管理會計視角下企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式重構(gòu)

（浙江省新昌縣人民醫(yī)院浙江新昌312500）

一、案例簡介

A保險集團股份有限公司（以下簡稱A公司）創(chuàng)辦于2005年。2008年A公司成為國內(nèi)七大保險公司之一，是國內(nèi)發(fā)展速度最快的保險公司之一。按照管理會計理念審視A公司發(fā)現(xiàn)，A公司建立的財務(wù)共享服務(wù)模式仍然有很多需要完善的地方，包括：財務(wù)共享服務(wù)部門設(shè)置不完善，職能分配不均衡等。財務(wù)共享服務(wù)模式屬于一類先進的管理模式，能夠顯著提升企業(yè)管理會計的發(fā)展速度。A公司的財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)并未充分體現(xiàn)出實際應(yīng)用價值，應(yīng)對其予以優(yōu)化設(shè)計。

二、管理會計視角下A公司財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)化方案

（一）組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計。A公司在對財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)進行拓展時，主要可分成兩個時期，即會計核算共享服務(wù)與綜合共享服務(wù)。所以，在本文的優(yōu)化設(shè)計中，將A公司的單據(jù)審核等多項業(yè)務(wù)融入財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中考慮。優(yōu)化A公司的組織架構(gòu)，預(yù)期包括以下職能分配與工作定位：（1）公司總部財務(wù)部門。A公司總部的財務(wù)部門應(yīng)設(shè)立預(yù)算、財務(wù)分析以及稅務(wù)管理等多個工作崗位。（2）各業(yè)務(wù)部門。在公司總部財務(wù)部門的帶領(lǐng)下，各業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)管理財務(wù)報表分析以及資金預(yù)算等工作，并將公司總部所擬定的管理方案作為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，擬定各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)管理操作準(zhǔn)則。（3）財務(wù)共享服務(wù)中心。在公司總部財務(wù)部門的帶領(lǐng)下，財務(wù)共享服務(wù)中心主要可分為以下幾個部門，即：報賬部門、核算部門、結(jié)算部門以及維護部門。幾個部門之間積極配合各項工作的開展，為業(yè)務(wù)流程提供標(biāo)準(zhǔn)化的核算服務(wù)體系，并按照工作發(fā)展情況，適量增設(shè)服務(wù)種類，為各業(yè)務(wù)部門提供專門化的財務(wù)服務(wù)。上述三者之間的關(guān)系如圖1所示。

通過對A公司的財務(wù)共享服務(wù)模式進行優(yōu)化，能夠幫助財務(wù)人員從繁忙的工作中得到解脫，在減輕財務(wù)核算及資金支付等的工作量后，可以隨時監(jiān)督公司的財務(wù)情況與運營業(yè)績，提升財務(wù)管理控制力度，并主要負責(zé)派駐部門的財務(wù)數(shù)據(jù)分析等多項工作。

（二）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計。A公司在實現(xiàn)了各項職能的設(shè)定之后，可以對財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的各項業(yè)務(wù)流程做出優(yōu)化設(shè)計。在對業(yè)務(wù)流程進行評估的過程中，通過將繁瑣的、不集中的業(yè)務(wù)進行匯總與歸納，可以設(shè)計出業(yè)務(wù)流程圖，將潛在的業(yè)務(wù)進行整合處理。在進行該項操作時，應(yīng)充分考慮各項業(yè)務(wù)的實際需求，并確保經(jīng)過改良升級之后的業(yè)務(wù)流程可以被業(yè)務(wù)單元所接納與認(rèn)可。

圖1 A公司總部財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)系

圖2 A公司一體化電子報銷流程圖

本文以一項比較常見的業(yè)務(wù)——工作人員報銷流程為例，在電子掃描與影像傳送的技術(shù)條件下，逐漸拓展至電子化服務(wù)的范疇內(nèi)，創(chuàng)建一體化的電子報銷流程，具體如圖2所示。在這一流程的作用下，工作人員在進行報銷的過程中可以不必受時間及空間的制約，也可以確保簽字人的工作時間不受到散亂的審批工作的影響，不但節(jié)約了簽字人的時間，也在很大程度上減輕了財務(wù)人員的工作量。

（三）績效考評系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計。本文在研究的過程中對A公司的績效考評系統(tǒng)進行了優(yōu)化處理，在對其進行設(shè)計時立足于 “基于層次分析法的平衡計分卡”的績效評價系統(tǒng)，使用層次分析法對績效評價系統(tǒng)作出改良，提取主要績效指標(biāo)。

1.模型建立。在創(chuàng)建績效評價系統(tǒng)時，主要以四個維度為標(biāo)準(zhǔn)明確模型的各項指標(biāo)，結(jié)合專業(yè)研究人員的調(diào)查問卷，創(chuàng)建層次結(jié)構(gòu)模型。本文設(shè)計了12個指標(biāo)，其中包含業(yè)務(wù)差錯率等具有負功效的指標(biāo)。

2.指標(biāo)權(quán)重分配。為明確各項指標(biāo)所占的權(quán)重，筆者邀請了14位專業(yè)研究人員對指標(biāo)權(quán)重進行分配，并采用1—9標(biāo)度方式繪制調(diào)查問卷，專業(yè)研究人員對各個維度及相關(guān)維度的每項指標(biāo)做出比較，具體比較方法如表1所示。其中，1—9代表的是靠近這一重要性賦值的指標(biāo)相對其他指標(biāo)的關(guān)鍵性，可用以下指標(biāo)代替：同等重要、一般重要、相對重要、十分重要、特別重要。在對數(shù)據(jù)進行處理的過程中，對專業(yè)研究人員的意見進行匯總，對所有研究人員的分?jǐn)?shù)情況做出判斷，最后得到兩兩判斷矩陣。

表1 各維度重要性比較表

3.具體分析。對績效層次結(jié)構(gòu)模型與經(jīng)過檢驗的矩陣使用層次分析法進行分析，得出具有權(quán)重的評價指標(biāo)體系，如表2所示。可以看出，在對績效權(quán)重進行分配時，對財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)起決定性作用且排在第一位的是內(nèi)部流程維度，排在第二位的是客戶維度，排在第三位的是財務(wù)維度，排在第四位的是學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。對于客戶群體來說，標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程能夠為其提供更為優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)，降低成本費用，并且顧客滿意度的提升也能增加其他方面的經(jīng)濟效益。

表2 財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)績效評價表

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)在操作時必須以流程為基礎(chǔ)，將顧客群體作為發(fā)展導(dǎo)向，將提升服務(wù)質(zhì)量作為主要手段，并不斷予以完善與改進，從而達到減少成本費用以及提升服務(wù)質(zhì)量的目的。

（四）風(fēng)險管控的優(yōu)化設(shè)計。

1.重視財務(wù)監(jiān)督檢查。（1）注重財務(wù)共享服務(wù)模式的品質(zhì)監(jiān)管工作，樹立正確的風(fēng)險管理理念。在各項職能的設(shè)定過程中，可增設(shè)復(fù)核部門與服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管部門等，進而建設(shè)三級品質(zhì)監(jiān)控體制。（2）質(zhì)量管理部門應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)及時做出工作分析，對每項指標(biāo)做出統(tǒng)計與匯總，并對平時質(zhì)量做出管控。對重要會計項目與指標(biāo)應(yīng)做到“日巡賬”，與此同時每月及時檢查將有利于提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，并對發(fā)生的問題做出改正。（3）A公司在運營時可選用“任務(wù)池”的方式，對業(yè)務(wù)進行核算時可嘗試使用“賬套管家”。主要工作內(nèi)容體現(xiàn)在以下幾方面：為所有部門的財務(wù)工作增設(shè)指定的“賬套管家”，從實際角度出發(fā)對各個部門賬套信息的完善性做出歸納與整理，密切分析存在的異常以及額度較大的數(shù)據(jù)信息，并督促各部門進行交易核對。

2.加強客戶信息風(fēng)險管理。安排專業(yè)人員負責(zé)顧客的信息管理，包含以下幾方面：首先，對一次性顧客群體信息進行整理，并將其錄入至管理系統(tǒng)中。其次，將所有系統(tǒng)的顧客資料做出比較，確保顧客資料的統(tǒng)一性，防止出現(xiàn)因為資料傳輸與審核失誤而造成的風(fēng)險因素。最后，對所有個人顧客資料進行整理與匯總，從而在最大程度上減少后期的財務(wù)風(fēng)險，并提升公司整體的支付效率。

3.加強變革過程管理，有效溝通交流。A公司在實施財務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)化方案時，或多或少地會調(diào)整與改變相關(guān)人員的工作崗位，當(dāng)執(zhí)行全新的業(yè)務(wù)模式后也會使工作人員原有的工作習(xí)慣發(fā)生相應(yīng)的變化。在此過程中，應(yīng)當(dāng)在財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中與所有工作人員進行有效溝通，通過溝通交流充分了解工作人員的心理變化，并進行妥善處理。

三、研究啟示

第一，財務(wù)共享服務(wù)屬于一類由西方國家引入的先進管理方式，對于現(xiàn)代化企業(yè)來說是一個全新的發(fā)展趨向，也是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的一種完善和改變，可以體現(xiàn)出企業(yè)在財務(wù)管理過程中占據(jù)的有利形勢。

第二，伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國保險行業(yè)已逐漸開始引入其他國家的先進經(jīng)驗，并將財務(wù)共享服務(wù)模式有效地應(yīng)用到了企業(yè)的運營管理過程中。在這一背景下，探究已有財務(wù)共享服務(wù)模式如何在當(dāng)前形勢下進行完善與強化，是一種比較可行的方式。

第三，通過對各大企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式進行強化，可以積極促進企業(yè)財務(wù)部門的改革以及財務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)換。推行優(yōu)化措施后，會對財務(wù)人員的各項職能進行重新分配，不但能夠有效提升財務(wù)核算工作效率，也會相應(yīng)改善財務(wù)工作質(zhì)量。與此同時，財務(wù)人員可以將大量的時間與精力集中到企業(yè)的管理會計工作中，進而實現(xiàn)企業(yè)會計職能的深度拓展。