利潤中心的業績考核指標應用初探

鄧華

摘 要：持續穩定發展是企業成長過程中的核心問題，優秀的企業除了卓越的管理團隊、自我不斷革新的內部管理流程外，一整套基于戰略的全績效管理系統保障了企業在運轉時刻處于一種正向的激勵，從而使用其在激烈的市場競爭中始終充滿著活力并不斷提升、拓展自己的發展空間。以利潤中心為考核單位的業績指標考核體系是“用最直接的方法得到自己想要的東西”的最直接體現。本文試就“應用指標考核體系對利潤中心進行合理的評價”這一課題在企業中如何運用作出嘗試和探索。

關鍵詞：利潤中心 考核指標 可控邊際貢獻

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-150-02

1 利潤中心

利潤中心是既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業所屬單位。這些單位能通過生產經營決策，對本單位盈利施加影響，為企業增加經濟效益。利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設的。自然的利潤中心可以直接與外部市場發生業務上的聯系，既有收入，又有成本，可以計算利潤，將其完成的利潤和責任預算中的預計利潤對比，評價和考核其工作業績。人為的利潤中心一般不與外部市場發生業務上的聯系，只對企業其他單位提供半成品和勞務，為了發揮利潤中心的激勵機制，人為地按規定的內部結算價格，與發生業務關系的內部單位進行半成品和勞務的結算，并以收入減去成本算得利潤，與責任預算中預計利潤進行對比，進而對差異的原因和責任進行剖析，據以對其工作業績進行考核和評價。對人為利潤中心，內部制訂的是否合理，是能否正確考核和評價其工作業績的關鍵。

2 可控邊際貢獻與利潤中心傳統業績考核指標的優劣比較

利潤中心的業績考核指標主要是利潤。利潤指標具有綜合性，利潤計算具有強制性和較好的規范化程度。但利潤指標還不是一個十分具體的概念，在具體應用時必須選擇由其轉化的常見的四個指標之一：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門貢獻和稅前部門利潤。其中，傳統業績考核指標是：邊際貢獻、部門貢獻和稅前部門利潤。

現舉例說明這四種方法的特點，以便選出最為合理的業績評價指標。

（1）邊際貢獻。這是利潤中心傳統業績考核的常用指標之一，它計算簡單，容易合理分攤可變的成本和費用，能很快提高利潤中心表象上的競爭力；但沒有考慮“可控固定成本”因素，因此邊際貢獻25000作為業績評價依據不夠全面，可能導致事業部經理盡可能多支出固定成本以減少變動成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，不宜用“邊際貢獻”這一指標來評價事業部的業績。

（2）部門邊際貢獻。該指標適宜評價該部門對企業利潤和管理費用的貢獻，這也是利潤中心傳統業績考核的常用指標之一，比邊際貢獻要全面，但如果要決定該部門的取舍，該指標提供的住往具有舉足輕重的作用。由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結果，現在的事業部已經很難改變，部門超出了事業經理人員的控制范圍。因此，也不宜用該指標來評價事業部的業績。

（3）部門稅前利潤。這也是利潤中心傳統業績考核的常用指標之一，以部門稅前利潤10000元作為事業部業績評價的依據同樣也是不合適的。因為公司總部的管理費用是事業部經理無法控制的成本，因而由于分配公司管理費用引起事業部經理無法控制的成本，因而由于分配公司管理費用而引起事業部的管理費用的計算方法的隨意性，使得事業部本身的經營活動與分配來的管理費用高低并無因果關系。

（4）可控邊際貢獻。以該指標作為事業部業績評論依據公司應該是最好的，它反映了事業部經理在其權限和控制范圍內有效使用資源的能力。事業部經理可以控制收入、應運成本及部分固定成本，因而可以對可控貢獻承擔責任。

本文將使用“部門可控邊際貢獻”指標來評價事業部的業績，這里的“部門”是指一個利潤中心的概念，在不同的企業組織形式上，可以是“事業部”“分公司”“業務部門”“項目部”“個人”。

3 基于部門可控邊際貢獻改進的利潤中心業績考核

假定把每個業務部門、事業部、分公司、項目部、個人都視為一個利潤中心，視為獨立的經營單位，有相當的自主權。他們均能通過市場化銷售商品或提供服務取得收入，也因購買這些商品或者購買服務，發生成本和費用。將各個利潤中心取得的營業收入減去各種變動成本、變動銷售費用和可控固定成本后，再減去新增的另三項可控邊際貢獻（資金占用、存貨減值準備、應收賬減值準備），更完整和細化了利潤中心的費用，使業績考核指標更準確。

3.1 基本公式

部門可控邊際貢獻=邊際貢獻-可控固定成本

=部門營業收入-可銷商品變動成本-變動銷售費用-可控固定成本。

3.2 公式的演變

在實際操作過程中，一般將各個利潤中心對應的收入、成本、費用進行歸屬記錄，月會計期間結束后，考核系統應自動計算出該利潤中心的“利潤”，即該利潤中心的可控邊際貢獻。但為防止潛虧、把資產做實，企業往往參照“國際慣例”的做法，將應收款類及存貨類的不同時間段的減值（即企業內部考核需要按時間段計算的“差值準備”）也計算在內。則上述公式演變為：

部門可控邊際貢獻=部門營業收入-部門營業成本-部門營業費用-資金占用成本-應收款類減值準備-存貨類減值準備。

3.3 部門貢獻利潤的多少及與部門的分成比例

部門的大小、創造利潤的多少，應區別確定其與總部的利潤分成比例，不能搞一刀切，否則就會出現反向的激勵情況。

[例]A事業部計有5人，當月創利10萬元即人均創利2萬元；B事業部20人，當月創利35萬元即人均創利1.75萬元；C事業部100人，當月創利100萬元即人均創利1萬元。

從人均創利這一指標來看，A事業部最高，C事業部最低；但C事業部對公司所貢獻的利潤最多。假如這三個事業部以同一比例與公司分成利潤（比如8∶2），則事業部A人均獲報酬2×0.8=1.6萬元；事業部B人均獲報酬1.75×0.8=1.4萬元；C事業部人均獲報酬1×0.8=0.8萬元。由此可見，應依事業部規模及其貢獻利潤的不同來確定不同的分成比例。

3.4 在“可控邊際貢獻”公式中增加的三項考核指標

公式中增加的三個考核指標，在月（或季）會計期間結束后，需要單獨歸依計算。因而在日常處理經濟事項時除應對收入、成本、費用、存貨進行部門記錄歸屬外，尚須對每筆銀行存款、應收賬款、其他應收款、應付賬款、其他應付款也要進行“歸屬”記錄。

（1） “資金占用”考核指標。

該指標反映各利潤中心占有、使用企業資金所付出的資金成本，于每月（可季）度會計期間結束后開始計算。計算時取各事業部的期末時點數=（銀行存款+應收及預付賬款+其他應收款+存貨-應付及預收賬款-其他應付款）×資金占用比率。

資金占用比率由企業內部核定，一般接近于同期銀行貸款利率。

（2） “存貨減值準備”及“應收款減值準備”兩項考核指標。

這兩項指標主要用來核實某一時點上所占用的企業資產的質量，及時反映各利潤中心所占用的資產的“現值”情況，是衡量各利潤中心所占用資產增值或貶值的風向標?，F舉例說明該指標的應用。

[舉例]某事業部2003年度所創造毛利減去費用及附加稅后實現利潤350萬元，該事業部2003年末的存貨及應收賬款結構如下：

按考核管理要求：對3～6個月的存貨及應收款應減少相應金額的10%的利潤；對7～12月減少相應金額的20%的利潤；對12～24個月減少相應50%的利潤；對24個月以上減少相應金額的100%的利潤。請計算該事業部實際創造的利潤。

計算：

存貨應抵減的利潤=500×10%+200×20%+60×50%=50+40+ 30=120萬元；

應收款應抵減的利潤=800×10%+700×20%+210×50%+100×100%=425萬元；

實際創造的利潤=350-120-425=-195萬元。

比較：

未調增此考核項之前的利潤為350萬元，之后為-195萬元。

如果對利潤中心（分公司、事業部）的考核按350進行，恰恰實施了錯誤的激勵方向；口徑不全的激勵政策把潛虧留給了企業、留給了股東。

企業通過可控邊際貢獻這種業績考核指標管理，可使企業達到預定的戰略經營目標，但要實現它，需要會計系統健全、核算正確、并按各利潤中心進行分類核算的情況下，需要專人負責，定期匯總各利潤中心的相關數據、分析計算，得出業績考核指標。因此它有可能會使企業內控成本增加，它適合于管理完善、成熟的企業。

總之，在現在這個市場經濟占主導地位，競爭十分激烈的情況下，企業要想在競爭中快速發展，只有在風險控制和內部控制的同時，建立各個利潤中心，通過各個利潤中心的可控業績考核指標來管理，實行獎罰分明，落實責任，調動每位員工的積極性，用業績考核指標來使他們每個利潤中心的利潤最大化，從而來提升公司的利潤，實現公司的長遠目標。

參考文獻

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