以客戶為中心的供應模式構建與實施

/中國運載火箭技術研究院物流中心

隨著“十三五”期間市場化轉型的逐步深入,中國運載火箭技術研究院的型號任務高強密度發射常態化及型號研制批生產任務劇增,型號研制周期越來越緊,物資備料周期越來越短。面對這個大環境,中國運載火箭技術研究院物流中心的運營模式必須朝著“精細化、一體化、信息化”方向轉變,如何打造物流中心乃至航天物流“領跑者”的品牌形象成為新的發展目標。同時,為了讓企業朝著更加良好的運營狀態提升和改進,如何有效控制“兩金”規模也成為物流中心面臨的迫切需要解決的問題。

針對新形勢下研究院航天型號科研生產特點,物流中心以“一站式服務”的經營理念調整供應模式,提高供應工作效率,改善與客戶關系,同時有效壓縮“兩金”規模。

一、現狀及存在的問題

1.供應現狀

一是供應全流程人員各司其職，無專門的客戶服務負責人。

目前,物流中心型號物資供應主流程,如圖1所示。包括5個一級流程、18個二級流程,其中涉及的業務部門主要包括型號采購、檢測、配送3個部門,還涉及負責供方評價與質量的質量部門、負責價格管理的科研計劃處、負責系統維護和培訓的綜合管理處等管理部門。此外,由于型號物資種類繁多,僅以非金屬物資為例,下分橡膠、樹脂、膠粘劑、涂料等10余個子一級品種,上百個子二級品種,因此客戶面臨的最直接問題是很難分清自己面對的問題應該找誰來解答。而物流中心雖然設置了1個客戶投訴熱線,并且對客戶服務工作有相關考核機制,但是依舊很難將從需求接收到客戶簽收后的問題全部解決。

二是客戶提出的需求難實現，對物流中心的供應難度認可度較低。

圖1 型號物資供應主流程

“兵馬未動,糧草先行”,對于型號生產任務而言,最先啟動的是物資的供應。但面對高密度發射和型號批生產,供應商生產周期的不確定性導致供應周期的不確定性,市場、質量、技術甚至管理問題也可能導致供應周期的不確定性。面對如此復雜的外部環境,物流中心和客戶之間的溝通顯得尤為重要。但是,由于保密等要求限制,物流中心不可能像市場上的物流企業一樣進行自我宣傳和介紹,導致客戶很難理解物流中心的供應難度,使得供應工作陷入了一個供需矛盾日益凸顯、用戶滿意度得不到提升、回款難度增大、物流中心資金運轉困難的惡性循環之中。

2.主要問題

一是客戶服務機制不完善。

物流中心還需加強對客戶服務方面的重視程度,客戶滿意度影響的不止是對物流中心的評價和打分,優質的服務更是提高雙方效率的有效方式。

二是溝通交流通道不順暢。

與客戶溝通交流的通道不順暢,需建立無縫對接的溝通渠道,保證信息及時、通暢。

3.供應模式新思路

一是加強客戶服務工作,設立集物資供應全生命周期的需求監控、供應協調、售后服務、回款責任于一體的需求管理團隊,與客戶無縫對接,快速摸清客戶實際需求并迅速作出供應保障。

二是通過管理模式壓縮人力成本,壓控“兩金”規模。

三是推行“一站式服務”,牢固樹立客戶至上的服務意識,切實讓客戶感受到一站式服務的優質體驗,打造物流中心乃至航天物流“領跑者”的良好形象和口碑。

二、供應模式構建與實施

1.客戶需求分類分析

客戶對物流中心的需求總體上可簡單總結為“好、快、省”,具體要求如下:一是供貨物資本身質量有保障,對待客戶服務態度好;二是物資供應周期短,遇到問題快速反應解決;三是與供應商談價能力強、價格低,服務費用加成比例低。

2.以客戶為中心的供應模式構建

經過進一步歸類,以客戶為中心的供應模式建設重點如圖2所示。

客戶為中心的供應模式是以客戶需求為牽引,通過與客戶單位建立有效可行的溝通交流方式,共同對型號物資需求進行預測把控、梳理整合、問題解決、改進等,實現與客戶一體化、內控采購一體化的科學采購供應模式。

客戶為中心的供應模式區別于以往供應模式的主要優勢包括以下幾點(見圖3):一是客戶與物流中心接口唯一化,有效改善客戶體驗且保證信息傳遞唯一有效;二是合理分配人力資源,通過管理模式的調整,在不增加人力成本的前提下提升了工作效率;三是客戶服務工作與回款責任綁定,客戶滿意度提升,回款情況改善,保障供應鏈資金流。

圖2 客戶關注供應模式重點

圖3 傳統供應模式與以客戶為中心供應模式對比

通過以客戶為中心的供應模式的全過程策劃、所有各方協調,確保項目的順利實施;采用項目管理方法,通過優化重組團隊、制定職責、落實實施,確保項目經濟效益目標的實現。最終實現在型號任務需求周期短、資金周轉難、庫存控制形勢嚴峻的情況下,有效解決客戶滿意度不高、“兩金”規模居高不下、精細管理造成的人力資源不足等問題。

3.以客戶為中心的供應模式實施

針對客戶各方面的要求和需求,有針對性地制定供應策略。

一是改革創新管理模式，提升工作效率。

以往按物資本身屬性分類進行區分,設置分工,客戶與物流中心呈現點對點的溝通模式,傳統的物資庫存管理ABC分類法的標準是一維標準,只能根據物資成本這一種標準將采購對象劃分為A、B、C類,忽視了其它重要的標準。此模式的弊端主要有2點:業務人員全流程同時負責工作和協調,遇到問題處理溝通的工作效率較低;單點失效較為嚴重,各環節一旦有溝通不暢的情況,就會嚴重影響全流程效率。

新模式創新性地提出以客戶為中心、營造以客戶為中心的物資供應文化,設立集物資供應全生命周期的需求監控、供應協調、售后服務、回款責任于一體的需求管理團隊,按照“1個加法2個減法原則”做到:需求管理人員與客戶無縫對接,快速摸清客戶實際需求并迅速作出供應保障;減少了客戶與物流中心各環節負責人溝通的工作,客戶提出的問題只需找一個專門需求管理人員即可,極大減少了客戶問詢溝通的時間;減少了具體業務人員與客戶溝通和與上下游溝通的工作,統一由需求人員溝通,以需求人員指令為準,常規到貨由專人與配送部交接,減少了采購部門由于下庫房所浪費的時間。

二是注重客戶滿意度，全力推行“一站式服務”。

首次在研究院內與研究院外推行“一站式服務”,牢固樹立客戶至上的服務意識,保障每一個客戶、每一個型號、每一條需求都有人負責。只要客戶有問題,都主動承擔供應全流程溝通協調工作,直至問題妥善解決,做到有問必答,切實讓客戶感受到一站式服務的優質體驗。

新模式不僅主動處理客戶問題,同時做到與客戶聯合開展3年滾動備料、難點短線物資梳理、通用料管理等工作,充分征詢客戶的意見和建議,并結合設置微信客戶服務熱線群、用戶月度走訪座談等新形式,使顧客滿意度得到明顯提升。

三是通過管理模式壓縮人力成本，壓控“兩金”規模。

新模式的主要原則是在不增加人力成本的前提下,通過合理分配人力資源和設置明確的規則規范來達到目的,通過采取對標需求控制到貨、專項積壓物資協調清理、監控入庫物資加速流轉、停產禁運提前預警等措施,在滿足客戶的前提下最大限度地控制庫存。按照“誰服務誰回款”的原則設置回款責任人,與客戶逐項梳理、簽訂銷售合同,客戶服務工作做得好,按照客戶財務系統的不同要求迅速開展銷售合同和賬單核對工作。

4.溝通機制的建立

一是備料及供應模式溝通機制。

經過對客戶和物資特點的分析,將備料模式主要分為年度需求備料方式、滾動備料方式、難點物資提前儲備方式、有保質期的輔料物資供應方式4類,分別設置溝通機制。以有保質期的輔料物資供應方式為例,此類物資特點是保質期短,無法提前備料,前期經常成為短線,目前將其供應方式調整為:客戶提出一個大需求,并注明保質期要求,對應的溝通機制是根據物資本身的保質期、最小包裝、供應商供貨時效性、物資質量穩定性等情況,在本批供應物資到期前和用戶溝通確認下批供貨數量和供貨時間。

二是問題提出及反饋溝通機制。

將客戶可能提出的問題進行分類,主要分為供應進度問題、物資質量相關問題、供應商相關問題、價格問題4類。需求人員建立相關問題固定處理方式,遇到客戶提出問題迅速按對應方式進行內部溝通協調,并將有效結果反饋給客戶直至問題解決。

此外,建立主動反饋機制,將停產禁運、供應商有變化、上級制度規定變化等涉及客戶可能遇到的問題提前反饋給客戶,并提出建議措施,為提前避免問題出現奠定基礎。

三、實踐效果

1.以客戶為中心設置供應模式，效率得到有效提升

區別于以往以物資種類為維度的單一供應模式(即按物資本身屬性分類進行區分設置分工,客戶與物流中心呈現點對點的溝通模式,只有特急物資等特殊情況由型號調度或領導進行統一協調),創新性地提出以客戶為中心的供應模式、營造以客戶為中心的物資供應文化,全面打造以客戶為中心的物資供應新模式,設立集物資供應全生命周期的需求監控、供應協調、售后服務、回款責任于一體的需求管理團隊,與客戶無縫對接,快速摸清客戶實際需求并迅速作出供應保障,實施以來供應累計完成率達到95%,按時完成率提高到85%,核心客戶供應及時率提升30%,做到以客戶管理提升牽引物資供應及時率,同時內部工作效率明顯提升。

2.全力推行“一站式服務”，客戶滿意度明顯提高

首次在研究院內、外推行“一站式服務”,牢固樹立客戶至上的服務意識,只要客戶有問題,都主動承擔供應全流程(包括其它上下游部門)溝通協調工作,直至問題妥善解決,并且客戶全程只需同一名“服務專員”聯系,避免讓客戶各環節找負責人,切實讓客戶感受到一站式服務的優質體驗。新模式同時將3年滾動備料、難點短線物資梳理、通用料管理等傳統有效措施結合設置微信客戶服務熱線群、用戶月度走訪座談等新形式,使顧客滿意度得到明顯提升。

3.通過管理模式壓縮人力成本，壓控“兩金”規模

通過合理分配人力資源與管理模式的調整,在不增加人力成本的前提下,采取對標需求控制到貨、專項積壓物資協調清理、監控入庫物資加速流轉等措施,僅2017年第4季度減少了庫存7000余萬,在控制新庫存的同時消耗了老庫存;并按照“誰服務誰回款”的原則設置回款責任人,與客戶逐項梳理、簽訂銷售合同,應收款僅2017年12月回款2.2億元,歷史性做到應收賬款幾乎清盤。

突出重點,抓住關鍵問題,分析客戶對物流中心的需求和要求,確定了影響客戶滿意度的關鍵因素,針對問題開展了供應模式的創新,雖然初現成效,但仍存在不完善的因素,后續還需持續改進。面對未來中國運載火箭技術研究院發展新趨勢,物資供應工作也應不斷開展供應系統改革的微創新,在保供的基礎上不斷推進降本增效,提升客戶滿意度,打造物流服務一流品牌和形象。