企業預算松弛的影響及應對策略探討

周雯瑤

摘 要：全面預算管理作為現代化的企業經營管理手段，在合理配置資源、協調職能部門、完善業績評價及監控企業目標過程中發揮著重要作用。在實際利用預算手段進行管控過程中，因各種主客觀原因的存在，企業難以避免預算松弛現象的產生。本文對預算松弛產生的原因進行闡述分析，探討預算松弛的不利影響，并進一步提出緩解預算松弛的基本策略，以探究減少預算松弛的途徑，提升企業經營管控效率。

關鍵詞：企業 預算松弛 策略

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）12（b）-131-02

古語有云“凡事預則立，不預則廢”，為了應對復雜多變的市場競爭環境，實現企業的戰略目標，企業管理者必須及時跟蹤市場信息，完善各項管理制度，合理配置企業資源，激勵員工積極性，在此基礎上全面預算管理成為了行之有效的管理手段。有效的預算能有計劃的審查未來、協調各職能部門和相關經營活動、完善企業業績平價、分析實際結果與預期的差異以及監控企業長短期目標的實現。反之，松弛的預算會降低經營效率，阻礙企業良性發展，最終無導致企業法順利地實現既定使命與愿景。

1 預算松弛的概述及基本成因分析

預算松弛，是指最終確定的預算與最優預算水平之間的差異，是預算編制過程中普遍存在的并對整個預算管理制度的有效性產生直接影響的問題。對于絕大部分企業而言，預算往往是定量目標的設定，而非定性考慮，因此預算松弛就容易產生。

1.1 信息不對稱及目標缺乏一致性

信息不對稱現象極少存在于初創期的、扁平化的企業，它往往產生于企業規模逐漸龐大的過程。企業規模的擴大導致管理層次逐漸垂直化，從而引發各級管理層之間以及管理層與股東之間存在信息不對稱。通常情況下，擁有經營權的各級管理層和員工比所有者擁有更多、更前沿的經管信息，而這些信息會因垂直化層級的存在無法準確無誤地傳遞給企業所有者，同樣的，企業所有者的戰略目標也難以層層傳遞。

雙方乃至于各方之間的信息溝通不暢，再加上因委托代理關系的存在導致企業所有者與管理者在目標一致性上存在分歧，職能部門或者管理者為了實現部門或個人的利益，在預算編制過程中傾向于通過自我合理化的方式增加成本費用、減少收入收益，從而將預算控制在自己可控制的范圍之內，使得既定的預算目標更容易實現。

1.2 預算編制方式的選擇偏差

出于對時間成本等各種客觀因素的考量，企業的預算編制方式通常更愿意采用權威式預算、增量預算以及靜態預算編制方式。這些傳統的預算編制方式使得管理層在實施預算管理過程中較少地考慮經營環境和市場環境的變化，并且容易不斷地膨脹預算，進而導致預算松弛的產生。

1.3 業績評價考核的單一性

筆者認為委托代理關系引發的信息不對稱及目標分歧是預算松弛產生的最根本的原因。企業的所有者注重于獲利能力的評判，造成了幾乎所有的企業都傾向于將量化的財務指標作為考核重點，顯然在這種考核機制下，管理層會根據自己的實際情況設定較低的預算指標，實現自身超額完成預算的目的，以獲取相應的獎勵及職業聲譽，換句話說就是潛在利益的驅動給予管理者松弛預算的動力。

2 預算松弛的不利影響及危害分析

很多企業在執行預算管理的過程中容易混淆預算松弛和預算靈活性，兩者之間在某一程度上存在著相似性，比如預算松弛在一定程度上給予企業應對經營環境突變的靈活性，在外部環境突變的情況下，適量的靈活性可以防止管理層為了實現預定的經營目標、出于調節利潤的目的通過某些不合理的手段推遲當期的成本費用或者降低本期必要的費用支出。但是預算松弛并不是適度靈活的表現，它是人為地造成預算的過量寬松。它的存在使得預算控制手段形同虛設，不利于實現企業成本最小化或利潤最大化目標、不利于各職能部門之間的協調運行、不利于企業道德文化的構建，最終將導致經營管理的低效。

3 緩解預算松弛的基本對策

3.1 加強內部信息化建設，縮小目標分歧

精細化的預算編制是一個復雜耗時且需要企業全員參與的過程，為了以省時簡潔的方式完成預算編制工作，大多數的企業管理者會傾向于采用權威式預算管理模式，即自上而下的設定所有預算，由最高管理層直接制定戰略目標及每個部門的具體目標，中低層管理層及員工僅需按照預定的目標完成即可。這種模式的預算管理方式能直接將企業戰略目標貫徹在預算中，能由最高管理層自始至終的控制企業經營的步伐，但極易造成中低層管理層及基層員工的不滿，進而產生內部溝通不暢，導致最高管理層設定不符合實際的預算目標，例如對于杠桿經營的企業，市場資金成本隨著國際國內宏觀經濟環境及市場供需變化不斷變化，最能預先感知市場資金成本變動的往往是企業一線的資金管理人員，若在資金成本下行的時期，企業無法及時聽取資金管理人員的意見，而采用直接由最高管理層設定年度籌資預算指標，不僅容易使籌資預算過于寬松，也不能激發資金管理員在籌資談判過程中降低資金成本的動力，最終將導致低效的成本管理。因此，為提高預算控制效力，改善預算松弛現象，企業首先應利用現代化管理信息系統，改善企業業務流程及信息傳遞流程，確保各職能部門和上下級之間無礙的信息交流。

除了加強內部信息化建設外，企業還應鼓勵全員參與預算編制，提倡使用參與式預算管理模式。在參與式預算管理模式中，預算參與者一般包括董事會、高級管理層、預算委員會、中基層管理者、預算協調者以及流程專家等。參與式預算編制方式使得預算編制不再僅僅是財務人員的職責，它涵蓋了企業的各級管理層和相關部門，通過縱向及橫向的無縫對接，使得企業全員具的歸屬感增強，縮小了企業所有者與管理層之間以及各級管理層之間目標分歧的現象，使得各方的目標趨于一致，從而有效地降低了預算松弛現象產生的可能性。

3.2 適時調整預算編制方式

對于以成本管理為核心的企業而言，傳統預算編制方式通常采用以部門或產品為基準的編制方式，成本會計在分攤間接成本時偏向于采用單一的成本動因，此法極易造成間接成本的扭曲，對于產量較低的產品容易夸大產品成本。對于該類企業，在預算管理中可適時引入作業基礎預算方法，該預算管理方式更關注作業，它強調每項作業都有其相應的成本動因，可以是基于數量的成本動因也可以是基于作業的成本動因，通過作業分析、歷史數據、市場預期、戰略決策以及標桿分析等方式確定企業標準成本，從而推動更為精細準確的成本核算，降低預算松弛的可能。

此外，時間緊任務重的預算編制工作使得管理層傾向于采用增量預算編制方式。增量預算編制方式一般以前一年的預算為起點，按照一定的百分比自上而下或者自下而上的調整預算中各個項目的金額，簡化了預算編制流程，但此法最大的缺點是容易造成管理層忽視銷售環境或者經營環境的變化，使得預算規模逐年擴大。為規避因預算逐年膨脹造成的預算松弛現象，管理層可選擇采用零基預算編制方式。零基預算，顧名思義從零開始預測，它不關注過去預算的變化，更關注預算中每個項目成本的合理性，能促使管理層檢查所有業務要素，剔除成本不合理的因素。對比增量預算，零基預算所需的時間和花費較大，因此企業可選擇3年或者5年使用一次零基預算，或每年不特定的對某些項目采用零基預算，增加預算編制靈活性的同時也有助于各級管理層警惕成本控制的重要性。

第三種有效防止預算松弛的預算編制方式是彈性預算。與常規的靜態預算不同的是，彈性預算為特定的產出水平確立一個基準成本預算，在此基礎上加一個能反映不同產量水平下成本習性的增量成本，通過將實際收益或成本與相同產量水平下的彈性預算相比較可以進行非常詳細的差異分析，有助于企業找出效率或效益差異產生的實際原因，明確責任主體，有效地從緊預算防范松弛。

3.3 結合標桿管理法調整業績平價指標

自1979年美國施樂公司首創了標桿管理法后，包括海爾、李寧、聯想等眾多國內企業也將標桿管理運用了標桿管理法。標桿管理法強調對標一流企業，提升競爭能力。在預算管理中引入競爭標桿、內部標桿、類似標桿等方法，有助于企業關注標桿企業的實際情況，對比自身進行差距分析，使得管理層意識到自身存在的不足，尋找可以進一步改進的空間，以此來控制預算過度松弛，促進預算控制的目標導向作用。

根據卡普蘭諾頓提出的平衡記分卡及戰略地圖原理，企業應當綜合評價財務與非財務指標。非財務指標主要包括由客戶指標、內部業務流程指標以及學習和創新指標組成，考核范圍涵蓋了市場份額、客戶滿意度、新產品研發、品牌管理、售后服務以及學習創新、團隊合作等指標。綜合使用非財務指標考核業績在一定程度上緩解了財務指標帶給員工的硬性壓力，在一定程度上更易于被接受。對于企業整體戰略而言，非財務評價實際上是財務業績的良好指示器，將二者有機結合將有效防范預算松弛，促進企業戰略目標的實現。

4 結語

企業管理中存在著諸多主客觀因素，全面預算雖然作為企業經營管理和控制的有效手段，但預算松弛現象難以徹底消除。對于企業經營管理而言，管理層應當清楚的認識到提高企業運營效率和效益、增強企業競爭力并不意味著要求企業的實際經營成果與預算完全無偏離。在控制預算松弛的過程中，最高管理層應當做到不帶頭松弛預算，與時俱進更新管理理念、調整預算控制措施、引入內審強化監控、設定良好的獎懲制度，盡可能縮小經營差異從而實現企業效益最大化，確保實現戰略目標。

參考文獻

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