運營商人力資源效能管理的“加減乘除”法則

特約撰稿人|周海華 鄭曉穎

如何在面向互聯網化轉型中實施新治理，推進運營商進入人力資源效能管理新時代，是提升運營商核心競爭力的關鍵點。

在全業務存量與增量焦灼競爭態勢下，從2G到4G時代運營商在營銷上“攻城略地”、在網絡上“全域布局”、在管理上“嘗試變革”，在這“三駕馬車”并駕齊驅行進中，運營商依然采用傳統思維，用“人海”在“紅海”中搏擊、拼殺，以至運營商運營成本居高不下，用工效率、效能低下，用工風險也是“水漲船高”（三大運營商近5年人員總量變化如圖顯示）。

在效能至上的新時代，運營商一方面對互聯網經營管理創新型業務人才求賢若渴；另一方面又面臨著人才浪費、冗員過多、人才閑置、人才配置錯位、戰略性人才快速流失的難題。運營商出現未老先衰的“大企業病”，比如對市場反應遲鈍，企業內部官僚主義、形式主義盛行，機制、體制僵化，員工內在潛能與活力受到約束，相互制造工作，相互提供就業崗位，效率越來越低……運營商陷入“人力資源效能洼地”。

人力資源效能低對運營商互聯網化轉型是一道“硬傷”，也是其需直面的“難題”。

三大痛點

基于運營商組織層面和員工隊伍兩個維度，筆者通過調研及分析認為，在互聯網化轉型中，運營商人力資源效能管理有三大痛點。

機制痛點。運營商的傳統運營模式、機制沒有跟上互聯網化轉型步伐。“運營商思維”難以革除，運營商依然采用傳統模式，在業務、流程、管理邏輯上，沒有從“病根”上進行自我救贖。

“人”的痛點。對于運營商來說，互聯網創新型人才進不來、存量低效能人員退不出去。在人力資源總體運營變革上運營商沒有從戰略和戰術層面上進行互聯網化、系統化思考。

能力痛點。在變革時代，運營商員工能力開發和同步轉型與互聯網時代發展的要求脫節，員工能力素質跟不上運營商發展需求。員工的互聯網化營銷能力、業務能力、創新能力、適應能力、轉型能力等是運營商轉型發展的“致命硬傷”，也是運營商人力資源效能管理的難點。

圖 三大運營商近5年人員總量變化圖

四大法則

提升人力資源效能，第一要提高人均勞產率、人力資本單位產出量；第二要提升人力資源的價值創造能力與人力資本增加值，即人力資本的回報與貢獻率。運營商應立足互聯網轉型大背景，基于互聯網化方式，借力市場化改革，全力推進開展人力資源效能管理。

做加法，運營商需通過創新機制，增加互聯網創新人才，提升人才價值，增加運營商互聯網化轉型發展新動能；做減法，運營商需去人員庫存，減少組織層級，劃小經營；做乘法，運營商要全面推進管理轉型、市場營銷轉型、商業模式創新，提升價值創造；做除法，運營商需擴大分子、縮小分母，提高人員勞動生產率和人力資源效能，提高人力資本質量，優化人力資本結構。

加法：加速效能機制建設、加快用工供給側改革、加強價值創造導向。

激活價值創造要素和價值活力是運營商人力資源效能管理的核心。運營商要聚焦組織和員工兩個價值維度，在機制上做好加法，運用互聯網思維模式，將傳統企業的“價值鏈”改造成互聯網時代的“價值環”，打造以用戶為中心的價值體系，讓每一個組織、員工成為價值創造者，以便提升管理效率和可持續性盈利能力。

從組織維度，運營商需堅持市場化改革方向，加大生產關系變革力度，讓資源在市場配置中提高使用效率與效益，進一步加快“瘦身健體”，加快建立價值創造或人力資源效率模型，建立運營商價值效能的市場化用工配置導向及考核導向，引導運營商各層級關注人力資源管理效能。

從員工維度，加快建立分層分類、客觀公正透明的人力資源效能評估體系，實行用工供給側改革，加快互聯網化人才培育與隊伍建設，加強基礎業務領域員工能力提升與發展轉型，加速對存量員工的內部流動及市場化退出機制的建立。基于員工需求和問題導向，運營商需還構建人力資源效能管理新體系，圍繞全面激勵及員工全生命周期發展，以互聯網化、個性化、差異化、多樣化、區隔化、體系化的人力資源價值認可、激勵、分配體系，提升員工價值創造積極性和源動力。

減法：面向互聯網轉型，重構管理流程，減少管理層級、做小組織，重拳整治，減去“庸懶怠”人員。

以扁平化、平臺化、去中心化開展運營商組織體系重構，減少管理層級，簡政放權，加快建立適應互聯網化轉型的賦能型組織管理模式，為運營商互聯網轉型發展注入新動能。把大企業變成小企業，加快建立一種內部經濟關系，形成因市場而變的“變形蟲”組織形態，從而靈活、快速響應互聯網市場變化，把總體目標分解到每一個小的基層單元，通過價值量化核算和評價，建立獨立核算、自主經營、自主承包、自主創業、劃小運營、合伙人、項目制等模式，激發人力資源的活力，以解決“大企業綜合癥”。

企業不能養懶人、庸人、不創造價值的人，這是企業人力資源效能管理的基本法則。運營商要通過問事、問效、問責等主要手段，出重拳整治各層級人員在業務能力、工作狀態、工作紀律等方面存在的精神懈怠、能力不足、紀律松弛、消極平庸等突出問題。企業要通過專業能力認證、績效考核、企業文化3個抓手，以釘釘子的精神，治庸提能力、治懶增效率、治怠正風氣，重拳開展低能力、低素質、低價值觀人員的優化退出，推動人員能力和狀態轉型，實現“新治理開創新氣象、新動能催生新作為、新生態贏取新成就”的人力資源效能管理新目標。

乘法：提能力、強價值，在員工互聯網能力成長上勤做“乘法”。

在互聯網化轉型中，全員能力短板是運營商轉型的“硬傷”。基于運營商基礎業務領域，運營商沉淀的員工能力在面向互聯網轉型業務及發展模式上，思維和能力沒有跟上互聯網化發展腳步。運營商要盡快實施員工能力轉型與模式再造工程，解決員工能力素質跟不上運營商互聯網化發展轉型需求問題，并通過人力資源動態優化配置能使得員工能力提升與發展同步。

運營商一方面要通過激勵牽引人才能力轉型，需圍繞目標明確、角色定位、責任承擔、能力要求、績效標準、行為規范6個牽引要素，加快能力轉型牽引；另一方面要通過崗位動態優化配置，建立有進有出、能上能下的人崗有效配置、評價約束機制。

除法：面向互聯網，創新業務模式，革除傳統運營模式，聚焦互聯網創新領域，提升人力資源運營效率。

運營商全程全網運營，布點從線下渠道到線上渠道，運營商的人員結構重點安排在實體渠道、線下裝維、客服、客戶經理、直銷等崗位，約占運營商人員總數的70%以上。在互聯網化運營模式下，運營商要革除傳統運營模式和方式，利用互聯網技術和業務優勢，創新互聯網營銷4P/4C體系、用戶觸點模式、用戶服務方式，精準營銷，壓縮實體渠道，推進商業外包運營，基于業務和運營模式轉型，優化人員配置，告別“人海營銷模式”“全員營銷模式”。

另外，運營商需聚焦核心領域，推動人員轉型，將用工資源、激勵資源的重點轉型提前部署至消費互聯網、產業互聯網、工業互聯網等創新領域，革除傳統思維模式及人才運營模式，用互聯網思維設立創新人才特區，用互聯網激勵方式激發價值創造，加速運營商進入人力資源效能管理時代。

五個關注點

1.運營商需關注員工的感知。員工的需求與組織的要求契合度要盡可能同頻同振。

2.運營商采用“高薪興奮劑模式”+“人才價格戰模式”從短期看很有效果，但無法持續。運營商要回歸到權責升級、機制創新，以及不斷開拓事業舞臺的基本面上來。

3.人力資源效能管理機制創新要因勢利導，采用差異化、區隔化的方式和手段。

4.減人不是目的，減多少人、減什么人、怎么減是核心。運營商要基于業務轉型、機制轉型、能力轉型，在“減”上精準實施。

5.人力資源效能管理創新要互聯網化，更要避免唯互聯網化。