農村商業銀行的困境和對策研究

尹欣

【摘 要】近年來，隨著信用社股份制改革，各個地市、縣、區出現了越來越多的中小型農村商業銀行。在當前互聯網金融興起，傳統大型金融機構加速改革的大背景下，這種中小型的農村商業銀行由于其特殊性，面臨著諸多困境。因此，只有深入分析將要面對的困境，才能找出相應的對策，從而在當前的金融大潮中更好地生存發展下去。

【關鍵詞】農村商業銀行；困境分析；對策研究

【中圖分類號】F832.33 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2018）05-0059-02

1 農村商業銀行的背景

農村商業銀行是國家為了支持“三農”，即農業、農村、農民而設立的特殊金融機構。農村商業銀行的前身是農村信用社，經過多年的股份制改革，目前基本全部轉變成股市制商業銀行。除了少數幾家規模較大的農村商業銀行，大部分農村商業銀行是以市、區、縣為單位，各自成立獨立的金融機構。這類小型的金融機構由于其特殊性，公司的管理不僅僅由董事會和股東主導，而且上級的信用聯合社往往有著十分重要的話語權。

2 當前農村商業銀行的困境

2.1 股權結構不夠合理，容易出現股權結構過于集中的現象

在曾經的農村信用社進行股份制改革時，由于股本比較小，很容易出現超過一半的股權被一方收購的情況出現。很多農村商業銀行的大部分股份掌握在省聯社和地方政府手中，這導致了改制后的農村商業銀行的話語權依舊牢牢掌握在政府手中，企業的管理人員任命更類似于行政任命。這就導致了企業的管理層對經營的情況不是很在意，反而把銀行經營當成行政工作來做，可能出現即使經營狀況不好，管理層依然穩如泰山的情形。還有少數農村商業銀行不由政府和省聯社直接控股，大部分股份市場化，少數股東的股份就遠遠超過50%，甚至有單個股東通過私下轉讓或者協議成為公司的最大股東，一人掌控公司。這樣就可能導致農村商業銀行成為一個人的銀行，喪失了農村商業銀行服務“三農”、服務大眾的初衷，使銀行成為個人的“提款機”。

2.2 管理模式混亂，無法保證穩定優良的管理團隊

一般的股市制銀行的話語權是掌握在大股東手中，董事會成員由股東選舉產生，董事長由董事會選出，其代表董事會領導公司的方向與策略，董事長擁有最高的人事任命權，可以說是一個企業的最高領導者。然而由于農村商業銀行的特殊性，它不僅僅受到大股東的控制，而且其上級的省信用聯合社對董事長的任命也有著重大的影響。例如，某地的農村商業銀行董事長由上級省聯社直接任命，大股東十分抗拒，使得董事長一職遲遲無人上任，更有一家已經上市的農村商業銀行和省聯社因為行內高管人員任命之爭上了新聞。正是這種多頭管理模式，導致公司內部的中高管理層面臨頻繁的變動。這無疑會影響一家企業的穩定性和凝聚力，使得內部人員無法安心工作。

2.3 資產規模小、內部風險把控不嚴，抗風險能力不足

除了北京農村商業銀行、上海農村商業銀行、重慶農村商業銀行等少數幾家規模較大的之外，大部分農村商業銀行是以市、區、縣為單位成立的獨立法人機構。它們的資產規模大的只有幾百億元，小的甚至只有幾十億元，可以說抗風險能力極弱，一旦出現大型風險，就有可能出現資不抵債的情況，最終被接管或者收購吞并。不僅如此，農村商業銀行由于規模較小，自身又是獨立法人，不像大型金融機構有省級行、總行進行風險把控，這也導致了其內部十分容易出現風險把控不嚴、內外勾結等情況的發生。所以，無論是外部的金融風險還是內部的操作風險都容易對農村商業銀行這種小型商業銀行造成不可挽回的后果。

2.4 業務模式單一，盈利模式不夠豐富

農村商業銀行改制前作為服務“三農”的主力軍，主要的業務就是存貸款業務，盈利則靠存貸款利差，可以說業務和盈利模式都十分單一。改制成為商業銀行后，曾經的發展模式已經無法跟上當前的形勢了，商業銀行的本質還是要發展從而賺取更多的利潤。目前部分農村商業銀行推出了理財和保險產品，這對改變盈利模式、增加業務種類所能起到的作用還是十分有限。如何在其他金融機構已經有多種業務模式和穩定盈利點的情況下大步趕上，成為當下各地農村商業銀行必須解決的問題。

2.5 科技力量落后，信息化建設不完全

隨著時代的進步，傳統的金融行業越來越注重科技發展，目前無人銀行、網上自助業務、金融商城等都成為當下金融業的主要發展方向。相比于大型商業銀行，由于農村商業銀行規模較小，普遍存在對科技的重視程度往往不夠、科技投入低、科技人員不足等現象，而且農村商業銀行的科技人員主要負責日常的維護工作，不具備獨立開發新系統的能力。因此，往往在其他商業銀行已經通過網絡、手機應用等方式推出新產品和服務時，農村商業銀行卻無法開發出相應的應用與其他商業銀行抗衡。同時，各個農村商業銀行之間的很多系統沒有統一的標準，往往是各自委托外包開發各自的外圍系統，容易造成用戶信任度不高，軟件質量監管不嚴等問題。

3 擺脫當前困境的對策研究

雖然當下農村商業銀行面臨很多問題和困難，但是我們也要意識到農村商業銀行的存在本就是為了彌補我國中小銀行和鄉鎮銀行這塊短板，它對中國金融行業有著重要意義，因此為了讓農村商業銀行更好地發展下去，針對目前的困境應該從以下幾個方面著手解決。

3.1 優化股權結構，防止股權過度集中

對我國的商業銀行來說，適度集中的股權結構無疑是最合適的。這是因為適度的股權集中有利于解決一股獨大、所有者缺位、出資人權利虛置，以及“行政主導下的內部人控制”等問題。為了達到優化股權結構的目的，首先，要實現股權多元化，公司股權中不僅有國有資本，同時也有民間資本和機構投資者，這樣多元化的股權結構可以有效保證公司利益和股東利益一致；其次，要加大股權監管，按照法律法規來對公司股權結構進行監管，防止部分股東通過私下收購和變相控股來達到自己一家獨大的目的。

3.2 依法治理公司，以績效考核方式決定管理團隊

為了防止多頭管理出現的利益沖突，省聯社對改制后的農村商業銀行應該由管理型組織向服務型組織轉變，盡量減少對人事任命的干預。各個農村商業銀行應該建立合理有效的考核機制，以績效考核的方式對公司管理人員進行考核，對無法完成考核的不再擔任相應的職務。這樣可以極大地提高管理層的工作積極性，而不是無論經營成果如何都可以依靠行政任命繼續從事管理崗位。同時，對業績良好的管理團隊，維護其內部人員的穩定性，盡量減少人事變動，這有利于公司的經營方向和策略能持續的執行，避免朝令夕改的情況出現。

3.3 建立風險控制體系，提高抗風險能力

由于農村商業銀行的特殊性，風險把控變得十分重要。首先，要在內部建立完善的風險管理體系，以制度為依據進行風險把控，大力提高內部風險人員的風險和合規意識，堅決不允許人為干預；其次，要建立透明、及時的信息披露機制，及時披露相關風險把控的信息和結果，出現問題對相關責任人進行公開處理；最后，要建立以省聯社、銀監局、人民銀行為代表的外部風險監管體系，通過這幾大機構的外部風險審計，防止內部風險把控出現問題，相當于風險把控的第二道防線，也是最重要的一道防線。

3.4 大力發展零售業務，實現金融多元化

當前各家商業銀行都在大力發展零售業務，同時也在從單一的存貸款業務向多元化業務方向發展。農村商業銀行作為商業銀行中規模較小的群體，應該通過手機銀行、社區銀行等工具進一步開拓零售市場，同時通過票據業務、信托業務、代理委托業務、托管及其他受托業務等實現金融多元化，突破自身瓶頸，實現新的利潤增長點。

3.5 加強科技建設，以科技引領發展

各地農村商業銀行應該加大科技投入，吸納優秀的科技人才。由于各個小型農村商業銀行的開發能力有限，省聯社應該牽頭作為科技項目發起人，開發統一的軟件系統和應用，各個農村商業銀行共同參與，在提出自身需求的同時也可以提前了解相應的產品，便于后期推廣。各地農村商業銀行也可以根據自身的優勢和特點推出自己的金融系統，如理財平臺、保險購買平臺及銀醫合作平臺等，通過多種多樣的系統建設為客戶提供更好的服務和體驗，銀行也能借助科技力量大力發展自身業務，拓展市場。

總而言之，雖然當前農村商業銀行這種小微金融企業面臨很多的挑戰和困境，但是困境往往能夠讓企業迸發出更大的活力，通過企業自身的改革，它終究會找到適合自己的發展道路。

參 考 文 獻

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[3]周正清.商業銀行盈利模式轉型研究[D].上海：上海社會科學院，2017.

[4]王珺威.我國中小商業銀行公司治理問題研究[D].大連：東北財經大學，2011.

[5]呂曄.我國農村微型金融發展研究[D].北京：中共中央黨校，2015.

[責任編輯：鄧進利]