—2015年安踏公司與李寧公司營業額財務報表

注：數據由李寧與安踏公司2007—2015年報、兩家公司在香港交易所官網上報的財務報表中整合摘錄[13]

2012年前，安踏公司定位是“品牌批發公司”，除塑造品牌之外，通過訂貨會向經銷商展示商品，再根據訂單生產商品后，將商品交到經銷商手里。表2中，就能看出安踏公司是以品牌塑造為主，交易量多少并不是這一階段的側重點，這一階段安踏公司的營業額始終低于李寧公司。反觀李寧公司，2010年—2011年的品牌換標、商品提價、渠道變革及2012年、2015年管理團隊更替，曾經中國第一運動品牌顯露頹勢。

表4是2017年wind資訊網公布的安踏公司與李寧公司的營收和凈利潤[14]。2011年之后安踏公司營收額雖稍有下降，但在2013年后恢復增勢，一路沖破150億大關。公司基于品牌塑造的前提，改變營銷策略、提升管理團隊素養即產生巨大效益，“晉江系 ”體育品牌公司所具備的共性顯露無疑。

表4 2011—2017安踏與李寧公司營收額與凈利潤

注：資料來自wind資訊，其中2017年數據均為盈利預測

2.5 李寧與安踏公司品牌塑造模式比較啟示

2.5.1 安踏公司品牌塑造模式的啟示

第一，安踏公司對市場定位、價格定位、消費人群定位、市場細化做出清晰細致的研究，體育用品市場與寡頭壟斷市場不同，僅有少數公司占有市場份額。競爭激烈的壟斷競爭市場，側重產品及公司理念，塑造品牌形象滿足消費者的需求，安踏公司始終定位為“草根”形象，著重培養新生代運動員，通過廣告詞“keep moving 永不止步”傳達公司理念，選擇 “草根”代言人，清晰的品牌塑造模式及細致的品牌定位，能深入傳達公司的消費理念。

第二，安踏公司對產品創新及設計創意上略有不足。對鞋類科技創新也不盡人意，特別是企業核心技術的缺乏，導致企業自身未來的發展和推廣都存在問題。安踏公司對VI(企業視覺設計)設計始終不足。品牌能傳達不同的理念，通過VI設計，把無形的品牌塑造轉變為有形化，這也是公司在日后努力的方向。

第三，多品牌戰略發展能夠幫助公司創收，但市場定位不清晰，則應輕裝上陣，淘汰經營不善的子公司、明確市場定位、開拓細分市場、尋找品牌突破口。安踏除主品牌外，旗下還有斐樂(FILA)、迪桑特(DESCENTE)等多個品牌。品牌銷售不難，但品牌塑造、品牌運營及整合才是真正挑戰，安踏公司摸爬滾打幾年才做出斐樂的業績。目前，安踏公司的多品牌戰略在國內市場一騎絕塵。

2.5.2 李寧公司品牌塑造模式的啟示

第一,李寧公司不僅要針對部分消費群體進行單一定位，更應通過市場定位滿足消費者的訴求。公司品牌重塑后，國際化道路使其丟失原有特色，本該從籃球足球入手，但品牌定位的模糊，導致對所有新興出現、外延較廣的運動產品都進行觀望，而失去本應具有的公司特色。

第二，廣告詞訴求不清晰，直接導致消費者對產品理念及功能理解不清晰。未能引起消費者的產品關聯,也未能表達李寧最新廣告詞“Make The Change” (做出改變) 及相關元素，就使得消費者需求量逐漸降低[14]。

第三，品牌代言人的選擇，應與公司理念契合，應選擇契合公司理念的運動員而不是娛樂圈明星，只有對公司產品的準確定位及代言人的廣泛影響力才能共同營造出品牌的專業性及理念。

第四，產品同質化嚴重，老舊的核心科技未能及時更新交替，核心技術“飛甲”“足弓”已使用將近十年且未能創新。在競爭如此激烈的體育品牌市場，走老路意味著被淘汰，只有創新本公司的核心科技，才能得到消費者的認同，在競爭中脫穎而出。

3 結論與建議

3.1 結論

本文通過文獻資料法、比較分析法對李寧公司及安踏公司上市后發展狀況、不同的品牌定位、品牌塑造的核心三要素進行分析比較，并得出以下結論：

李寧公司突兀的年齡層定位及過快的商品上調價格，是導致其營業額下降的主要原因。公司對品牌廣告詞的訴求不清晰，直接導致消費者對產品理念及功能理解的不清晰。在品牌形象代言人的選用上，創業初期過多啟用影視明星，而模糊運動品牌的企業理念。李寧公司在實效VI(企業視覺設計)模式上，始終處于國內的領先地位，從專營店裝潢再到核心科技建立，都被國內其他體育品牌公司爭相模仿，卻難以被超越。

安踏公司年齡層品牌定位清晰、產品推廣及價格定位明確，“草根”及“品牌批發公司”的品牌定位訴求清晰，是其營業額上漲的主要原因。公司選取的廣告詞始終符合企業理念及產品推廣，消費者對產品理念及功能了解清晰。公司對形象代言人模式采用“央視+體育明星”宣傳模式，凸顯品牌理念及大眾需求，選擇品牌代言人也貼合公司“草根”理念，選擇基層運動員及平民體育愛好者。但實效VI(企業視覺設計)模式，安踏公司針對球星專屬系列設計過于單調、相關服裝logo過于普通、核心科技缺乏導致公司品牌塑造的大眾口碑始終低于李寧。

3.2 對國內體育用品公司品牌塑造的建議

2015年產業信息網對2007—2015年體育用品產業增加值的調查數據(如圖3)：體育用品行業增加值每年穩步上升，已于2015年突破2 700億大關，未來幾年里也將穩步上升。2015年國家體育總局的調查數據顯示，現今中國體育產業存在體育用品行業一枝獨秀的情況，中國體育產業79 %的收入來自體育制造業，即體育服飾制造、體育用品制造等；只有18 %的收入來自諸如賽事運營、體育培訓、轉播權等的體育服務業(如表5)。

圖3 2011—2015年體育用品行業增加值情況圖[15]

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體育用品制造業已經是我國體育產業中不可或缺的部分。在歐瑞國際公布的2016年國內體育用品市場份額中(表6)，除國外的Adidas、Nike外，李寧和安踏依然是國內體育用品消費行業的佼佼者[16]。

表6 2016年國內體育用品市場份額

安踏與李寧公司占據國內體育用品品牌的領頭行列，經過二十多年的摸爬滾打，它們早已成為國內其他體育用品公司的目標，它們一舉一動都會受到其他體育用品公司的關注。通過對兩家公司品牌塑造模式及歷程的分析，提出以下對國內體育品牌企業幾點建議：

第一，各大體育品牌不應盲目跟風、設計相似度過高的體育用品，應通過自身品牌定位及創新本品牌體育用品，設計出與公司理念相符合的體育用品。

第二，對品牌市場細分、品牌定位、消費群體等，必須有周全的計劃，且是長期計劃。在企業沒有達到相當影響力及擁有足夠大的公司規模前，要避免采用多品牌戰略，應輕裝上陣，專注點應在提高本品牌的核心產品上。對國際化道路，避免盲目跟風，多數體育品牌更應專注國內市場而避免過早地進入國外市場。

第三，在形象代言人的選取上，要避免因現階段娛樂明星熱度過高，而隨意且大范圍覆蓋地選擇品牌形象代言人，應選擇與公司品牌文化及公司設計理念相符合的形象代言人，更應把現有資源投入到具有影響力和符合公司要求的形象代言人中，提升品牌理念。

第四，應找到本品牌具有突破性的核心科技。Nike、Adidas、UA等世界一流體育品牌公司，都因有屬于本企業專有的核心科技，才在競爭激烈的體育品牌行業中脫穎而出，成為品牌立足的“必殺技”，如Nike的“air zoom”氣墊、Adidas的“boost”發泡材料、UA緊身衣的速干材料等。本土運動品牌要在國際或國內立足，至關重要的是要創造屬于本公司的核心科技。相信在體育產業飛速發展、國家重視體育發展的大條件下，其他的只需以李寧安踏的品牌塑造模式的優勢和不足作為參照，可以創設出足以讓世界驚嘆的“中國制造 ”。