淺析銀行成本管理的策略

顏艷

摘 要：成本管理體現了銀行的業務經營能力和管理能力，對銀行盈利至關重要。銀行成本狹義來說僅指運營成本，即費用成本，從廣義來說，可涵蓋資金成本、風險成本和運營成本。目前銀行成本管理中存在著理念誤區、預算控制不嚴、管理機制不健全等問題，業務布局也對成本管理產生一定影響。本文針對銀行成本管理中的問題，對成本管控工作提出強化價值理念、服從戰略布局、健全管理機制等建議。

關鍵詞：成本管理 銀行 運營成本 資金成本 風險成本

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-096-02

隨著社會經濟形勢的變化，銀行利潤空間不斷收窄，對成本管理的要求不斷提高。一是經濟增速放緩，使銀行風險成本有增加趨勢；二是利率市場化的深化，造成銀行資金成本進一步提高；三是互聯網的發展，使銀行運營成本處于相對較高水平。這些形勢的變化給銀行加強全面成本管理帶來挑戰，對銀行進一步提升成本管理效率提出了新的課題。

1 銀行成本分類及內涵

銀行的成本從狹義來說僅指運營成本，即銀行從事經營活動中所耗費的人力、網點、設備支出和日常辦公運營費用。從廣義來說，銀行成本除了運營成本，還包括資金成本、風險成本。其中，資金成本是指銀行吸收存款的利息支出；風險成本是指銀行從事信貸等經營管理活動的預期和非預期風險損失。

2 銀行成本管理現狀和存在的問題

2.1 成本管理的理念存在誤區

一方面，將成本視為支出，而不是資源。在成本性質上，僅將成本作為“支出”，而不是可以產生價值的“投入”。成本的理念往往決定了成本管理的思路，雖是一詞之差，卻造成在實踐中將成本管理重心放在“壓降”上，單純追求成本的絕對壓降。

另一方面，將成本管理作為單獨鏈條，而不是系統工程。成本管理僅局限于單一部門、單一產品、單一維度，而未作為系統工程進行管理。一是直接成本和間接成本未能在各部門、各產品、各渠道間進行成本的分攤和轉移；二是成本管理僅限于財務控制，而未涉及制度流程設計、資源配置機制、評價激勵機制；三是不同業務板塊和前中后臺間不協調，成本戰略目標和具體管理操作環節的不統一，成本管控目標難以全面達成。

2.2 形勢變化倒逼銀行通過調整業務布局壓降成本

2.2.1 資金成本：流動性偏緊的資金形勢要求優化存款結構

隨著利率市場化和“去杠桿”的監管要求，資金流動性持續偏緊，銀行存款競爭日益激烈，銀行規模增長的內在需求促使存款成本不斷上升。無論是理財產品規模的不斷擴大，還是結構性存款等產品的層出不窮，其本質都是資金成本的競爭。而銀行資金成本如何定價，主要是取決于活期等低成本資金的占比，銀行需要順應形勢進行存款結構調整。

2.2.2 風險成本：經濟增速放緩要求優化貸款客戶結構

近年來，經濟運行步入新常態，結構調整進入深水區，部分領域和行業風險增大，企業違約風險上升，銀行資產質量呈下遷趨勢，風險成本不斷增加。由于銀行對風險偏好和信貸客戶選擇的不同，會形成不同的預期和非預期損失，從而影響風險成本。當前外部環境變化，要求銀行改變經濟上行期時的風險偏好，及時調整貸款客戶結構，降低高風險、高杠桿率、低抵質押率客戶的占比，從根源上減少風險成本。

2.2.3 運營成本：互聯網金融的發展要求優化渠道結構

隨著科技發展和銀行客戶的代際變遷，互聯網金融不斷侵蝕銀行業務，物理網點獲客能力和盈利能力大幅下降。表現在，銀行現金業務逐年減少，根據廣東地區某銀行統計數據，近三年現金業務降幅每年超過20%，客戶到店率大幅下降。中大型銀行的電子分流率達到90%，網點效率閑置率不斷上升。

同時，銀行網點渠道的成本劣勢越發明顯：一是人力成本高昂，薪酬及五險一金等人事費用的支出很大，超過支出總額的50%以上；二是物理網點的租賃及裝修費用較高，位于繁華商業區、辦公中心區或居民聚集點的銀行網點租金不斐、漲幅不低，往往超過費用總額的25%；三是日常運營成本高，物業水電、裝修折舊、安保支出、運鈔等日常運營投入呈現常態化增長。

2.3 管理機制存在漏洞

2.3.1 成本責任不清

成本支出往往涉及到多個管理層級或單元，銀行有時未能按層級、單元、產品清晰界定成本管理職責，從而造成責權利不對等，出現重規模輕效益造成資金成本上升、重投放輕風控造成風險成本上升、重擴張輕管理造成運營成本上升等問題。

2.3.2 預算管理不嚴

一是目標成本管理缺位，未能圍繞銀行經營目標確定合理的成本目標；二是成本預算缺少科學的衡量標準，對歷史數據的收集和分析不夠，未設立成本定額目標或預算控制標準不合理；三是對創新項目缺少成本核定模型，重投入輕產出，造成預測偏樂觀，成本失控。

2.3.3 過程管理不細

一是缺少必要的精細化核算手段，未能將成本分析擴展到責任中心、流程、客戶、產品等維度，造成成本管理缺少基礎數據支撐；二是制度流程不細，未能根據成本管理關鍵環節，查找不合理支出的原因，成本管理重點不突出；三是過程性管理不到位，監督頻次不足，數據管理偏弱，缺少與同業、同期、同類業務的對標。

2.3.4 結果運用不力

一方面，后評估機制不健全。比如銀企合作需要有一定培育期，但銀行在新項目初期投入了大量營銷資源或系統研發資源后，沒有對銀企合作進行持續跟蹤和挖潛，造成資源浪費，主要原因就是沒有進行持續后評估，責任單位缺少硬約束；另一方面，成本管控結果未能與責任中心的資源配置、績效評價掛鉤，獎懲機制力度不足，造成成本管理的主動性不足，出現年底突擊花錢、過度發行高成本理財產品、不良資產重核銷輕清收等問題。

3 加強銀行成本管控的措施和建議

3.1 理念：強化成本的價值管理理念和全員協同意識

3.1.1 從價值管理的角度，理解成本管理

要轉變成本觀念，將銀行成本視為一種資源和投入，作為價值創造和資產增值的來源。成本管理不是孤立的壓降，而應是一定成本下高質量的產出，成本管控重心也要轉移，要從“降本”變為“增效”。通過轉變管理理念，發揮成本對效益的促進作用，不斷提高銀行競爭優勢。

3.1.2 加強協同

成本管理涉及各級機構、渠道、產品等各環節，要牢固樹立全員參與的協同意識，才能保障全流程管理體制的順利運行。銀行前中后臺部門既要有各司其責的責任意識，又要有密切合作的協同意識。前臺營銷部門圍繞產品、客戶提高產出，后臺關注運營和服務支撐，努力壓降成本；中臺是綜合管理部門，應著力于結構優化、布局調整，在全成本管控方面進行規劃、推動和跟蹤。各業務單元和管理層級在承擔各自的成本管控責任基礎上，建立溝通協調、快速反饋的機制，降本增效，實現銀行價值最大化。

3.2 規劃：成本管理要服從銀行戰略布局

成本管理要順應形勢變化，圍繞戰略進行布局。通過優化成本結構和業務結構，將有限資源投入到產出較高的業務單元、渠道、項目、客戶上，提高資源使用資源。

3.2.1 資金成本：增加交易型資金、優化負債結構

當前流動性偏緊、負債成本高企形勢下，重點是做大低成本負債。要提供專業化和綜合化的金融服務，結合資產業務拓展代發工資、定投、外匯買賣等客戶，制定資產、結算、理財等一攬子優惠方案，通過差異化服務提高活期存款留存度。構建交易銀行體系，針對供應鏈、POS商戶、批發客戶設計產品以增加結算性存款沉淀，優化存款結構，降低資金成本。

3.2.2 風險成本：調整風險偏好、優化客戶選擇

當前去杠桿、經濟增速放緩形勢下，銀行降低風險成本的重點是回歸本源，做好客戶選擇。選擇與國家重大戰略、重點工程相關的，或是經營穩健、成長性好的中小企業，服務實體經濟客戶；關注風控重點，在企業狀況、擔保能力、期限和品種等方面下功夫，提升抵質押率和資產覆蓋率，降低預期損失和財務損失，通過優選客戶減少資本消耗。同時，要做好資產結構的配置，對信用和抵質押貸款、個人和對公貸款、長短期貸款的結構占比進行規劃，使有限的資本發揮最大的效用。

3.2.3 運營成本：布局線上線下，優化渠道和產品建設

當前互聯網金融快速發展形勢下，銀行降低運營成本的重點是優化渠道，加快智能化轉型。一是合理布局線上線下渠道和產品。在充分評估基礎上縮減物理網點，優化網點布局，減少租賃支出。同時，加大線上渠道和產品的研發投入，推進手機銀行、網上銀行、微信銀行業務，強化線上布局；二是加快智能化、輕型化網點轉型。充分運用智能機具、識別系統、移動終端及自助設備，將成本較高的人力支出替代為成本較低的設備支出。同時，通過科技手段重構業務流程，降低內控、清分、押運、安保、檔案等保障性運營支出；三是加快人員轉型。人力是昂貴的資源，應該用于業務的“刀刃”上，要推進網點柜員向客戶經理進行職能轉型，將與運營相關的固定成本，轉變為與業務產出相關的變動成本，使有限的人力成本產生最大的效益。

3.3 健全管理機制，實現成本管理精細化

成本管理要區分成本動因進行源頭性管控，分析過程管理中各環節的支出來源和差異，通過銀行前中后臺部門的協同配合，將成本管理融合于流程之中，提高資源的使用效率。

3.3.1 事前預算

一是落實成本責任。明確責任中心，通過對產品、客戶、流程、渠道的成本計量和分攤，形成分區域、分條線、分層級的成本責任體系，同時根據可控責任明確責任單位；二是科學合理制定目標。對銀行各類成本進行目標管理，根據目標利潤、成本收入比要求和對標等情況，設立成本管理目標；三是明確預算編制流程，經過“二上二下”，先由下向上報送成本預算初步目標，經過上下溝通評估后，再由上向下制定成本預算目標。

3.3.2 事中管理

銀行要推進集約化、精細化、內涵式的過程管理。一是建立管理會計系統，將成本通過歸集、分攤和還原，從部門、板塊、渠道、產品、客戶等不同維度進行分解和核算，提供數據基礎。同時，還要建立資金成本的內部資金轉移機制，明確運營成本的作業成本分攤機制，建立風險成本的計量模型；二是定期將階段性結果和控制目標進行對標監控。對大額事項進行專項分析、差異跟蹤，同時按照成本類別采用不同指標進行評估，如對運營成本可采用成本收入比、對資金成本采用利率指標、對風險成本采取經濟資本回報率指標等方式進行階段性監測；三是完善流程和制度，將成本的管控要求落實到具體崗位和操作細則。通過手冊、模型等工具，將費用控制、存款定價、資本占用等落實到各個關鍵環節。

3.3.3 事后評價

一方面，要健全評估、反饋、優化的良性循環機制。既要對當期成本管理執行情況及時通報，也要建立3～5年的項目中長期評價機制，對資源產出效果進行持續跟蹤，定期將評估結果反饋給使用單位；另一方面，對成本管控結果要加強考核運用和獎懲力度，對項目投入產出不理想的單位，可以采用提高新項目審批門檻、增加補償性業務計劃等方式進行懲罰；對壓降成本取得成效的單位可通過考核、工資獎勵、資源配置、評先評獎等方式予以激勵。通過評估和激勵機制促進成本壓控、提高綜合效益。

參考文獻

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