集團公司財務管理模式問題探討

□（杭州市城市建設投資集團有限公司 浙江杭州310000）

一、集團公司財務管理特點及模式

集團公司財務管理具有管理多元化、決策多層次化和關聯交易經常化的特點。在此特點下，根據管理決策權的集中程度，集團財務管理模式可分為集權型、分權型和混合型三種。集權型模式下，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權；分權型模式下，母公司不干預子公司的具體經營管理，只對子公司的重大財務事項進行決策或審批，互相保持獨立；而混合型模式則是在對集權型和分權型兩種極端模式進行融合的基礎上所設置。

從利弊看，極端的集權有利于母公司發揮財務調控功能，但也抑制了子公司的靈活性和創造性；極端的分權下子公司對市場的反映更快速，但也不利于資源的整合利用，有可能損害集團公司整體和大局利益。而混合型財務管理模式融合了集權和分權模式，較好地克服了極端的集權和極端的分權的缺點。

二、集團公司財務管理模式現狀

財務管理模式的選擇，對于企業資源合理配置和高效有序運行，實現企業價值最大化具有戰略意義。

（一）C集團成立背景。C集團成立于2003年，由H市政府發文，將當時歸屬于市建委系統、市政公用系統、市房管局直屬的房地產開發公司和市經委所屬的熱電集團等單位的國有資產劃入，授權經營，兼負政府融資平臺功能。成立之初，經營范圍涵蓋了公交、燃氣、水務、環境、熱電、房地產、城建科研、市政和建筑工程共九類行業。由于先有子公司后有母公司的歷史特點，從成立背景分析，當時的財務管理面臨以下狀況：（1）缺乏統一的制度規范，對子公司監管力明顯不足。（2）財務信息化程度分散。各子公司、甚至同一子公司下各孫公司之間的財務軟件、科目設置、報表格式等不盡相同，影響會計信息的準確性。（3）子公司資金狀況差異較大：所屬房地產企業受行業特點影響資產負債率普遍較高，對外部融資需求較大；而市政公用企業由于特許經營壟斷，現金流狀況較好，資金沉淀富余。

（二）現有模式下的具體措施。基于上述歷史特點，經過長期實踐，集團逐漸建立起了分權偏混合的財務管理模式。具體措施如下：

1.健全財務管理制度。集團制定了會計核算辦法、全面預算管理辦法、所屬企業對外擔保規定、對外借款管理辦法、關于規范資金存放等財務事項的管理辦法、財務聯系人管理辦法等財務管理制度。通過制度規范使財務管控自上而下有章可循，符合現代企業管理要求。

2.建立財務信息一體化平臺。財務信息系統一體化是加強財務管控的必要條件。集團借助用友NC系統，通過兩年并行，將全級次子公司的財務軟件進行了統一，建立起一體化平臺，母公司可以實時查詢子公司的憑證、賬簿及報表。在后續具體操作上，一是對合并范圍內全級次子企業的一級科目和主要二級科目、財務報表格式的設置權限收歸母公司，便于母公司結合已制定的《會計核算辦法》等制度規范核算和匯總；二是通過輔助賬簿和協同憑證，對關聯往來和關聯交易的入賬進行實時核對，減少由于信息不對稱造成的未抵銷或少抵銷，避免虛增資產或利潤；三是通過實時共享財務信息，母公司對子公司相關財務處理及時指導，規避財務風險，實現事前和事中監督。

3.成立資金結算中心，強化資金管控。集團以資金管理為主線，通過建立資金結算中心，達到對資金的合理配置。以“現金池”模式，通過與戰略合作銀行簽訂第三方協議，將全資控股子公司銀行賬戶納入“集團賬戶”，母公司據此享有一定透支額，并可委貸、內借資金給子公司；在資金納入率上，則要求子公司達到一定考核比例。資金結算中心的成立，一方面可利用網上銀行查詢實現對子公司的實時監控；另一方面可利用“集團賬戶”歸集運營資金和閑置資金，利用銀行給予的資金調撥功能開展資金運作。同時，集團還加強對全資控股子公司對外出借、擔保資金的管控，子公司發行債券等重大融資事項和重大資產處置、增資擴股方案、利潤分配方案和彌補虧損方案等重大事項也必須報母公司審批。

4.推行全面預算管理。從試點到全級次推行，集團初步搭建了全面預算管理體系。預算內容具體包括資產負債、損益費用、現金流量、投資、籌資、擔保出借、捐贈、履職待遇、工資薪酬等各項明細。預算周期包括：年初預算、年中預算調整和年末預算決算。管理權限上實行逐級管理，全面預算報告須以董事會決議的形式向上一級報備，對預算調整超過5%—10%的主要預指標也需報備。同時，母公司年末聘請中介機構對全級次主要預算考核指標的執行情況開展專項審計，預算偏差率直接與子公司績效考核掛鉤，以確保預算管控效果。

5.委派財務聯系人。集團實行向全資控股子企業委派財務聯系人制度。財務聯系人承擔上傳下達的溝通紐帶作用，負責協助母公司進行財務監督，按月向母公司提交工作記錄，母公司定期召集例會。子公司還需要對財務聯絡人實行重大事項報告，具體包括：1 000萬元以上的固定資產投資以及全部的股權投資和對外捐贈、產權轉讓、資產重組；1 000萬元以上的資金調度及使用；計提核銷壞賬損失、不良資產處置等。這對于切實維護投資權益發揮了積極的作用。

三、新形勢下集團財務管理模式的分析評價

（一）現狀分析。

1.宏觀政策角度。C集團在成立之初，基于H政府劃入的資產和這些資產所涉及的城市資源和城建財政性資金，還承擔著政府融資平臺的功能，公司成立以來為H市的城市基礎設施建設投資做出了巨大的貢獻。但是2009年在寬松的融資環境及有關投資政策的刺激下，地方政府隱性債務規模快速攀升。2010年開始，國家相繼出臺了對地方政府融資平臺的清理和監管政策。在此宏觀背景下，C集團政府融資平臺功能趨于弱化，原先H市全部通過C集團劃撥至各建設單位的城市維護建設資金也改用直撥模式。這就倒逼C集團從戰略發展角度實現自我轉型，從增強造血功能上下功夫，通過實施有效的經營性資產投資并獲利來增強企業的持續盈利能力和穩定現金流，這也對其財務管理提出了更新的要求。

2.企業自身角度。C集團經過十五年發展，已經走過理順財務關系的初期階段。目前進入“十三五”規劃的中期，從戰略上看，集團以“兩個效益最大化（社會效益和經濟效益）”為定位，堅持走“大發展、大投資、大建設、大改革、大安全”。筆者選取C集團成立初（2003年）、“十二五”規劃初（2011年）、“十二五”規劃末即“十三五”規劃初（2015年）以及最近一期（2017年）的主要財務指標進行對比（見表1）。

從以上財務指標分析可以發現：（1）資產規模大幅增加（由總資產、凈資產指標體現）。（2）對外投資擴張收益增加（由長期股權投資、子企業數量指標和投資收益指標體現）。（3）貨幣資金穩定但自有資金比重下降（由貨幣資金余額和資產負債率指標體現），這也說明企業“十三五”階段對外投資加大且未完全進入回報期。（4）市政公用企業受財政支持影響較大，因此補貼前合并營業利潤率為負數；且由于人工材料等成本逐年增加，總體盈利能力偏弱。

C集團具體的財務管理措施大多是在“十二五”初期制定，且近幾年即使有修訂，也僅是對具體條款的細化和調整，管理模式已不能完全滿足公司現有的總體戰略和發展狀況。

（二）存在的問題。

1.集團內同業問題使整體經營優勢降低，財務調控功能弱化。同業問題在集團全資控股企業一定范圍內存在。據統計，開展房地產開發業務的有7家，開展房屋租賃及物業管理的有10家，開展工程代建的有6家，開展管道安裝及施工業務的有4家，開展金融類金融業務的有3家……由于子公司開展對外投資缺乏協作，業務協同效應不高，發展的規模和專業性明顯受限，形成1+1＜2的局面，不利于集團整體業務拓展和競爭力提高，當母子公司、子子公司之間不能協調發展時，財務管控功能弱化，產生一定的財務風險。

2.子公司對母公司存在資金依賴，使資金效率降低。集團母公司由于資產規模上的優勢，在資本市場上占有主導地位。因而，子公司會通過內借或委貸的形式向資金結算中心申請資金調劑，一定程度上對母公司存在資金依賴。這就可能導致：（1）資金不當投入。部分子公司在項目投資及運營初期靠母公司資金支持，有可能使母公司間接將資金投入目前國家政策不鼓勵或風險較高的行業。如在國家對房地產市場實施嚴厲調控下，房地產子公司由于在資本市場上獲取資金較為困難，就通過向母公司申請資金調劑，開展高價土地競拍，增加了集團的投資風險。（2）資金長期占用。部分子公司在投資進入較為穩定的經營收益期后，仍然會以展期的形式向母公司申請借款或占用應付賬款，而不是考慮如何優化報表結構，提高自身融資能力。影響了集團整體資金運轉的順暢，降低了資金周轉率和利潤率。

表1 C集團主要財務指標對比 單位:億元

3.子公司加強投資的同時，降本增效的意識不強。在現有戰略的指引下，各子公司積極著力于對外投資，意圖通過投資產生效益，通過購并重組等資本運作將企業做強做大，但降本增效的意識明顯不足，對如何利用現有優勢降低成本費用缺乏具體措施。在投資尚未進入回報期階段，隨著各項費用成本的投入，尤其是資金成本的沉淀，將直接影響集團的核心競爭力。

四、集團財務管理模式的完善

（一）總體思路。筆者認為，集團財務管理模式的構建，應充分遵循權力適當原則和責權利均衡原則。應在保證集團母公司集中必要的財務管理權限上實行適當的分權，且權限的分配和責任的承擔應達到對稱均衡。構建依據上則應充分考慮戰略和企業發展。一方面，要與公司整體發展戰略相符，另一方面要認識到不同發展階段面臨的不同問題，認識到由于各子公

（二）具體措施。集權與分權相融的混合型財務管理模式，可與C集團現有戰略和發展階段相匹配。要在現有模式上進一步加強管控，降低風險，提高效益。具體措施有：司對集團戰略意圖的認識不同，在管理決策自主權上存在差異。

1.基于一體化財務戰略，強化內控體系。要在集團公司總戰略基礎上，強調一體化的財務戰略，并以內控體系的規范作為實現的途徑。通過建立完善的企業內控體系，實現母子公司發展的協調均衡，通過約束機制有效防范風險。要在抓好制度執行、強化考核機制的同時，結合集團發展的新趨勢動態分析財務管理新需求，增強內控體系搭建的前瞻性。

2.開展資金風險評估和預警管理。一是要在現有資金管理模式上，進一步強調集權，提高對子公司資金納入率和納入范圍的考核，提高閑置資金的使用率；二是要加強資金投向管理，強調資金預警監督功能，母公司應適時開展對子公司的資金風險測評，引導其資金投向，優化資金分布，提高整體資金運作水平。

3.強化滾動預算，完善業績評價。在條件允許的情況下集團應考慮全級次推行滾動預算編制方法，以規避子公司為實現考核目標，通過增量預算法蓄意使預算松弛，使預算管理及考核流于形式。一方面要強化成本預算管理，促進子公司降本增效；另一方面要強化資金預算管理，對大額資金流動進行監控，規范子公司資金行為，降低財務風險。最后要加強預算執行考核，將預算執行偏差與績效考核全面掛鉤。

總之，集團公司財務管理模式的構建及具體措施的實行，應結合企業發展實際，隨經營管理狀況適當調整，最終達到財務與業務相集成，提高資本運作效率，實現內部監督與預警的功能。集團公司財務管理模式的構建和完善將是企業財務管理領域的長期探索。