智慧研發(fā)管理：放大關鍵價值點的有效系統(tǒng)

對于智慧研發(fā)管理來說，研發(fā)業(yè)務模式的“龍頭”作用首先應該引起高度重視，用研發(fā)業(yè)務模式銜接、整合、深化外界需求與內部資源的關系逐漸成為一種必要的途徑。而智慧研發(fā)管理是一種系統(tǒng)，它不僅包含價值活動、人員、組織政策、過程及支持工具、設備等，還包含它們之間交互過程所產(chǎn)生的所有內容。

智慧研發(fā)管理具有三個子系統(tǒng)，即價值流程、高效組織、工具與技術。這三個子系統(tǒng)相互關聯(lián)且相互依賴，同時影響智慧研發(fā)管理的功能和對外部目標的實現(xiàn)能力。

價值流程：保證做正確的事

阿基米德曾經(jīng)說過：“給我一個支點，我可以撬動地球。”同樣，對于企業(yè)來說，如果找到那個支點，照樣可以撬動自身的研發(fā)管理水平，而這個支點就是價值流程。

研發(fā)創(chuàng)新的偉大和它所帶來的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸被企業(yè)所認識，但創(chuàng)新也充滿了一定的不確定性，它既可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，也可能導致產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的風險。馬克思說過：“科學的入口處就是地獄的入口處。”對企業(yè)研發(fā)整體效果的評估是看如何能夠將未來市場需求與現(xiàn)有技術能力及內外部資源有效結合起來，促進企業(yè)之間、企業(yè)內部的知識流動、傳播和融合，尤其是隱性知識的傳播。

如果單純將企業(yè)研發(fā)作為整體來考慮，就不易于識別其具有競爭優(yōu)勢的價值點。因此，企業(yè)必須通過適當分解研發(fā)的各項活動，凸顯其本身價值，并考慮這些活動之間的關系，才能確定企業(yè)研發(fā)的競爭優(yōu)勢。價值流程有助于在復雜多變的市場變化下，對企業(yè)研發(fā)過程的未來發(fā)展方向進行良好的關鍵過程設計，有利于企業(yè)統(tǒng)籌安排，妥當處理市場機會和技術風險之間的關系，同時提供了工程邏輯化、過程規(guī)范化的方法論和工具體系。

價值流程在市場需求和技術開發(fā)的充分評估下，提供了需求定義、系統(tǒng)設計、開發(fā)實現(xiàn)、測試驗證的關鍵過程，并配備與之對應的過程和結果度量體系作為支撐。它為企業(yè)提供了很好的參考，可以幫助企業(yè)研發(fā)從雜亂無序的狀態(tài)中掙脫出來，進入緊抓關鍵價值活動，有序、有步驟提升的計劃中。價值流程通過以需求和商業(yè)計劃為核心主線，充分進行價值鏈整合，逐步實現(xiàn)從點效率、線效率轉型到價值鏈協(xié)同。

高效組織：業(yè)務模式和人員的完美融合

高效組織是與企業(yè)業(yè)務模式相對應的。在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)需要不斷思考自己提供什么樣的價值以及如何提供這樣的價值。企業(yè)持續(xù)成功首先要有正確的業(yè)務模式，其次是與之匹配的高效組織。業(yè)務模式是銜接外部變化和企業(yè)內部組織的，是企業(yè)對市場的“嗅覺”，是企業(yè)在市場中進行自我核心競爭力分析后，進行從外向內的思考、自我定位和決策的結果。尤其在如今變幻莫測的競爭環(huán)境中，企業(yè)需要時刻保持對外界的敏感性，不斷地調整組織能力。

組織能力顯然離不開業(yè)務模式，獨特的業(yè)務模式往往意味著需要匹配相對應的組織能力。例如，蘋果公司的業(yè)務模式需要創(chuàng)新性的工業(yè)設計能力，不斷地追求超越用戶需求;而富士康的業(yè)務模式則需要強大的工業(yè)工程能力，不斷優(yōu)化生產(chǎn)資源配置，提高效率。之前中國企業(yè)更多的是“三來一補”類型的代工廠，在走向自我研發(fā)、自我品牌的道路中，企業(yè)所需要的組織能力顯然與之前的不同。在業(yè)務模式轉型之前或之中，企業(yè)需要充分準備好組織能力，而在組織能力打造過程中面臨的問題和困難，往往是業(yè)務模式轉型不可逾越的鴻溝。

如何打造高效的研發(fā)組織能力？根據(jù)一些卓越企業(yè)的實踐，我們可以從組織文化、組織能力和組織管控三個方面著手。這三個方面相輔相成，共同構成高效組織的三個支架。

組織文化是企業(yè)業(yè)務模式在文化、價值觀上的體現(xiàn)，可以引導員工思維模式的發(fā)揮和相關行為的形成。在傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)的組織結構通常是固定的，不會隨著所開發(fā)產(chǎn)品的不同而發(fā)生變化。而在新的研發(fā)業(yè)務模式中，企業(yè)必須樹立新文化觀念，如企業(yè)隨產(chǎn)品再造、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強調“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”“以市場驅動研發(fā)”和“價值共享”等文化價值觀。為此，在研發(fā)的策略和組織上，華為就不能以技術為中心甚至以研發(fā)部門為中心，而是要求研發(fā)組織傾聽市場的聲音，到客戶現(xiàn)場感受需求和抱怨。同時，華為制定相應的績效管理政策和激勵方案（如全員持股），讓大家努力調整自己的方向及工作成果，并享受到企業(yè)業(yè)績提升給個人發(fā)展帶來的好處。此外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個開放的、螺旋上升的系統(tǒng)，可以不斷地吸引外面優(yōu)秀的資源。

組織能力是支撐業(yè)務模式實現(xiàn)的相關技能的集合，在此，我們更多強調的是團隊的能力和組織的能力，當然，其中也可以包含個人的能力。強調團隊和組織的能力是為了避免一盤散沙，個人只有融入團隊和組織中創(chuàng)造出業(yè)績，個人的能力才得以體現(xiàn)。不同的業(yè)務模式對其組織能力要求也不一樣，同樣是研發(fā)型企業(yè)也會有所側重。例如，互聯(lián)網(wǎng)公司更多強調貼近用戶進行創(chuàng)新，更能容忍失敗;而設備制造商則突出市場驅動、質量至上和成本可控。

有了組織文化的背景和組織能力的土壤，企業(yè)接下來要做的就是如何進行組織管控，充分發(fā)揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮設計支撐業(yè)務模式的組織架構和團隊運作架構、集權和授權的平衡、運作模式以及配套的流程與制度。在新的研發(fā)業(yè)務模式管理中，企業(yè)需要授予集成管理團隊和集成開發(fā)團隊在產(chǎn)品研發(fā)過程中的一切決策權，把責任和權力統(tǒng)一起來，將過去的垂直型管理變成扁平化管理。

可以說，要成功地打造高效組織，這三個支架缺一不可，而且三個支架的打造必須符合兩個原則，即平衡和相互匹配，這三個支架都必須與所需的高效組織要求協(xié)調一致。

工具與技術：正確、高效地做事

關于工具與技術，有人理解為只是IT手段或一般的分析工具，如質量分析手法等。誠然，這些是工具與技術的一部分，但僅僅這樣還遠遠不足以保證人員能夠正確、高效地做事。這也是很多企業(yè)在對待工具與技術時容易走入的一個主要誤區(qū)。許多企業(yè)聽信或迷信被工具提供商譽為“引爆點”的工具與技術，這些工具與技術被宣傳能顯著縮短產(chǎn)品投入市場的時間，改善產(chǎn)品質量，提高研發(fā)生產(chǎn)效率。但是，許多企業(yè)投資購買了某個設計工具或者IT系統(tǒng)后，卻發(fā)現(xiàn)收效甚微。原因是過分地迷信立竿見影的忽悠，缺少集腋成裘的心態(tài)所致。

如何正確、高效地做事？企業(yè)可以從兩個方面考慮。第一，企業(yè)應該將工具與技術融入端到端流程中，工具與技術只有以端到端的流程為基礎，才不至于出現(xiàn)較大的方向性失誤。企業(yè)必須充分識別工具與技術的使用特點、與流程融合的切入點，有系統(tǒng)、有步驟地在流程中嵌入適當?shù)墓ぞ吲c技術。第二，企業(yè)需要想方設法提高組織和員工的技能，著力提高他們的執(zhí)行力。組織和員工的技能積累在于對過往經(jīng)驗的總結固化及有效、靈活地應用。

智慧研發(fā)管理必須要有相應的工具與技術支持才能保證流程的高效，各功能部門的信息共享需要工具與技術的支持來建立共享平臺，在結構化過程中集成工具與技術，按結構化的過程去實施工具與技術。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術，比如項目管理使用了微軟的 Project或項目管理IT系統(tǒng)工具，為團隊成員提供一系列模板，建立研發(fā)業(yè)務工作流和業(yè)務管理平臺，使用$APPAELS對市場規(guī)劃進行分析，建立CBB數(shù)據(jù)庫等。

智慧研發(fā)管理的工具與技術模型針對研發(fā)管理業(yè)務的特點，詳細綜合并分解研發(fā)過程中工具與技術及其應用特點，并經(jīng)過多年的企業(yè)實踐驗證。它可以協(xié)助企業(yè)充分認識流程與工具、技術的關系，并加以正確應用。智慧研發(fā)管理的工具與技術模型具有如下顯著的特點：①一個中心，即從客戶中來，到客戶中去;②兩條主線，即質量功能展開（Quality Function Deployment，QFD）線和失效模式與影響分析（Failure Mode and Effects Analysis，F(xiàn)MEA）線;③多種工具靈活使用，即各個環(huán)節(jié)高效嵌入工具。

構筑“線、點、面” 三位一體

傳統(tǒng)的研發(fā)管理側重于對生產(chǎn)現(xiàn)場的問題改善和效率提升等，但能夠起到作用和效果的較為有限;而智慧研發(fā)管理關注更具廣度和深度的因素，將企業(yè)的視角從內部擴展到外部，系統(tǒng)化、流程化地看待企業(yè)出現(xiàn)的種種問題，聚焦客戶利益，降低缺陷成本，所有選擇都是基于商業(yè)理由的。

在中國企業(yè)追尋研發(fā)管理改善、研發(fā)競爭力提升中，有很多失敗的案例，當然也有不少成功的案例。在有些進行研發(fā)管理變革并成功轉型的企業(yè)中，將價值流程、工具與技術、高效組織完美融合起來，打造“線、點、面” 三位一體的智慧研發(fā)管理是它們的共同點之一。成功的企業(yè)對研發(fā)管理變革的理解不局限于一個研發(fā)系統(tǒng)內部的項目，各部門不僅需要參與，而且要投身其中。研發(fā)管理的核心是要形成貫串整個產(chǎn)品業(yè)務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等產(chǎn)品全生命周期管理的完整過程。事實上，研發(fā)管理變革將對企業(yè)整個的價值創(chuàng)造核心過程進行重整，使產(chǎn)品研發(fā)更加關注市場競爭的需要，建立起規(guī)范的結構化研發(fā)過程，通過對組織文化、心智模式和能力建設的塑造，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統(tǒng)，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，PDM）系統(tǒng)等，逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使得整個研發(fā)過程更加高效。

相對于以前的研發(fā)模式，智慧研發(fā)管理在流程的概念和方案階段增加了一部分具體活動，但是因為按照 “一次把事情做好”的原則，目標明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率提高了，進度不會變慢。

謝寧，華為技術有限公司對外內訓和咨詢顧問，戰(zhàn)略轉型與戰(zhàn)略解碼專家，產(chǎn)品創(chuàng)新與IPD研發(fā)管理專家，PMP。