微權(quán)力的環(huán)境，大作為的領(lǐng)導(dǎo)

肖楊

微權(quán)力的項目環(huán)境在國內(nèi)非常普遍，這是讓從事項目管理工作的各類從業(yè)人員們感覺最痛苦的一件事情。由于沒有被授予與自己在項目中所背負(fù)的責(zé)任相匹配的權(quán)力，作為項目經(jīng)理，不論是調(diào)動項目資源，還是組織大家協(xié)同工作，都不能簡單地借助被授予的權(quán)力直接來解決問題。然而，正是這樣一種逆境式的工作環(huán)境，反而更容易激發(fā)出項目管理從業(yè)人員的真正潛力，造就具有過人能力的項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理，使其在未來充滿變化的商業(yè)和企業(yè)環(huán)境中，帶領(lǐng)團(tuán)隊成就一番超越前人的事業(yè)。

鍛煉博弈能力

眾所周知，項目這種特殊的組織管理模式最早誕生于第二次世界大戰(zhàn)時期的“曼哈頓計劃”，當(dāng)時因?yàn)槊绹税l(fā)明了這種項目管理方法，所以在技術(shù)劣勢的情況下比德國人搶先發(fā)明原子彈，從而贏得了戰(zhàn)爭。這也是第二次世界大戰(zhàn)后美國為什么會堅定地在其軍事領(lǐng)域貫徹組織級項目管理機(jī)制和推行多層級項目管理辦公室的重要原因。

從項目管理的起源看，我們可以看到項目管理的一些特點(diǎn)：①項目管理最適合的場景是戰(zhàn)爭環(huán)境或是激烈的商業(yè)或企業(yè)內(nèi)的博弈環(huán)境；②項目管理是為了比競爭對手更搶先實(shí)現(xiàn)具有創(chuàng)新性且挑戰(zhàn)性很大的目標(biāo)而特別創(chuàng)立的一種跨職能的組織形式，其目的在于在有限的時間內(nèi)建立跨職能的協(xié)同性；③項目經(jīng)理的使命是通過項目管理的組織形式，有效地根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃組織跨職能的進(jìn)攻，提升快速出擊和突破的能力。

因此，在這種激烈競爭和博弈的商業(yè)環(huán)境下，從事微權(quán)力的項目管理工作可以很好地鍛煉自己的博弈能力。

塑造大局觀

很多人誤認(rèn)為“項目管理”和“管理項目”是一回事，其實(shí)不是。在西方項目管理理念中，項目中的工作內(nèi)容大體上可以分為三類：項目管理的工作、端到端的業(yè)務(wù)工作和與職能部門銜接配合的工作。我們通常所說的西方的項目管理方法僅僅涉及項目管理流程和工具，而不是項目中的全部內(nèi)容。而且，在任何一個項目中，端到端的項目業(yè)務(wù)流程才是項目中的核心價值流，而項目管理工作和職能支持工作都是為了讓項目中的業(yè)務(wù)流程更順暢而存在的。對于項目管理來說，其價值在于通過科學(xué)的整體規(guī)劃和調(diào)控機(jī)制來更科學(xué)地梳理和整合項目中原本分散的業(yè)務(wù)資源，確保在更短的時間內(nèi)形成合力和協(xié)同，實(shí)現(xiàn)項目中的業(yè)務(wù)目標(biāo)和收益。

作為項目經(jīng)理，如果僅僅懂得項目管理方法卻不熟悉項目中各種不同的業(yè)務(wù)工作或不同職能的項目成員特點(diǎn)，是沒辦法將項目中不同領(lǐng)域的資源和工作根據(jù)實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的路徑進(jìn)行有效整合的，也發(fā)揮不出項目管理的效力。因此，優(yōu)秀的項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理一定要同時具備知識的廣度和深度，又要具備多領(lǐng)域、多元化的知識和技能；既要懂技術(shù)，又要懂管理；綜合能力較強(qiáng)，能夠站在大局的高度來思考和判斷，善于識別和整合各類不同的資源；能在較短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)各種資源和工作任務(wù)之間的潛在關(guān)聯(lián)關(guān)系，并協(xié)助建立關(guān)系，形成一個整體。在微權(quán)力的項目環(huán)境下，項目經(jīng)理跟隨項目發(fā)起人（往往是組織的大領(lǐng)導(dǎo)）長期進(jìn)行跨領(lǐng)域、跨職能、跨文化、跨層級的組織協(xié)調(diào)工作，可以很好地鍛煉自己站在組織大局思考和解決問題的能力，幫助自己塑造作為領(lǐng)導(dǎo)所必需的大局觀。

樹立擁抱變化的自信

擁抱變化不僅是一種意愿，更是一種面對變化時的自信和從容，也是在經(jīng)歷多次變化場景后依然能保持自信、好奇甚至是熱衷的一種堅持。

項目永遠(yuǎn)處于一個變化的環(huán)境中，所以項目管理工作往往是具備鮮明的創(chuàng)新性或變革性的重要任務(wù)。在啟動的初期往往充滿了目標(biāo)的模糊性、相關(guān)方之間的沖突和矛盾、環(huán)境和范圍的不確定性以及不計其數(shù)的變化。因此，會對帶領(lǐng)團(tuán)隊的人形成很大的挑戰(zhàn)。然而，由于這類工作的風(fēng)險較大，為了避免較大的損失，以減少試錯成本，企業(yè)高層往往不會授予項目負(fù)責(zé)人很大的權(quán)力，但會賦予項目負(fù)責(zé)人很大的責(zé)任，以確保項目負(fù)責(zé)人和項目團(tuán)隊竭盡全力應(yīng)對挑戰(zhàn)，突破自我，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

這種性質(zhì)的工作，不適合那些長期在企業(yè)穩(wěn)定環(huán)境下管理團(tuán)隊的管理者來擔(dān)任，卻更適合那些能在變化的環(huán)境下脫穎而出、表現(xiàn)出過人的應(yīng)對變化能力的人來擔(dān)任。長期在這樣的環(huán)境下帶領(lǐng)、組織和協(xié)調(diào)團(tuán)隊來開展工作的項目經(jīng)理，會逐漸消除自己對于未知變化的恐懼，樹立應(yīng)對變化的信心，甚至養(yǎng)成對未知變化的向往和期望的習(xí)慣，逐步建立帶領(lǐng)大家共同面對未知變化的領(lǐng)導(dǎo)力。

學(xué)會尋找管理效益

項目的最終價值往往會體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，因此項目經(jīng)理只懂項目管理不懂業(yè)務(wù)是行不通的，因?yàn)樽约禾幱谟胸?zé)無權(quán)的環(huán)境下，沒有辦法強(qiáng)迫業(yè)務(wù)或技術(shù)專家替自己去思考這些問題，只能逼迫自己去學(xué)習(xí)項目中的業(yè)務(wù)和技術(shù)，思考如何通過項目管理的方法和工具來整合和控制項目中的各類業(yè)務(wù)和技術(shù)工作，才能實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)和收益。長期在這種環(huán)境下工作，會在潛移默化中鍛煉項目經(jīng)理整合項目管理資源、提升業(yè)務(wù)與技術(shù)的能力，逐漸學(xué)會通過項目管理的方式更好地整合不同類型的技術(shù)，加速實(shí)現(xiàn)項目中的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而達(dá)到最大化項目收益的效果。這恰恰也是未來的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的能力。

建立平衡，形成合力

項目成敗的關(guān)鍵在于能否在較短的時間內(nèi)幫助項目中的相關(guān)方建立平衡，形成合力和協(xié)同。

眾所周知，項目是創(chuàng)新或變革的載體，而顛覆式或突破式的創(chuàng)新又往往來源于跨界或跨領(lǐng)域的沖突。因此，絕大多數(shù)企業(yè)通過創(chuàng)造跨界沖突的環(huán)境來建立創(chuàng)新的過程和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的目標(biāo)，而承載這個過程的組織形式，就是我們所說的項目。通常情況下，項目是在各個相關(guān)方之間充滿沖突的環(huán)境中開始，而項目的創(chuàng)新或變革目標(biāo)的確定和實(shí)現(xiàn)又必須由原本相互不協(xié)同的相關(guān)方通過協(xié)同來實(shí)現(xiàn)。那么，如何盡早在項目的不同相關(guān)方之間建立平衡，在項目的小環(huán)境中讓不同相關(guān)方求同存異，在一定時間內(nèi)統(tǒng)一目標(biāo)和方向、擁有形成合力的態(tài)度，卻又可以各抒己見在項目中公正、公平地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和建議，最終形成協(xié)同創(chuàng)新的局面，就變得特別重要。古語說“兄弟同心，其利斷金”，企業(yè)創(chuàng)新離不開大家的合力，而項目經(jīng)理恰好具備在這種有責(zé)無權(quán)的挑戰(zhàn)性環(huán)境下不斷地鍛煉自己整合各路人馬、建立臨時的平衡并形成合力的能力，從而打造了自己在微權(quán)力下的領(lǐng)導(dǎo)力。

造就具備領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)袖

相比西方發(fā)達(dá)國家，作為發(fā)展中國家，當(dāng)前中國的項目管理環(huán)境其實(shí)是極具挑戰(zhàn)性的，由于國內(nèi)企業(yè)的管理成熟度普遍偏低，大多數(shù)處于純粹的職能型管理結(jié)構(gòu)和制度體系下，那些剛剛度過野蠻生長期的企業(yè)還處在人治的管理模式下，甚至連專業(yè)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化都還沒有做到，就在國家政策和宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的推動下，急劇地擴(kuò)張成了大規(guī)模的企業(yè)，它們在隨著各個行業(yè)發(fā)展速度放緩甚至開始下滑的局勢下，不得不開始走向多元化、國際化和轉(zhuǎn)型。這些企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境而開始轉(zhuǎn)型和調(diào)整，過去30年形成的傳統(tǒng)的、基于權(quán)力的管理模式逐漸暴露出越來越多的弊端，很多企業(yè)曾經(jīng)的功臣仍然沉浸在自己數(shù)年前的豐功偉業(yè)里，而拒絕顛覆自己過去的認(rèn)知以進(jìn)一步學(xué)習(xí)和成長，總是希望用自己一成不變的想法和工作方式來帶領(lǐng)團(tuán)隊，創(chuàng)造與過去和現(xiàn)在完全不同的企業(yè)未來競爭力。這種普遍現(xiàn)象極大地阻礙了企業(yè)的戰(zhàn)略落地和轉(zhuǎn)型模式，同樣也給那些負(fù)責(zé)帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新和變革的項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理們帶來非常大的挑戰(zhàn)。

除此之外，項目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)的狀況也是目前中國企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象，筆者認(rèn)為這種現(xiàn)象在短時間內(nèi)應(yīng)該不會有太大變化。然而，這種貌似對項目經(jīng)理來說非常惡劣的工作環(huán)境，其實(shí)對項目經(jīng)理個人來說卻是非常難得的鍛煉和成長機(jī)會。

《孟子》中提到“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能” ，正所謂“玉不琢不成器”，對于項目經(jīng)理的成長來說，也是相同的道理。

結(jié)語

在當(dāng)前環(huán)境下，項目經(jīng)理沒有權(quán)力或是僅有微小的權(quán)力，卻又背負(fù)帶領(lǐng)跨職能、跨領(lǐng)域的團(tuán)隊在未知的創(chuàng)新領(lǐng)域闖出一片天地的重任，就不得不逼迫自己通過快速學(xué)習(xí)來獲取各種不同領(lǐng)域的知識、通過實(shí)踐來提升自己的技能、通過以柔克剛的方式影響有權(quán)力和有能力的人來支持自己的想法和目標(biāo)，站在大局的角度來幫助各個不同相關(guān)方建立項目中的動態(tài)平衡。長期在這種微權(quán)力的項目環(huán)境下鍥而不舍地開展工作，如果方式得當(dāng)，項目經(jīng)理的個人領(lǐng)導(dǎo)力將會得到飛速提升，也能獲得越來越多的關(guān)鍵相關(guān)方的信任和支持，從而成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的中堅力量。

習(xí)近平同志提出的“人類命運(yùn)共同體”的概念，被世界大多數(shù)國家的領(lǐng)袖和大眾媒體所贊揚(yáng)，同時也是我們每一個中國人努力的方向和目標(biāo)。未來實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)大目標(biāo)，不論是在國際還是國內(nèi)，都必須培育出更多有格局、有遠(yuǎn)見、有技術(shù)、懂管理、開放、包容、擁抱變化且善于整合資源的新時代復(fù)合型人才，才能帶領(lǐng)大家去實(shí)現(xiàn)命運(yùn)共同體的美好未來，而微權(quán)力的項目環(huán)境，恰好是培育這類未來領(lǐng)袖的搖籃。