抓好“戰(zhàn)略項目管理”和“項目管理戰(zhàn)略”

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營和管理的責(zé)任將主要由“戰(zhàn)略項目管理”和“項目管理戰(zhàn)略”來承擔(dān)。

未來企業(yè)的戰(zhàn)略方向一定是非線性的甚至是離散的，其實(shí)現(xiàn)策略也必然是柔性的。Google的掌門人埃里克·施密特在其與喬納森·羅森伯格合著的《重新定義公司》一書中提出：“我們敢百分百地打包票：如果你有商業(yè)計劃，那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業(yè)計劃，無論經(jīng)過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。”在這種環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃會由戰(zhàn)略項目來體現(xiàn)，企業(yè)會隨著一個個戰(zhàn)略項目的進(jìn)展及時調(diào)整前進(jìn)的方向和采取相應(yīng)的策略。

華為由“不需要科學(xué)家而需要工程商人”到“不僅需要工程商人、職員、操作類員工，也需要科學(xué)家，而且還需要思想家”的觀念轉(zhuǎn)變會帶來由側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)性項目到戰(zhàn)術(shù)性項目與戰(zhàn)略性項目平衡發(fā)展的轉(zhuǎn)變，也會面臨相應(yīng)的管理挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略項目必然是重要的和樞紐性的，但是這種重要性和樞紐性可能從短期內(nèi)看不出來，特別是對于科學(xué)研究項目來說，失敗率高、沒有直接的經(jīng)濟(jì)效益，如何判斷這些項目的重要性和樞紐性，如何定義這些項目的范圍和里程碑，如何控制這些項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，如何衡量這些項目的績效等問題，很難用常規(guī)的項目管理方法去解答。戰(zhàn)略項目管理將是理論和實(shí)踐界的新課題。

一個航空母艦要形成戰(zhàn)斗力，需要依托潛艇、護(hù)衛(wèi)艦、補(bǔ)給艦及艦載機(jī)等予以配合。如果說企業(yè)的戰(zhàn)略項目是航空母艦的話，這個航空母艦也需要若干戰(zhàn)術(shù)性項目予以配合才能發(fā)揮作用。換句話說，戰(zhàn)略項目管理需要企業(yè)系統(tǒng)性的項目管理戰(zhàn)略予以支撐。項目向來被認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)層面的，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而存在的。然而，在VUCA環(huán)境下，項目將不再是企業(yè)日常運(yùn)營的點(diǎn)綴，項目管理不再是職能管理的配角，企業(yè)也不能僅將項目管理看成是一個個戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)役問題，制定企業(yè)的項目管理戰(zhàn)略就具備了足夠的必要性和緊迫性。缺乏企業(yè)的項目管理戰(zhàn)略，眾多的指揮戰(zhàn)斗、“呼喚炮火”的“班長”將會變成占山為王的“流寇”，企業(yè)不但不能有序發(fā)展，反而會形成內(nèi)部的“兵災(zāi)”和“匪患”。

中美貿(mào)易摩擦?xí)龠M(jìn)中國對創(chuàng)新能力的重視，科學(xué)研究、技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)等創(chuàng)新項目將會大量涌現(xiàn)，大批失敗的項目、由此產(chǎn)生的破產(chǎn)企業(yè)和打了水漂的資金也會大量涌現(xiàn)。盡管多項目管理、項目平臺這些與企業(yè)項目管理戰(zhàn)略密切相關(guān)的系統(tǒng)建設(shè)問題已經(jīng)被一些企業(yè)意識到，但企業(yè)似乎還沒有對科技人員的游牧性給項目管理帶來的挑戰(zhàn)引起足夠的重視，還在有意無意地將科技人員作為一種可以用高薪吸引和調(diào)用“人力資源資源”來對待，這種結(jié)果容易產(chǎn)生“人才爛尾樓工程”。

將來企業(yè)本身就是項目的情況會越來越多，項目本身就是企業(yè)戰(zhàn)略的情況也會越來越普遍;相應(yīng)地，面向企業(yè)的投資將轉(zhuǎn)向面向項目的投資，知識產(chǎn)權(quán)的定價會以產(chǎn)品收益分享的方式取代，游牧性的科技人才和科技資本會越來越多，項目法人、項目股東和產(chǎn)品股東的方式也會越來越普遍。

如何才能做到《大學(xué)》中說的“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”，需要從加強(qiáng)“戰(zhàn)略項目管理”和“項目管理戰(zhàn)略”兩方面入手。在充滿誘惑和不確定性的環(huán)境中，只有能夠清晰定義戰(zhàn)略，我們才能夠有足夠的定力，也才能在穩(wěn)定的價值觀和變動的策略中取得平衡。