淺談外協隊伍使用和管理

尚小玲

摘要：外協隊伍的使用顯示了高效率和高效益；同時使用表現出了高風險，管理也已經出現了高難度。本文就此問題進行了探討。

關鍵詞：外協隊伍；使用；管理

一、外協隊伍的使用和管理是企業發展的戰略性問題

實行項目管理后，外協隊伍已經成為公司施工作業層的主體。但與此同時，國家相關配套政策很不完善，很多工程項目明令禁止分包，從而致外協隊伍使用和管理于尷尬境地。目前外協隊伍使用中存在的爭議和管理中出現的困難都源于此。

在此情況下，要解決外協隊伍管理中存在困難，首先必須明確建筑市場和施工企業的發展方向，明確外協隊伍使用和管理的發展方向，否則將難以避免外協隊伍使用和管理中出現的反復和搖擺現象。

根據國外施工企業發展的經驗，隨著市場分工體系的逐步完善，一部分施工企業發展為項目管理公司，一部分發展為施工總承包企業，一部分成為專業承包公司或勞務承包公司。本人認為，盡管國情不同，但從國家政策取向看，這一模式是發展趨勢。

從我們企業的實際情況看，集團公司很可能發展為項目管理公司，而子公司很可能成為施工總承包公司。因此，盡管目前國家政策還不完善、市場發育還不充分，特別是專業承包公司或勞務承包公司的發育非常滯后，但我們應該從企業長遠發展的角度，抓緊進行自己市場鏈的培育，下工夫加強外協隊伍建設。當然，市場鏈的培育按說是政府、社會的事，但目前情況下，企業不得不自己培育自己的市場鏈，不得不建設自己的專業分包和勞務分包隊伍。

綜上所述，第一，外協隊伍的使用是建筑市場發展的大趨勢，盡管目前面臨很多困難，存在很多不同的聲音，但外協隊伍的使用不能走回頭路，也不可能走回頭路。第二，解決外協隊伍管理問題，既要立足當前，頭疼醫頭，腳疼醫腳，更要高瞻遠矚，從長計議，要從培育企業市場鏈的角度，重視和努力解決外協隊伍建設問題。

二、外協隊伍使用和管理中應該遵循的基本原則

在使用和管理外協隊伍過程中，必須堅持以下基本原則。

（一）互利互惠原則

不賺錢的買賣沒人做，我們經營是為了盈利，外協隊伍經營也是為了利潤，所以應該將追求雙方利益的最大化作為應該遵循的最基本原則。從我們來講，就是要保證外協隊伍應有的利潤空間。

（二）誠信原則

按說甲乙雙方的權利和義務是可以用合同約束的，但是，即便是合法的合同也不是萬能的，況且在目前情況下，我們自行分包的行為是不受法律保護的。因此，必須從人格上平等相待，營造和諧、融洽、互信的良好關系。

（三）制約性原則

在目前情況下，我們必須強化防范外協隊伍的有效手段。一是經濟措施，比如收取質量保證金、履約保證金，預留風險金等等，這是目前最有效的手段；二是技術措施，比如建立嚴格的外協隊伍選擇、進場、過程監控、驗工計價、結算支付的制度；比如引入競爭機制，避免只引進一家隊伍，一家獨大，失去制約；比如重要物資實行甲供（我方供料），嚴禁工程轉包，監督大宗物資、用工、加工合同的簽訂，以及代發民工工資等等；三是合同措施，雖然現階段分包不受法律保護，但合同是界定雙方經濟關系的基本依據，現在要簽，將來更要簽，而且必須簽好，堅持先簽合同再進場的底線原則。

（四）監控性原則

乙方的義務不可能在沒有監督的情況下完全自覺履行，作為甲方，在將合同交給乙方后，就處于一定程度的被動的地位，只有通過強化對乙方履行合同過程的監控來維護自己利益。因此，必須牢固樹立乙方（外協隊伍）的成本、工期、文明施工、質量、安全就是我們的成本、工期、文明施工、質量、安全的思想，堅決擯棄以包代管、包而不管的錯誤做法。同時，必須保持我們對外協隊伍管理的主導性，該由我們負責的事情必須由我們負責（比如技術管理、關鍵物資供應、對外關系等），不能事事都由外協隊伍代辦。

（五）責任明確性原則

正因為當前市場不規范，更應該明確我們和外協隊伍各自的責任。本人建議，在當前情況下應該盡量將技術管理、重要物資的供應、施工生產管理（下達生產計劃、督促落實、綜合協調）等牢牢把握在我們手上，盡量消除明顯的工程分包的痕跡。

三、外協隊伍使用和管理要抓住的幾個關鍵環節

（一）外協隊伍的建設

外協隊伍的建設是目前外協隊伍使用和管理的最薄弱的環節，也是最不規范的環節。加強外協隊伍的建設應該注意以下問題：

1.積極推進外協隊伍專業化和勞務化。作為總承包企業，我們需要的是專業化的施工隊伍，比如隧道施工隊、橋工隊、孔樁隊、路基隊、附屬隊，同時需要大量勞務隊伍，這樣才能建立比較合理的市場鏈。因此，我們應該盡量避免引進綜合性的外協隊伍，同時努力按照專業化、勞務化的要求改造、構建我們的外協隊伍體系。

2.首選有相應資質、營業執照的合作隊伍。一些資質較低，實力較差的國有、集體施工企業，只能向專業承包隊伍、勞務承包隊伍方向發展，將這些隊伍轉化為我們的下游鏈條，是最經濟、最方便、最保險的途徑。

3.聯營體合作需要認真規范。利用我們資質、對方資源進行市場開發，中標后我們管理、對方組織施工，是當前市場發展的新的有效途徑。如果對方是有資質，有較強實力的正規企業，合作成功的系數很高；但如果對方只是有過硬社會資源、沒有施工能力的皮包公司，應盡量避免使其成為分包方。

4.積極推進有實力的民工隊公司化。目前，一部分長期在我公司施工的民工隊，已經有很強的施工能力，已經有比較健全的組織管理體系，而且已經和我們建立了比較融洽的合作關系，但他們惟獨缺自己合法的“身份”，缺自己獨立承擔法律責任的意識和保證，缺打造誠信、創造信譽、不斷發展壯大的機制和動力。如果這些問題得到解決，他們也可以成為我們長期合作的、有保障的下游市場鏈。

5.除了建設大批較大的、有實力的下游市場鏈外，還應該建設足夠的小型化施工隊，承擔零星和小型工程的施工。這部分隊伍基本不可能取得資質和營業執照，目前最不可靠，也難以管理。本人認為，對這部分隊伍放棄管理不可取，全部管起來難度太大，目前將權力下放到經理部是可行的，但經理部必須負起管理的責任，在日常管理中要投入很大的精力（基本上要當作自己的工班進行管理），同時要建立完善這些隊伍的業績、信譽資料，可以在全公司公布，供其它項目部交流使用。

6.建設自有施工隊伍。現在看，撤消原建制的工程隊是正確的，但沒有及時將工程隊改造成能獨立作戰的架子隊則是個失誤。隨著外協隊伍遍地開花，自有施工隊逐步萎縮，從而使外協隊伍失去了制約，已經開始有外協隊伍和我們叫板，這是一個危險的信號！特別是在正常的市場分工體系沒有形成、國家政策體系不夠完善的時候，非常危險。因此，不論從解決職工就業的角度，還是單純從市場需要的角度，現存的一些成建制的架構單元不僅不能消滅，而且還應該從實際需要出發建設更多、更強、更有戰斗力的專業施工隊伍，形成能掌控的自己的專業團隊。

（二）外協隊伍的選用

目前外協隊伍的選用受到很多非經濟因素干擾，難度很大，風險很大。這些因素有很多我們沒有能力回避，因此在選用時可以采取以下技術措施進行防范：

1.設置技術和制度門檻，盡量避免使用各方面施壓“介紹”的隊伍。因為這部分隊伍，一般沒有較強的實力，與企業沒有長期相處的思想，管理難度相當大。我們可以由公司制定相關政策，比如規定業績標準、施工能力標準、內部招標規定等，通過“資審”將其排除在外。

2.對不得不使用的協作隊伍，盡量避免讓其“一家獨大”。比如，隧道施工可選兩家分頭掘進，路基可選兩家以上的隊伍，橋梁施工也應引入兩家以上的隊伍，適當將工程分解，引入競爭機制，避免受制于人而束手無策。

3.外協隊伍的招標選用要進一步規范化、制度化。比如制定規范的操作程序，建立較高素質的評標人員隊伍，明確哪些工程由公司組織招標、哪些由項目部組織招標等。

4-夕h協隊伍選用必須慎重，一般情況下必須多選擇幾家，進行詳細的考察摸底，要避免由于開工緊張而“慌不擇食”。

5_夕h協隊伍一經選定，應及時與其簽訂合同，可能的情況下要收取一定的履約保證金，強化對其的制約。

（三）外協隊伍的管理

在規范的市場條件下，我們對外協隊伍可以按照業主現在對我們的管理模式進行管理。但目前情況下，對外協隊伍只能參照對工程隊的模式進行管理，盡量從嚴，避免從寬。

1.簽訂詳細具體的分包合同，對管理中可能出現的問題一一明確進行界定。

2.全面掌握外協隊伍的經營運做情況，包括主要對外經濟活動、外協隊伍成本、工期、質量、文明施工等。了解他們管理中存在的困難和問題，協調幫助他們解決這些問題。特別要關心協作隊伍的成本，幫他們算賬，掌握他們的經濟活動。

3.在協作隊伍之間開展勞動競賽，引入獎勵、處罰機制。

4.嚴格保密制度，我們與業主的合同、經濟往來、中標標書、設計文件、計價資料等涉及企業商業秘密的事項必須絕對對外協隊伍保密。同時應該盡量避免協作隊伍直接與業主接觸，更不能直接與業主進行經濟往來。

5.嚴格計價結算支付制度，建立完善的計價支付程序，必須體現干多少活給多少錢的原則。同時要預留適當的風險保證金。就是說計價必須及時，但支付應留有余地。堅決避免給民工預支和超前計價、超前支付。

6.培養大批領工員，肩負起協調指揮外協隊伍施工生產的責任。施工生產指揮要替民工著想，替民工省錢，避免由于瞎指揮和霸道作風給民工造成損失。

7.民工退場前發布公告，限時清理債權債務，避免由于協作隊伍拖欠民工工資、購料款、加工款等釀成糾紛，造成社會影響等。