企業財務報表SWOT分析及發展戰略選擇
——以A公司為例

□（廣西師范大學 廣西桂林541001）

一、引言

SWOT模型是由美國舊金山大學管理學教授韋里克于20世紀80年代提出的，通過綜合分析企業內部的優勢（Strengths）和劣勢（Weakness），外部環境的機會（Opportunities） 和威脅（Threats），從而提出最佳經營戰略方法。其中對優勢和劣勢的分析主要著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，如有利的品牌形象和美譽、較好的金融環境、被廣泛認可的市場地位、優秀的產品質量、優質的客戶服務等優勢，以及陳舊的設備、高額的負債、缺少關鍵的技能和能力、超越競爭對手的高額成本等劣勢。對機會與威脅的分析則注重外部環境的變化對企業產生的影響。機會是指隨著外部環境的變化而產生的有利于企業的時機，如政府支持、新技術的應用、良好的客戶關系等；威脅是指隨著企業外部環境的改變而不利于企業的時機，如出現新的競爭者、市場縮減、技術老化等。

企業自身的優勢和劣勢、外部的機會和威脅信息可以從多渠道進行搜集，也可以從企業連續幾年的財務報表數據變化中獲取相關資料。通過財務報表數據進行SWOT分析，可以對企業的未來走向及發展戰略進行預測。本文以A公司為例，以其2014—2016年的財務報表數據作為研究基礎，研究A公司目前在內外部環境中所處的地位，并幫助其找出最優的戰略發展路徑。

二、案例分析

（一）基本情況。A公司是一家傳統的期刊發行企業，成立于上世紀九十年代，自建立之初，始終堅持做大做強做好的根本目標，經過二十多年的發展，目前已擁有十幾種期刊，業務范圍涉及少兒教育、教育學術、建筑規劃設計、新聞傳播等多個領域。A公司目前享受 “國家對宣傳文化事業增值稅先征后返”“經營性文化事業單位轉制為企業，自轉制注冊之日起免征企業所得稅”兩項優惠政策。A公司的主營業務收入為各類期刊雜志收入，其他業務收入包括廣告收入及出租門面收入，營業外收入主要是國家對增值稅的返還及獲得的國家項目支持。

近年來，隨著互聯網及相關技術的迅猛發展和快速變革，新媒體以迅雷不及掩耳之勢迅速蔓延開來，人們的閱讀習慣正在發生變化，傳統的期刊出版業受到了極大沖擊，已從高速增長階段進入低速增長階段，發行和廣告收入雙雙下滑，而原材料紙張的價格呈上漲趨勢，相關成本不斷上升，發展速度及盈利能力均出現大幅下降，業界感到困難重重，A公司的發展也進入了寒冬。本文通過A公司2014—2016年的財務報表數據進行SWOT分析，為A公司在新形勢下應采取何種發展戰略提供參考。

（二）通過財務報表數據進行SWOT分析。首先分析A公司2014—2016年的利潤變動情況，見表1。

表1 利潤表簡表 單位:萬元

從表1可以看出，三年來，A公司的凈利潤逐年下降，且凈利潤大部分來源于營業外收入，即增值稅返回和政府支持項目收入；主營業務收入逐年下降，2015、2016年與同期相比分別下降了22.81%、18.18%，主要原因是受到新媒體沖擊，發行量驟減，部分期刊停刊；2015年其他業務收入比2014年下降25%，主要是由于廣告收入下降，門面租金基本持平；銷售成本率逐年上升，2014、2015、2016年的銷售成本率分別為58%、59.09%、60%；銷售費用逐年下降，可以看出市場份額在逐年減少；管理費用在逐年上升，說明人工成本在逐年上升；財務費用中存款利息增加，說明A公司把盈余的資金存入了銀行。

通過以上分析可以看出，A公司面對的來自外部環境的機會是得到了政府在稅收政策上的優惠，一方面增值稅實行先征后返，另一方面，免征企業所得稅；同時隨著互聯網、新媒體的快速發展，外部競爭者的威脅越來越大，A公司的市場占有率越來越低，主營業務受到了嚴重威脅；從A公司自身而言，A公司多年以來形成了品牌價值、讀者口碑、良好的信譽及服務，雖身處網絡大潮之中，在激烈的市場競爭中還能夠維持穩定的客戶，這種優勢是新興媒體在短時間內無法超越的；A公司面臨的劣勢是產品組合過于狹窄，除了期刊，沒有其他圖書產品，且隨著收入的逐年降低，難以留住優秀人才。

A公司2014—2016年的資產負債變動情況見表2。

從表2可以看出，A公司的貨幣資金充足，沒有很好地利用剩余的資金去大規模開辟新的領域；應收賬款逐年上升，可以看出由于競爭越來越激烈，A公司放松了回款條件；存貨的數量較少，因期刊的時效性較強，以前的期刊基本上都失去了價值，這對A公司來說是有利的；加大了對外投資力度，從報表附注中可以看出，A公司近年來成立了全資子公司時代動漫公司，同時加大了對無形資產的投入，已經開始逐步向互聯網、新媒體等方向轉型發展；固定資產投資較少，2016年基本無固定資產投入；因為貨幣資金充足，A公司的資產負債率較低，主要是專項應付款的增加，據了解，專項應付款主要是上級政府轉入的用于開發國家項目的款項；從所有者權益可以看出，三年來A公司沒有進行利潤分配。

表2 資產負債表簡表 單位:萬元

從以上分析可以看出，A公司具有來自外部環境的機會，從專項應付款政府支持項目經費可以看出，A公司得到了政府的大力扶持；近幾年來，A公司對固定資產的投入很少，說明其對設備投入不足，技術較為落后，這是來自外部的威脅；從加大對無形資產的投入、對外投資成立時代動漫公司及建設微信直播平臺等可以看出，A公司已逐步向新媒體轉型，多年來積累的優秀的產品質量、良好的信譽及服務對于開辟新媒體業務打下了良好基礎，是A公司難得的優勢；但對于剛剛轉型的新媒體業務而言，在技術更新、專利技術的競爭方面并不顯著，是A公司的劣勢。

綜上所述，A公司目前所面對的最大的外部機會就是得到了政府部門的大力扶持，不但在稅收方面給予了很大的政策優惠，而且在項目發展資助上也給予了大力支持；受到的最大的外部威脅是隨著新媒體的快速發展，各類新聞、消息傳播的便捷性、共享性，使得傳統的期刊業務受到了較大沖擊，A公司的市場占有率逐年下降，收入大幅降低；來自于A公司內部的優勢是多年以來積累的優秀少兒期刊、良好的信譽及服務；A公司的劣勢是如果轉型新媒體業務，在技術更新、專利技術方面的競爭力可能并不顯著。

（三）從SWOT分析建議A公司今后的發展戰略選擇。基于當前新媒體的快速崛起，許多優秀的品牌期刊都面臨著生存的挑戰，如《瑞麗》雜志品牌旗下的《瑞麗時尚先鋒》于2016年1月起停發紙質版期刊；幾乎在同一時間，《外灘畫報》也宣布停刊，全面轉型做新媒體；美國國際期刊出版集團康泰納仕2015年11月初也對旗下的兩本時尚雜志《GQ》和《Glamour》進行了裁員，并宣布旗下男性雜志《Details》停刊。從A公司的SWOT分析數據來看，雖然其原有的紙質期刊的市場占有率受到了嚴重侵蝕，部分難以維持的期刊也已停刊，經營活動發生困難，失去發展活力而趨向衰退；但另一方面，政府對期刊等文化企業給予了政策、財政方面的優惠和扶持。A公司應把握有利機會和自身優勢，合理配置資源，培育核心能力，重新確定未來的總體發展戰略和經營戰略。

1.總體戰略選擇——收縮型戰略。收縮型戰略，也稱撤退型戰略或緊縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮或撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。

選擇收縮型戰略，實質上也是選擇了一種以退為進的戰略，是當企業發現了更好的發展領域和機會時，為了從原領域脫身或轉移陣地，另辟道路，在原有經營領域內減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員，逐步收回資金和抽出資源，用以發展新的經營領域，在新的事業中找到出路，推動企業更快發展。從A公司的財務報表（上頁表1、表2）中可以看出，三年來，A公司采取的總體戰略是收縮型戰略，縮減了原來傳統期刊的業務范圍，部分發行量驟減的期刊已停刊，到目前為止僅保留了少兒期刊；近年來開始逐步轉型，慢慢步入新媒體領域，成立了時代動漫公司，加大了對無形資產的投入，在官方網站提供電子期刊免費在線閱讀，與通信營運商合作開發手機微信公眾號、P2P平臺等電子新聞推送業務。

2.經營戰略選擇——集中化戰略、差異化戰略。經營戰略是指企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定的市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。經營戰略的方法很多，最基本的戰略方法有三種，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

A公司目前保留的少兒期刊，在經營戰略上可以選擇集中化戰略。集中化戰略是指企業以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或者某一個地區的市場為主攻目標的戰略。盡管越來越多的人群習慣于通過網上閱讀來獲取相關信息，但對于某些特定群體而言，比如少兒群體，特別是低齡少兒，他們的識字量有限，但具有較強的具象思維，因此有著豐富色彩和故事性較強的紙質期刊繪本往往更能吸引他們的注意力，從而激發起他們閱讀的興趣。A公司應根據少兒這一特定群體的特點，依據他們的需要、行為、習慣，集中精力在少兒期刊上突出自己的品牌、質量和服務等特色。

在新開辟的新媒體領域，A公司可以采用差異化戰略。差異化戰略是指通過設計一整套行動，生產并提供顧客認為很重要的且與眾不同的產品和服務。A公司經過長期的積累發展，有著自己獨有的定位風格、深厚的文化底蘊和歷史傳統，品牌的價值、市場的口碑以及在內容制作和質量水平上的優勢是其他新媒體無法企及的，已在讀者中產生了很大的影響力，利用這種早已在讀者心目中產生的影響力和權威性，通過提供與競爭者在設計、品牌形象、技能服務、銷售渠道等方面存在差異的產品來獲取競爭優勢，堅持內容為王，質量取勝，通過精選和優化，并與網絡平臺的傳播優勢相結合，這些差異化明顯的產品市場會顯著優于其他新生的新媒體產品市場，積累起來還有可能形成比主流市場還要大的市場。

三、結語

傳統紙質期刊獨領風騷的時代已成為過去，轉型成為一種必然選擇，面對新的挑戰，A公司要拓展新的門路，根據受眾市場的需求，進一步完善深化專業化定位，在繼續保留部分傳統紙質期刊的同時，充分利用外部的有利機會和自身優勢，整合各類資源，突破發展瓶頸，將傳統期刊的優勢、核心資源與新媒體融合發展，加快新媒體的建設步伐，實現健康可持續發展。