我國民營企業員工分享模式的比較研究

程恩富 白紅麗

摘要：民營企業應該實施員工分享在理論和政策層面已有一定共識，但如何分享還需做進一步的研究。員工分享模式可分為利潤分享、虛擬股權分享和員工持股這三種類型，并選取了永輝超市、華為公司、東升房地產營銷策劃公司作為案例進行研究，分析其員工分享的實施背景和操作方案。從分享獲得、分享內容等方面對這三種分享模式進行比較。

關鍵詞：民營企業；利潤分享；員工持股；虛擬股權；共享理念；政治經濟學分配理論

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1007-2101（2018）04-0001-07

一、引言

威茨曼（Weitzman，1984）首先正式提出了員工分享的經濟理論。他針對資本主義經濟蕭條的危機，提出了員工報酬的分享制模式——將工人的工資與企業利潤掛鉤，當經濟蕭條時，企業利潤減少、工人工資自動降低，企業無需通過解雇工人來降低成本，從而能夠減少失業。威茨曼的分享理論主要是為了緩解失業和經濟危機，但隨著員工分享在各國的實踐，逐漸發展成為員工激勵的方式：通過與員工分享企業利潤，使員工對企業有更強的歸屬感和責任心，從而提高工作效率、節約生產成本，最終為企業帶來更多的利潤，也為員工帶來更多收入和福利，實現企業與員工的雙贏。總之，員工分享作為資本主義國家中資本修復的手段之一，可以縮小資本家與工人之間的收入差距，甚至可以使某些工人獲得更多利潤；并能夠推遲經濟危機爆發的時間，延長經濟周期循環（丁曉欽、程恩富，2016）。可以看出，西方分享經濟的最終目的都是為了增加分配主體即資本所有者的利益。而對比之下，中國特色社會主義分享經濟的主體共同占有著分配對象，分配只是內部利益的調節，合理有效的分配能夠帶來正向的收益（李炳炎、徐雷，2017）。

員工分享理論在國外已經有了較大的影響力和實踐基礎，但在我國仍然是方興未艾。一些學者指出，初次分配中資本收入與勞動收入的不均衡導致我國居民收入差距不斷擴大（劉國光，2010；程恩富，2010），因此，要解決收入差距過大就不能僅依靠政府的再分配政策，而是在初次分配中將參與企業的利潤分享，提高員工的收入。黨的十七大報告、《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》《中國共產黨第十八屆中央委員會第五次全體會議公報》都提出要提高勞動報酬在初次分配中的比重、縮小收入分配差距。縮小收入差距，實現共享發展，是當前中國收入分配制度改革的重要目標。員工分享是共享發展的重要內容之一。程言君（2012）、李惠斌（2013）等從馬克思的勞動產權理論進一步為勞動者參與企業利潤分享提供了理論依據。目前，民營企業應該實施員工分享已基本達成了共識，但如何分享還需要進一步的研究。

二、文獻綜述

（一）員工分享模式的分類

米德（1989）最先對分享制的各種模式進行系統的分類和總結，他把分享制分為五種模式：職工股份所有制計劃、勞動者管理的合作社、勞動資本合伙制、利潤分享制和收入分享制等。前面三種分享模式都涉及到了財產所有權的重新安排，而利潤分享制和收入分享制不涉及到財產所有權的重新安排，只涉及到企業剩余索取權的分配問題，屬于勞動報酬形式（柳新元、張銘，2002）。

羅后清（2007）將分享分為三個維度：一是利潤分享，是指企業所有者與職工共同分享企業的利潤的一種分配模式，職工只參與企業的利潤分享而不需要承擔企業的經營虧損和風險，企業根據盈利情況決定是否進行利潤分享以及分享多少；二是企業所有權分享，指企業職工通過獲取企業一定份額的股份，以企業股東的身份享有應有的權利，職工獲取本企業股權的形式大體可分為職工持股計劃（ESOP）和股票期權計劃（SOP）；三是企業經營權分享，是指企業職工通過參加董事會或監事會、設立工廠委員會制度、集體談判制度、工人自治小組制度等形式參與企業的經營管理，該模式是企業職工分享經濟形式進一步深化的體現，是企業職工由經濟民主向政治民主、社會民主的拓展。

丁遠杏（2008）將分享制分為：（1）企業利潤分享，包括普通職工都能參與，如以獎金或其他福利等形式進行分配；（2）企業價值分享，主要有股票期權形式，一般是在高層管理者中實行，現在也發展到一般員工；（3）企業所有權分享制，主要形式是企業職工持股；（4）企業管理權分享制，又稱職工參與制；（5）人員貢獻報酬制。

（二）實踐中的員工分享形式

劉同德（1999）、張為付（2015）將實踐中的利潤分享形式分為：（1）遞延式利潤分享，即企業將部分利潤存入職工特別賬戶，一般分配給每個勞動者的份額不能超過最高工資額的一半，而且利潤分享與勞動者儲蓄捆在一起，分享的利潤通過信托基金保存起來，職工要等到規定的時間才能享用，類似于企業為職工繳納的購房補貼、養老金等，這部分的分享收入可以享受法律規定的稅收優惠。美國以這種形式的利潤分享為主。（2）直接現金式利潤分享，即企業每隔一段時間將利潤的一部分向員工進行分配，通常一年支付一次或兩次，利潤在員工之間的分配中一般包括兩個部分，一部分是基本獎，根據員工月工資的一定倍數發放，另一部分為激勵獎，根據員工的工作成績、能力、資格、職務等綜合評定，體現出不同員工利潤分享的差異性。日德以這種利潤分享形式為主。

孫一平（2008）指出，在實踐中分享制主要有三種形式：利潤分紅、員工持股和EVA分配，其中利潤分紅是早期的分享形式，該模式下的分享比例是事先確定的，按照約定的時間進行分配；員工持股是以股份為分攤基數的利潤權重分成，根據企業股票分紅安排獲得利潤分配；EVA作為一種分享制，就是變利潤分成為EVA創值分成，與其他分享模式的區別在于分配標的的不同。

陳柳（2013）對創新型企業人力資本收益分配模式進行了研究，將收益分配模式主要分為：獎金、年薪制、員工持股計劃、股票期權和管理層收購，其中獎金和年薪制屬于貨幣收益分配方式，員工持股計劃、股票期權和管理層收購屬于權力收益分配方式。并對不同員工的收益分配方式進行了區分，普通型員工適宜采用獎金模式，技術性員工適宜采用年薪、持股計劃等模式，管理型員工適宜采用員工持股計劃、股票期權等模式。

黃速建、余菁（2015）總結了三種不同的企業利潤分享比例的確定方法：一是定比分享法，即將企業收入或利潤的一個固定比例用于對員工的分配，這種方法操作簡單，便于實行；二是達標分享法，即選擇企業利潤、收入、股值、分紅中的一種或幾種指標，該指標達到某一基準值時，超過的部分抽取一定的比例用于對員工的分享；三是差序分享法，即將企業業績指標區分成不同的區間水平，每一區間分別對應著不同的分享比例。

現有文獻在員工分享模式的總體分類和具體形式方面都有了豐富的成果，但在研究方法上側重于描述性分析，基于案例研究的文獻不多；在研究深度上也較少對不同分享模式的深入比較分析。本文在相關文獻的基礎上，將分享模式分為利潤分享、虛擬股權分享和員工持股這三種類型，并通過案例對三種分享模式的實踐操作進行分析。

三、利潤分享模式的實踐：以永輝超市為例

（一）永輝超市員工利潤分享的背景

永輝超市成立于2001年，總部設在福建省福州市，是一家以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼，以實業開發為基礎的大型民營集團企業。永輝超市最大的特色是生鮮經營，是中國大陸首批將生鮮產品引進現代超市的流通企業之一，各門店的生鮮經營面積都達到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、魚等品種一應俱全；在集團總銷售額中，生鮮農副產品的銷售額占到總銷售額50%以上。生鮮經營的難題是如何保持生鮮商品的顏色和品相，如在生鮮商品擺放的時候時注意避免磕碰，并嚴格遵守保鮮程序，這就極大依賴一線員工的責任心和工作態度——在碼放的時候不會出現“隨便丟、隨便砸”的現象，并經常對商品保養和維護等。如果一線員工缺乏責任心，生鮮商品就會很快失去新鮮度，給超市帶來損失。但超市行業的問題是一線員工的工作臟累、收入不高、流動性強，而且缺乏足夠的激勵，即賣多賣少都和員工沒關系、超市的損失也和員工沒關系，其工作積極性也難以保證。

永輝超市經過調研和分析，發現要調動一線員工的積極性、減少損耗和成本并增加銷售收入，僅靠提高員工工資是難以實現的，工資的少量增加給員工的激勵有限，增加太多企業又難以負擔。更重要的是，增加工資給員工帶來的激勵效果是短暫的，不可能長期持續下去。在這一背景下，2013年永輝超市發起了員工利潤分享計劃，又被稱為“門店合伙人”模式：以各門店為利潤分享單元，員工只參與本門店的利潤分享，總部根據歷史數據和銷售量預測制定各門店的業績標準——包括銷售達成率、利潤達成率等指標，在完成指標的前提下增量部分的利潤由總部和門店員工之間進行分享，參與分享的員工從營運部門到后勤部門、從員工到店長，基本實現了全員參與。

（二）永輝超市員工利潤分享方案

永輝超市的利潤分享計劃或“門店合伙人”模式始于2013年，初期只是在部分地區試行，經過2013年和2014年兩年的試行和修正，2015年以公司名義正式發布了《門店合伙人方案》，開始全面推廣這一利潤分享計劃。在實踐中，各地區的利潤分享方案在分配比例、指標設定等也會有一些差異，但其基本的思路和內容是一致的。

1. 參與員工。永輝超市的利潤分享基本實現了全員參與。參與分享的員工包括了店長、店長助理、營運部門一線員工、后勤部門員工，甚至還包括固定的小時工（工作時間≥192小時/月），但不包括培訓生、實習生、寒暑假工以及工作時間小于192小時/月的小時工。對于新入職員工或新轉為正式工的員工，在次月開始參與利潤分享。

2. 利潤分享條件。員工的利潤分享只有在滿足或達成一定的條件才能實施。公司總部根據門店的實際情況確定一些指標，主要包括銷售額指標、利潤指標、毛利率指標等。只有當門店經營情況達到指標要求時才能參與利潤分享，不過對于不同類型的員工其要求的條件也不一樣：如店長、店長助理和后勤人員參與利潤分享的條件是銷售達成率≥100%、利潤總額達成率≥100%；營運部門經理、經理助理、部門公共人員參與利潤分享的條件是部門銷售達成率≥95%、部門毛利達成率≥95%；營運部門各課組成員參與利潤分享的條件是課組銷售達成率≥95%、課組毛利達成率≥95%。

3. 利潤分享基數。雖然門店中各類員工能夠參與分享的條件不同，與各部門或各課組的一些效益指標相關，但各員工分享的利潤基數是一致的，都是與門店的整體利潤相關而不是與部門或課組的利潤相關。在設定了門店利潤指標后，超過指標的部分即增量利潤由總部和門店員工之間分享，分享比例一般為3∶7，即門店員工獲得增量利潤的30%，總部獲得增量利潤的70%，也有門店的分享比例是2∶8或4∶6，不過員工利潤分享的基數（也被稱為“獎金包”）存在上限，總部根據門店的具體情況確定員工可分享的利潤限額。

4. 利潤分配方案。可供分配的利潤或“獎金包”并不是由員工平均分配，永輝超市在方案中也制訂了詳細的利潤在員工之間的分配方案。利潤分配的第一步是按照確定的比例在各級之間分配：店長和店長助理獲得可分配利潤的8%，全部經理級員工獲得可分配利潤的9%，全部課長級員工獲得可分配利潤的13%，其他一般員工獲得可分配利潤的70%。第二步是在各級員工內部進行分配：店長級員工中，店長獲得70%，店長助理得到30%；經理級員工中，每位經理分配的利潤=經理級總利潤÷經理級總份數×對應分配系數；課長級員工中，每位課長分配的利潤=課長級總利潤÷課長級總份數×對應分配系數；一般員工中，每位員工分配的利潤=一般員工總利潤÷員工級總份數×對應分配系數，另外每位員工實際得到的利潤還取決于其出勤系數。而對應分配系數的確定是與部門相關的，按照部門毛利達成率的排名，毛利率達成率排名第一的部門分配系數為1.5（即本部門的經理、助理、課長、員工的分配系數均為1.5），排名第二名的部門為1.3，排名第三名的部門為1.2，第四名的為1.1，后勤部門的分配系數為1.0。

四、虛擬股權分享模式的實踐：以華為技術有限公司為例

（一）華為技術有限公司員工虛擬股權分享的背景

華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）1987年在深圳注冊成立，是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司。公司在2013年成為全球最大的通信設備制造商，2016年實現銷售收入超過5 200億人民幣、營業利潤超過470億人民幣，2017年世界500強排名83位。

華為公司的成功與實行的員工分享制度是分不開的。1990年，為解決員工激勵和內部融資的問題，華為首次提出了員工持股的概念，工作1年以上的員工可以購買公司的股票，股票價格為1元/股，公司稅后利潤的15%用于向員工分紅。通過這種方式，一方面增強了員工的歸屬感、留住了人才；另一方面也解決了民營企業融資難的問題。到1997年，公司注冊資本由成立時的2萬元增加到7 005萬元，其中688名員工持有總計65.15%的股份。

華為早期實施的員工分享方案還不成熟，尤其是在公司股權定價方面，公司股價多年保持1元/股的價格，員工離職時也按此價格回購，引起了離職員工的不滿，以致在2003年發生了華為公司兩名資深員工起訴華為的案例。2001年深圳市政府頒布了《深圳市公司內部員工持股規定》，該規定也適用于民營企業，在規定中允許員工持股會負責員工股份的托管和日常運作，以社團法人登記為公司股東。在這一背景下，華為公司對員工分享制度進行了改革，實施了一種被稱為“虛擬受限股”的持股模式。虛擬受限股是華為控股有限公司工會授予華為員工的一種特殊股票，持有該虛擬股權的員工并不是公司真正意義上的股東，只享有對應的分紅權和股票增值權益。華為目前實行的員工分享模式與早期的分享模式最大的區別是股權價值不再是固定的1元/股，而是與公司凈資產價值相關。

雖然華為實施了員工股權分享模式，但員工獲得的并不是公司真正的股權。從法律上來說，目前華為技術有限公司是由華為控股投資有限公司100%持股，而華為控股有限公司的股東有兩個——工會委員會持股98.99%，任正非個人股東持股1.01%，員工獲得的虛擬股權是由工會委員會授予的。截至到2016年12月31日，華為員工總數約18萬人，持有虛擬股權的員工8.11萬人。

（二）華為公司員工虛擬股權分享方案

華為的員工分享方案主要分為兩個階段：一是1990—2000年實施的內部股權方案；二是2001—2012年實施的虛擬受限股分享方案。

1990—2000年實施的員工內部股權方案主要內容為：（1）參與的員工為工作1年以上的員工；（2）員工可以購買的股票數量取決于其級別、績效等指標；（3）員工購買股票的價格為1元/股，對于資金不足的員工，公司協助其從銀行貸款來購買股票；（4）員工持股收益主要來自于分紅，公司每年將凈利潤的15%用于分紅，而其持有的股票價值不變，不能獲得股票增值的收益；（5）員工持有的股權不能轉讓和出售，離職時其所持股票由公司按購買時的價格1元/股回購；（6）工會作為公司的股東，代表員工管理持有的股份，員工并不真正具有股東的身份。從該員工分享方案的內容可以看出，華為公司的早期員工分享本質上是虛擬股權分享模式，員工持有的并不是公司的真實股權和所有權，而只是一種虛擬的股權——持股員工只有分紅權而沒有法律上股東享有的其他權利。

2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》，該“虛擬受限股”分享方案的主要內容為：（1）員工獲得的股權是公司股東——華為工會授予的一種虛擬股權，雙方通過合同約定員工的權利和義務關系，員工不是法律上的股東，不享有股東的完整權力；（2）每年公司會根據員工的工作業績和對公司的貢獻，確定其可獲得的股份數；（3）員工購買公司股票的價格不再是固定的值，而是根據公司當年凈資產估值來確定股票價格，凈資產的計算參照畢馬威公司的審計報告；（4）員工的收益不僅來自于股票的分紅，還可獲得公司凈資產增值的部分，當公司凈資產增加、股票增值時，員工可以按照股票對應的當年凈資產價值選擇兌現其持有的股權，但一般員工每年兌換股份不得超過其本人持股額的1/4，中高層員工不得超過1/10；（5）員工持有的股權不得轉讓和出售，員工離職經審核后可以按照當年股票價值由公司回購；（6）持股員工不直接具有股東對應的表決權、選舉權等，但可以選舉或被選舉為股東代表——由持股員工選出51人作為代表，然后51名代表中再輪流選出13人作為董事會成員、5人擔任監事會的成員；（7）公司協助員工解決購買股票的資金問題——員工購買股票是一般只需繳納15%的金額，其余85%有公司聯合銀行以“個人助業貸款”的方式解決，減輕了員工的資金壓力。在實施過程中，這一方案也在一些方面進行了微調，如在2008年實行飽和配股制——即根據級別規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股，這一方案限制了老員工的持股數量，但對新的員工產生了極大的激勵；另外，由于國家金融監管政策的變化，2012年華為停止了聯合金融機構為員工購買虛擬股提供貸款的操作，員工購買虛擬受限股只能通過自籌資買。

華為公司先后實施的這兩種員工股權分享方案，在本質上都屬于虛擬股權分享模式——員工擁有的只是公司的虛擬股權而不是真正意義上的股權，后一種方案相比前一種方案在操作方面更加規范和完善，也更加接近于員工持股模式。如員工購買股票或者公司回購股票的價格依據實際的股票價值來確定，而不是一個象征性的或名義的價格，并且持股員工除收益權外也在一定程度上擁有了決策權，可以選舉或被選舉為股東代表。

五、員工持股分享模式的實踐——以東升房產公司為例

（一）東升公司員工持股的實施背景

東升房地產營銷策劃公司（簡稱“東升公司”）公司是一家主要從事房屋托管和租賃的民營小微企業，公司成立于2016年3月，注冊資本10萬元，注冊地鄭州。公司成立時共有三個自然人股東杜××、李××和馬××，分別持股50%、25%和25%，杜××擔任公司的法人代表和總經理。

由于鄭州市在城中村的改造中，城中村中原有便宜出租房被取締，一些租客無力承擔整套房屋的房租，因而專業的房屋托管租賃公司便應運而生。公司的主要業務是向房東整租后，分割出租給單個租客，并從中賺取價差。公司成立后主要在鄭東新區祭城片區開展此類業務，2017年2月成立五洲分部，2017年9月成立曼哈頓分部。截止2017年底，公司共有員工16人，其中總店10人、曼哈頓分部4人，五洲分部2人。托管房屋共126套，其中總店托管90套，曼哈頓分部托管21套，五洲分部托管15套。

公司所在行業的特點是員工流動性大并且進入壁壘低，經常出現員工工作一段時間后離職自己開公司的情況。股東之一的馬××原來就是在同行業的一家公司工作，因對公司待遇不滿遂與同學合作成立了這家公司。員工離職不僅影響公司業務開展還可能會給公司帶來競爭對手，因此隨著公司業務的發展和盈利水平的提升，公司三位原始股東開始考慮增加員工尤其是創始員工的待遇并留住這些員工。另外，隨著公司因業務發展要到其他片區設立分部和開拓新的市場，對于派往新的市場的員工，也需要給與一定的激勵。2017年10月在曼哈頓分部成立時公司開始正式實施員工持股制度。

（二）東升公司員工持股的實施方案

1. 員工持股的實施單位。東升公司在計劃實施員工持股時，面臨的第一個問題就是員工分享的股份是以公司為單位還是以分部為單位，對此公司三位原始股東和擬參股員工有著不同的意見。公司大股東及法人代表杜某認為應以分部的股份與員工進行分享，其理由一是公司的股份有限，還要考慮創始人保留控制權，可以與員工分享的股份并不多，隨著員工人數原來越多，遲早會達到極限；二是以公司為單位進行員工分享，參股員工難以體現差別，將來可能出現“吃大鍋飯”的情況。在杜某的堅持下，公司確定以新成立的分部為單位與員工分享股份。

2. 參股員工。在新成立曼哈頓分部時，公司派出兩名骨干員工作為管理者和市場開拓者，這兩名員工可以而且必須參與該子公司的股份分享。另外，在公司工作1年以上的其他員工，也可以自愿參與該子公司的股份分享，其中有3名員工愿意參與。公司成立后不再向新招聘的員工進行股份分享，但他們可以按照以上條件參與未來其他子公司的股份分享。

3. 員工持股比例的分配。對于新成立的曼哈頓分部，公司出資15萬元，占股70%。公司持有的70%股份中，拿出20%的分紅股無償給予給兩名管理者和開拓者員工，每人占10%。但這20%的股份只是一種虛擬股權——只有分紅權沒有其他相應的股東權利，如表決權、轉讓權等，而且公司保留無償收回的權力，當員工離開該子公司其持有的分紅股權自動取消。另外，30%的股份由員工有償購買，其持股比例主要取決于員工支付的費用，與員工的業績、工齡等特征無關。

4. 股份價值的確定。由于公司沒有上市，不能通過市場交易的方式形成股票價格，而且作為基本無資產的中介公司也難以通過資產評估方式來評估公司價值，因而當員工購買公司股份時，就難以公平合理地確定公司股份的價值。當時有人提出按照母公司的出資和所占股份來確定股份價值，但一方面母公司的股份中有20%無償給予子公司的開拓者員工，實際的分紅比例只有50%；另一方面母公司對子公司提供了品牌使用和資源支持，這部分也應該有價值體現，因此以母公司出資額和占股比例來確定價值就存在不合理之處。另外，公司大部分員工工作時間較多個人積蓄少，過高的出資額也無力承擔，最終的方案是由參股員工競價的方法來確定各自的出資額度和持股比例：每個參股員工根據自己的意愿和能力出資，加總后得到總出資額，每個人的出資額除以總出資額乘以30%就得到該員工的的占股比例。

5. 員工持股的權利界定。員工持有的股票有分紅股和普通股兩種。分紅股（持股協議中稱為“獎勵股”）只享有分紅權，而且公司有權根據經營狀況和持股員工的工作業績，全部或部分收回員工的分紅股。有員工出資購買的股權則享有普通股的權利，但也有一些限制：一是協議簽訂兩年內員工所持股份不得轉讓，如果員工離職則由公司按原出資額收回員工所持有的股份，滿兩年后則永久持有，可以轉讓并且離職公司也不得收回；二是滿兩年后持股員工有權轉讓所持股份，但應優先轉讓本公司員工，公司員工無人認購才可以轉讓給外部員工。

6. 股利分配制度。公司股權分紅每年一次，一般在下一年元月底前分配本年度的股利。分配基數為年度凈利潤的70%，剩余30%作為公司的發展基金。如果員工退股，公司把歷年留存的發展基金按持股比例一次性返回給員工。為了保障持股員工利益，公司對不同的子公司分開設立賬戶、單獨結算，并且財務信息公開透明，持股員工可以隨時查看公司的財務情況。

六、員工分享模式的比較

利潤分享模式是指企業在按照市場價格支付了員工個人工資之外，將企業利潤中的一部分按照對應的份額分配給員工，企業利潤中用于分配的比例以及每個員工可得的份額一般在事前已經確定，分享次數有一年一次、一年兩次、一季度一次等。利潤分享制與獎金或績效的不同之處在于，員工的所得不是取決于個人的績效，而是取決于企業整體的利潤。按照利潤的界定不同，利潤分享模式在實踐中有收益分享、凈利潤分享、EVA分享等多種形式；按照利潤分享的支付方式有現金現付式和遞延式，現金現付式是指企業將員工當期應得的利潤直接給與員工，遞延式是指企業將員工應得利潤存入信托基金或儲蓄基金等中的員工個人賬戶，在到達規定儲存期限（通常要5年以后甚至退休時）前不能支取；按照利潤分享比例，有定比分享法——即將企業利潤的一個固定比例用于對員工的分配，達標分享法——即企業利潤指標達到某一基準值時，超過的部分抽取一定的比例用于對員工的分享，差序分享法——即將企業利潤指標區分成不同的區間水平，每一區間分別對應著不同的分享比例；按照利潤分配的份額，有平均分配式——即將待分配利潤或待分配利潤的一部分平均分配給參與分配的員工，激勵的分配式——根據員工的工作成績、能力、資格、職務等綜合評定其應得的利潤分配份額，一般的利潤分享計劃同時包含這兩個部分。

員工持股分享模式（ESOP）是指經由企業某種制度安排，使企業內部員工獲得本企業的股權，由此擁有企業的所有權并派生出對公司資產的支配權和收益分享權。該模式的特點主要在于：（1）持股者的身份為本企業員工，持股員工的范圍也具有一定的廣泛性，大部分企業員工都能參與；（2）員工對企業股份的獲得是由企業統一組織和安排的，而非通過市場交易獲得，獲得形式以有償購買為主（企業通常對員工購買股份提供貸款等資金支持），其價格和每個員工可以獲得的份額一般也是事先確定的；（3）員工獲得股份后，享有企業的所有權，可以憑借股東的身份參與企業的利益分配和以某種方式參與企業治理；（4）員工獲得的股份在退出方面有一定的限制，需要在達到一定的年限或滿足一定的條件才允許轉讓。員工持股分享模式還有一些其他形式的變種，如員工持股信托模式（ESOT）是企業從員工的薪酬及發放的現金紅利中提取一部分交給受托人（員工持股信托機構）用于購買企業的股票，并由信托機構代為行使股東權利及履行股東義務，而員工作為受益人獲取利益的一種信托持股制度，在該模式下員工將自己擁有的企業股份及對應的所有權轉交給了受托人，僅保留了對信托財產的收益權。另一種常見的變種形式是員工股票期權分享，即企業通過某種程序或制度安排賦予員工一項權利——允許被授權員工在未來特定時間內以某一約定的價格購買本公司一定數量的股票，員工可以行使該權利也可以放棄該權利，該模式側重于對企業未來收益的分享，員工的獲益主要來自于行權時股票價格的利差。

虛擬股權分享模式是指企業以無償或較低的價格授予員工一定股份的分紅權力，而股權并沒有真正的配與員工，獲得虛擬股權的員工可以通過企業的分紅獲得一定的收益，但不具有常規股權的表決權和所有權，而且這種虛擬股權也不能交易或者轉贈送。虛擬股權分享模式介于利潤分享和持股分享之間，兼有這兩種模式的一些特點，主要包括：（1）虛擬股權分享授予的是員工分紅的權利，員工獲得的收益的多少取決于其占有的虛擬股權比例，而且這種比例是穩定的，避免了利潤分享模式中分配比例的不確定性和復雜性；（2）虛擬股權分享模式中，員工獲得的只是虛擬股權而不是實際股權，避免了股權變動在工商登記等法律程序，而且這種虛擬股權不享有表決權和對公司資產的所有權，也避免了股權分散給公司治理帶來的不確定性；（3）虛擬股權分享模式中，虛擬股權的授予和退出相對比較靈活方便。在實踐中，這種分享模式也有多種形式，一般形式下虛擬分享權是免費給予員工的，當員工離職時自動收回，而有的虛擬股權分享模式則需要員工支付一定的價格獲得這種分享權，員工離開時企業也對分享權進行回購。

三種類型的分享模式特征比較如表1所示：

參考文獻：

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A Comparative Study on Employee Sharing Model in China's Private Enterprises

Cheng Enfu，Bai Hongli

（School of Marxism，Shanghai University of Finance and Economics，Shanghai 200433，China）

Abstract： There is a certain consensus that private enterprises should implement employee sharing at the theoretical and policy level， but further research is needed on how to share. Employee share mode can be divided into the profit sharing， virtual equity sharing and employee share three types， and selected the Yonghui supermarket， Huawei company， Dongsheng real estate marketing planning company as a case study， analyze the background and operation plan of its employee share implementation. On this basis， authors compared these three share modes from sharing profit and sharing content， etc.

Key words： private enterprises， profit sharing， employee stock ownership， virtual equity， sharing ideas， political economy distribution theory