基于戰略的企業業績評價指標體系構建

黃日雄

摘 要：通過對傳統企業業績評價指標體系存在的不足分析，發現主要存在對現金流量指標的忽視、過于追求短期財務成果、局限性導致缺乏預測性、對不可直接計價因素的忽視等不足。以優化當前企業業績評價指標體系為中心點，從業績評價指標體系設計原則和指標設計入手，為我國企業構建基于戰略的業績評價指標體系。

關鍵詞：戰略 業績評價 指標體系 指標設計

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-152-02

企業業績評價對企業經營具有導向作用。在20世紀80年代前，企業業績衡量標準主要依靠財務指標，但在90年代后，隨著社會經濟生產結構及勞動結構的深刻性轉變，企業業績評價方法也發生了革命性變化，開始從財務指標為主、非財務指標為輔的業績評價體系轉變為信息時代的業績評價指標體系。進入21世紀，國內外大型企業開始將員工滿意度、員工培訓、員工技能、職位晉升等人力資源指標作為考核公司中高層管理人員、經理人員業績的重要指標[1]。

1 傳統企業業績評價指標體系存在的不足

1.1 對現金流量指標的忽視

傳統的以財務指標為主的企業業績評價指標主要是針對資產負債表、利潤表項目，如對資產負債率、銷售利潤率、存貨周轉率等指標的設置[2]。誠然，資產負債表對于企業而言有一定的重要性，其能反應企業某個發展過程的財務狀況，但其不能提供流動的信息或該階段的信息；利潤表主要反映當期（以月、季度或年度為一期）企業的收益情況，同樣無法提供企業完整的流動信息。傳統的以財務指標為主的企業業績評價指標并不重視現金流量指標，而這個被忽視的現金流量指標恰恰能對各時期現金流量進行報告和為企業提供流動的信息，以反映企業在各個時期的經營狀況。

1.2 過于追求短期財務成果

傳統的企業業績評價指標體系將利潤看成是最關鍵的指標，這就使得企業經營管理者會將關注重點放在利潤指標上，從而形成以追求短期利潤為目標。在此過程中，企業經營管理者必然會減少產品研發費用及創新費用的投入，以縮短支出來獲得短期利潤的提高。此舉實際上是以損害企業長期利益為代價，久而久之必然會形成對企業長期目標實現的阻礙。比如使用投資收益率作為評價指標，企業經營管理者必然會為了保持當前業績或快速提高當前業績而放棄未來才可能實現更大收益率的機會。

1.3 局限性導致缺乏預測性

傳統的財務指標是根據當前企業現有財務報表數據分析獲得的，但問題在于財務報表記錄的是企業過去的發展情況，這使得財務指標必然存在局限性，無法對企業未來發展進行預測。而多變的市場環境需要的是能夠預測企業未來發展的業績評價指標，需要的是一個能關注企業未來價值的業績評價指標體系，以幫助企業出謀劃策，擴大企業市場份額和提高企業經營效益和顧客滿意度等。

1.4 對不可直接計價因素的忽視

傳統的財務指標是基于貨幣計量會計核算的假設，所以并不會對無法用貨幣計量的員工素質和技能、員工滿意度、顧客滿意度、員工培訓、職位晉升、售后服務、產品質量等要素進行考慮，而這些非貨幣計量的要素卻對企業業績的增加具有重要的積極影響。傳統財務指標對非財務指標的忽視，必然會影響到企業未來戰略行為，對企業擴大市場、企業產品和服務的創新等形成阻力，使得企業越來越難以適應日益激烈的市場競爭環境。

2 基于戰略的企業業績評價指標體系的建立

2.1 設計原則

第一，戰略相關性。要求每個業績評價指標需從企業戰略行為出發，與企業戰略目標形成統一思想；要求業績評價指標體系需以企業戰略為基礎，隨企業戰略變化而改變；要求業績評價指標體系設計要能積極推進企業發展戰略的實施。

第二，系統全面性。一是要求戰略性企業業績評價指標體系的設計要能全面反映企業業績，即要將財務指標和非財務指標融合起來，做到企業業績評價指標包括資產負債表、利潤表、現金流量表等財務指標和員工素質和技能、員工滿意度、顧客滿意度、員工培訓、職位晉升、售后服務、產品質量、市場占有率等非財務指標相結合。以煤炭行業為例，越來越多煤炭企業集團認識到在企業業績評價指標中做到財務指標與非財務指標融合的重要性。如陜西煤業化工集團公司就做到將員工技能、員工培訓、職位晉升、員工和顧客滿意度、產品質量、市場占有率等非財務指標與財務指標相融合，尤其是注重對非財務指標中，結合不同產品生命期和不同戰略背景對非財務指標進行“當前”與“未來”劃分。比如對于“市場占有率”指標就做了“當前市場占有率”和“未來市場占有率”劃分。因為“市場占有率”指標對于成熟品而言起著維持當前財務成果作用，屬于“當前指標”；對于初上市新品而言，則屬于“未來指標” [3]。二是要求過程指標與結果指標的融合，形成以結果指標為主、過程指標為輔的戰略性業績評價指標體系。

第三，重要性和成本效益原則。在設計企業業績評價指標體系時需做到挑選重要的指標進行設計，即遵循指標設計的重要性原則。指標設計太多，不利于企業集中管理，而指標太少又無法做到對企業業績的全面化評價，所以應根據重要性原則挑選適當數量的重要指標進行設計。同時，在挑選指標時還應遵循成本效益原則，即只有效益大于成本費用時，指標才可取。但對于一些特殊的指標，即便它的效益比成本費用低，但是在業績評價指標體系中又是不可或缺的，也應當將其列入業績評價指標設計中，如售后服務、員工培訓等非財務指標[3]。

2.2 指標設計

2.2.1 財務評價指標設計

財務評價是對企業運營成果的評價，可從企業運營能力、盈利能力、發展能力、償債能力進行設計。營運能力方面，可用存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率、流動資產周轉率指標來表示。盈利能力方面，可用營業利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、銷售利潤率指標來表示。發展能力方面，可用營業收入增長率、總資產增長率、銷售收入增長率、技術投入比率指標來表示。償債能力包括短期償債能力和長期償債能力兩種，所以指標應包括這兩種償債能力，可選擇流動比率、速動比率、現金比率、資本周轉率、資產負債率指標來表示。

2.2.2 顧客評價指標設計

顧客評價是對企業產品質量和服務水平的評價，可從顧客滿意度、市場占有率、客戶獲利能力進行設計。客戶滿意度方面，可用時間、價格、質量指標來表示。市場占有率即市場份額，一般情況下，市場份額越高，表示企業的競爭力越強。市場占有率有三種基本測算方法：一是總體市場份額，即企業銷售額在整個行業中的占比；二是目標市場份額，即企業銷售額在其所服務的市場中的占比；三是相對市場份額，即企業銷售額與市場上最大競爭者銷售額之比，若比值大于1，表示企業為該市場的領導者，若比值小于1，表示企業還需繼續努力。所以，市場占有率可選擇這三個指標進行設計。客戶獲利能力可用公式來選擇指標：R=PQ-C。P即客戶購買產品或服務的單位價格，Q即客戶在單位時間內購買的數量，C即企業為吸引顧客所支出的接觸成本。

2.2.3 員工評價指標設計

員工評價是對企業戰略經營的評價，可從員工滿意度、員工工作效率、員工平均培訓費用進行設計。員工滿意度是實際感受與期望值之比。滿意是相對的概念：超出期望值表示滿意，達到期望值是基本滿意，低于期望值表示不滿意。所以，對員工滿意度指標的選擇可依據ESI理論模型來選取，該模型包括6個指標，即員工期望、員工基本感知質量、員工自我價值感知、員工滿意度、員工抱怨和員工忠誠，從中選取員工期望、員工基本感知質量、員工自我價值感知三個指標進行設計。員工工作效率可用一定時期內企業銷售收入與員工人數之比來表示，所以可選取當期企業銷售收入和當期員工人數兩個指標進行設計。員工平均培訓費用是當期員工培訓總費用與當期員工總數之比，所以同樣可選取當期員工培訓總費用和當期員工總數兩個指標進行設計。

參考文獻

[1] 羅卉楊.企業戰略性業績評價指標體系的構建與運用探討[J].現代經濟信息，2016（6）.

[2] 黃蓉，熊學華.企業戰略性業績評價指標體系構建探討[J].現代商貿工業，2015，36（22）.

[3] 李雯青.關于企業業績評價指標體系的構建[J].審計與理財， 2009（4）.

[4] 夏玉璽.構建基于戰略的績效評價體系[J].經營管理者，2017（21）.