國有企業(yè)混合所有制改革要瞄準高質(zhì)量發(fā)展

徐輝

在以混合所有制改革為抓手的新一輪國有企業(yè)改革浪潮中，參與混改的各方主體，尤其是國有企業(yè)，要想混改出好的結(jié)果，必須圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展做文章，迫切需要找出制約本企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的癥結(jié)，弄清楚混改改什么？怎么改？等問題。

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中指出：“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。”這一表述深刻回答了新時代中國特色社會豐義背景下“建設(shè)什么樣的國有企業(yè)、怎樣建設(shè)國有企業(yè)”的重大問題，為新時代全面深化國有企業(yè)改革提供了思想遵循和理論引領(lǐng)。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，作為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要舉措。近年來，全國上下掀起了以混合所有制改革為抓手的新一輪國有企業(yè)改革浪潮，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟已經(jīng)成為當(dāng)下國有企業(yè)改革的一大熱點，特別是中國聯(lián)通混改落地后，國企混改熱度已經(jīng)呈現(xiàn)逐漸走高的態(tài)勢。在此情況下，更需要做出冷靜的思考，要清楚混合所有制改革是實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑，但不是靈丹妙藥，千萬不可盲目混改或者為混改而混改。參與混合所有制改革的各方豐體，尤其是國有企業(yè)，要想混改出好的結(jié)果，必須圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展做文章，迫切需要找出制約本企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的癥結(jié)，弄清楚混改改什么？怎么改？等問題。

隨著時代的發(fā)展，市場的競爭日益激烈，企業(yè)牛產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化莫測，特別是處于一般競爭性行業(yè)的國有企業(yè)，在同一市場競爭環(huán)境下，與民營企業(yè)相比已無更多優(yōu)勢可言，在這種急劇變化的市場環(huán)境下，就到了“痛則思變”的關(guān)鍵時期。國有企業(yè)應(yīng)抓住時代賦予的改革紅利，借助混改的力量不斷適應(yīng)變化，不斷自我革新，才能屹立不倒。

1 牢牢把握混合所有制改革正確方向

早在1999年9月，黨的十五屆四中全會決定就指出：“國有大中型企業(yè)尤其是優(yōu)勢企業(yè)，宜于實行股份制的，要通過上市、中外合資合作和企業(yè)相互參股等形式，改為股份制企業(yè)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。”2002年11月，黨的十六大報告提出：“除極少數(shù)必須由國有獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。”2007年10月，黨的十七大報告指出：“以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。”黨的十八屆二中全會決定再次指出：“積極發(fā)展混合所有制”，并且強調(diào)，混合所有制經(jīng)濟是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，對國有企業(yè)混合所有制改革進行了全面部署。2016年12月，中央經(jīng)濟工作會議明確提出：“要深化國企國資改革，加快形成有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)、靈活高效的市場化經(jīng)營機制。混合所有制改革是國企改革的重要突破口，按照完善治理、強化激勵、突出豐業(yè)、提高效率的要求，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領(lǐng)域邁出實質(zhì)性步伐。”由此，多年來理論上的國企改革才算落到實處，并且明確了怎么改，改什么的問題。中央下了這么大的決心來發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，如果我們不抓住核心，不能實現(xiàn)國有企業(yè)做優(yōu)、做強、做大這一核心目標，那就可能既“失之東隅”又“失之桑榆”。

1.1 明確混合所有制改革的核心要意

國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的目標，就是促進國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，推動完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；提高國有資本配置和運行效率，優(yōu)化國有經(jīng)濟布局，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力，豐動適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)；讓各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展，真正實現(xiàn)國有資本放大功能、保值增值以及高質(zhì)量發(fā)展等目標任務(wù)。

1.2 正確把握混合所有制改革的基本原則

國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟意義重大，要確保這項改革平穩(wěn)有序推進、取得實效，真正使混合所有制經(jīng)濟成為基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。

一是尊重市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律。以企業(yè)為豐體，充分發(fā)揮市場機制作用，是混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑；二是完善制度、保護產(chǎn)權(quán)。通過維護混合所有制企業(yè)各類出資人的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，調(diào)動各類資本參與發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的積極性；二是堅持因業(yè)施策、因企施策。要注意遵循正確的操作規(guī)范和細則，穩(wěn)妥、規(guī)范、有序發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，防止“一哄而上”、“為混而混”、“一混了之”等現(xiàn)象。

1.3 堅持以解放和發(fā)展生產(chǎn)力為標準

國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟要始終把握有利于國有資產(chǎn)保值增值、有利于提高國有經(jīng)濟競爭力、有利于放大國有資本功能的要求，圍繞增強活力、提高效率，著力破除束縛國有企業(yè)發(fā)展的體制機制障礙，完善激勵約束機制，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性。

1.4 堅持增強活力與規(guī)范操作相結(jié)合

增強國有企業(yè)活力是搞好國企混改的本質(zhì)要求，規(guī)范操作是搞好國企混改的重要保障，必須處理好兩者關(guān)系，切實做到有機統(tǒng)一。要吸取過去國企改革經(jīng)驗和教訓(xùn)，不能在一片改革聲浪中把國有資產(chǎn)變成謀取暴利的機會。切實做到規(guī)則公開、過程公開、結(jié)果公開，防止暗箱操作、低價賤賣、利益輸送、化公為私、逃廢債務(wù)，保障國有資產(chǎn)保值增值，杜絕國有資產(chǎn)流失。

2 混合所有制改革要打通影響國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“堵點”

國有企業(yè)或多或少存在組織不精簡，管理層級過多，結(jié)構(gòu)臃腫，人浮于事，機體僵硬，決策復(fù)雜，行動遲緩，部門職能重疊交叉等問題。導(dǎo)致國有企業(yè)管控不靈，效率低下，也因此屢屢成為國企改革道路上的“堵點”。如何打通長期以來困擾國企改革發(fā)展道路上的“堵點”，中國聯(lián)通的混改可以給我們提供很好的借鑒。

2017年8月，中國聯(lián)通揭開了“混改”面紗。聯(lián)通混改砍下的“第一刀”就是機構(gòu)精簡和干部首聘制度。總部部門數(shù)由27個減少為18個，減少了33%；人員編制由1787人減少為865人，減少了51%；省級以下分公司原有機構(gòu)數(shù)減少205個，減少了20.5%。在全集團進行機構(gòu)精簡后的管理人員首次選聘中，平均退出率達到14. 3%左右。不難看出混改后的聯(lián)通走出的第一步棋就是瘦身健體，通過壓縮管理層級，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置和職能配置，對機構(gòu)部門重新組合，形成所謂的“大部制”結(jié)構(gòu)，扁平化組織，解決了長期以來機構(gòu)臃腫效率低下的問題，找準了影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“堵點”。改變了目前人們看到的國企改革進展緩慢、辦法不多、成效不大的局面。

聯(lián)通混改還實行了限制性股票激勵計劃，對7752名聯(lián)通員工授予79386.1萬股股票。值得注意的是，聯(lián)通混改股權(quán)激勵并非面向有所員工，而是核心員工。包括公司董事、高級管理人員以及對經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理人員和技術(shù)骨干等。雖然股權(quán)激勵增強了聯(lián)通員工的獲得感，但是，股份的獲取也不是唾手可得，股票激勵實施有非常苛刻的條件限制，通過限制性股票解鎖條件設(shè)置，企業(yè)員工必須付出艱辛努力才能得到兌現(xiàn)。目的是調(diào)動和激發(fā)管理層與核心員工的工作積極性，讓管理層和核心員工與企業(yè)利益捆綁在一起。重新建立健全激勵機制，讓國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)像民營企業(yè)家那樣，把國有企業(yè)的成長當(dāng)成自身的長期事業(yè)來經(jīng)營。通過實施限制性股票激勵計劃，進一步打通了企業(yè)管理層與核心員工懶政和不作為、少作為等影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的另一個“堵點”。

據(jù)聯(lián)通近期發(fā)布的2017年業(yè)績報告顯示，2017年，聯(lián)通整體營收2490.2億元，同比增長4.6%，利潤總額大幅增長23.8億元，凈利潤增加4.3億元，同比增長176.4%。4G新增用戶7033萬戶創(chuàng)歷年新高，4G用戶總數(shù)達到1.75億戶。不難看出，中國聯(lián)通放開手腳與各大領(lǐng)域廣泛合作，加上機構(gòu)精簡與股票激勵制度等一系列舉措，已使各項業(yè)績和市場表現(xiàn)向好發(fā)展。在混改基礎(chǔ)上，正努力實現(xiàn)打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態(tài)“五新”聯(lián)通新目標。

3 混合所有制改革要直擊影響國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“痛點”

由于歷史的影響和現(xiàn)實的原因，國企人的思想，尤其是當(dāng)家人的思想，很大程度上是“官本位”思想，以完成上級主管單位的指令為責(zé)任所在，當(dāng)家人的目的不是為了這個“家”，而是為了自己的政績?yōu)槌霭l(fā)點來管理這個企業(yè)。集團公司層級的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的產(chǎn)生，既不來自市場機制，也不來自企業(yè)自身，一般都是組織部門或國資部門委派，并沒有很好的企業(yè)經(jīng)營能力，缺乏戰(zhàn)略眼光和企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)。長期形成的選人用人機制破壞了國有企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和晉升的機制，減弱了激勵員工的效果，結(jié)果就是國有企業(yè)大量人才沉淀得不到激活，使企業(yè)活力受到嚴重損害。雖然最近幾年，為適應(yīng)市場環(huán)境變化，很多國有企業(yè)都建立了干部能上能下的機制，也制定了一些排除內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人才培養(yǎng)和競爭的規(guī)則，但是這些機制和規(guī)則往往不痛不癢。長期以來，國有企業(yè)的體制機制問題也就成為影響高質(zhì)量發(fā)展的“痛點”。

2018年1月，“中國改革（ 2017）年會暨深改五周年高層研討會”在北京召開，會上揭曉了“2017年中國改革年度十大案例”。江蘇高科技投資集團以“國企混改的非典型創(chuàng)新樣本”成為唯一入選的國有企業(yè)案例。通過深入分析，不難看出，江蘇高科技投資集團的混合所有改革案例，之所以能榮登年度改革案例之首，就是改革瞄準了國有企業(yè)僵化的體制機制“痛點”。

江蘇高投集團曾因機制滯后導(dǎo)致活力不足，發(fā)展受限，困難重重，倒逼改革加速。2014年初，高投集團開始在二級管理公司層面開展內(nèi)部混合所有制改革。江蘇高投混改的成功，其中之一就是創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)，實行“一企兩制”，成立合伙人團隊控股的資本管理公司，破除企業(yè)發(fā)展政策法律約束。堅持問題導(dǎo)向，瞄準了企業(yè)管理體制滯后、人才流失嚴重等體制機制不足的“痛點”，探索以集團自身與核心業(yè)務(wù)管理團隊合作成立混合所有制公司，創(chuàng)新發(fā)展載體，謀求體制新優(yōu)勢。一是篩選確定初始合伙人。明確合伙人必須入職5年以上，擔(dān)任部門負責(zé)人2年以上，在歷年考核業(yè)務(wù)及綜合素質(zhì)表現(xiàn)突出，勤勉盡責(zé)履行職務(wù)，所投資管理之項目無重大偏差，團隊建設(shè)中有成效。經(jīng)本人申請、資格審查、組織征求意見、申請人互評等，選拔程序嚴格篩選，最終確定7名初始合伙人；二是成立合伙人團隊控股公司一一毅達資本。在制度安排上，集團層面仍然保持國有獨資性質(zhì)，人事管理體制不變。新成立的毅達股權(quán)投資基金管理有限公司實行合伙人團隊控股，員工身份全部由國企轉(zhuǎn)為民營，改簽勞動合同后的司齡連續(xù)計算。在股權(quán)分配上，集團占股份35%，確保獲得“一票否決權(quán)”以實現(xiàn)重大事項不失控和國有資產(chǎn)保值增值；毅達資本合伙人占股份65%，具有項目決策權(quán)；三是明確協(xié)同分工。毅達資本在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略和統(tǒng)一品牌下運行，實行“一盤棋”管理。集團本部總把舵，負責(zé)業(yè)務(wù)協(xié)同和重大項目輔助把關(guān)。毅達資本按照市場規(guī)則，全面承接集團的股權(quán)投資項目，確保有序銜接、協(xié)同發(fā)展。

江蘇高投集團借助在管理公司內(nèi)部實施混合所有制改革的突破，一路高歌猛進，改革四年后，高投集團年均投資項目強度擴大了10倍，管理的基金業(yè)務(wù)擴大了10倍，截至2017年末，管理資本規(guī)模達860億元，投資扶持了700多家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，助力131家企業(yè)成功登陸境內(nèi)外資本市場。目前已發(fā)展成為國內(nèi)一流的以產(chǎn)業(yè)金融、科技金融、文化金融為特色的現(xiàn)代金融投資集團。旗下平臺企業(yè)毅達資本始終穩(wěn)居行業(yè)第一方陣，位列國內(nèi)股權(quán)與創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)前三甲，成為具有國資背景的行業(yè)翹楚和市場著名品牌。

4 混合所有制改革要補齊影響國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“短板”

當(dāng)前國有企業(yè)借助混合所有制改革政策力量，尋找能與自身優(yōu)勢互補的目標企業(yè)，通過補齊短板，借力發(fā)展，不失為提升企業(yè)自身發(fā)展質(zhì)量的有效途經(jīng)。央企東航物流的混改實施，也許能為我們提供國有企業(yè)通過混改補“短板”促發(fā)展的啟發(fā)。

東航物流混改的目標非常明確，就是努力把東航物流打造成各類資本優(yōu)勢互補、股權(quán)結(jié)構(gòu)均衡有序，具有健全的法人治理結(jié)構(gòu)、完善的現(xiàn)代企業(yè)制度、市場化的體制機制，符合物流行業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的高端物流服務(wù)集成商。

東航物流混改啟動后，引起了市場巨大的興趣，東航集團前后接觸過一百多家意向企業(yè)，最終選定聯(lián)想控股、普洛斯、德邦和綠地集團這四家作為戰(zhàn)略合作伙伴，挑選的標準是這些企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，與東航物流有資源互補，混改后能夠補充東航物流的缺項，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。四個投資方中，普洛斯與德邦無疑與東航物流現(xiàn)有業(yè)務(wù)匹配度最高，德邦有國內(nèi)最具規(guī)模的地面網(wǎng)絡(luò)，東航物流與德邦的合作是地網(wǎng)與天網(wǎng)的融合，戰(zhàn)略上高度協(xié)同，業(yè)務(wù)亦可優(yōu)勢互補，可以充分發(fā)揮東航物流的航空時效優(yōu)勢。聯(lián)想控股是擅長“戰(zhàn)略投資+財務(wù)投資”的多元化投資控股公司，旗下已經(jīng)擁有通過投資的不少相關(guān)行業(yè)企業(yè)資源，與其他物流公司相比，東航物流有運力優(yōu)勢，但缺少的是有粘性客戶，根據(jù)梳理，聯(lián)想控股投資的370多家企業(yè)中，有50～60家是可以跟東航物流做業(yè)務(wù)對接的。四個投資方中，聯(lián)想、普洛斯與德邦屬于戰(zhàn)略投資人，綠地集團則屬于財務(wù)投資人。伴隨著全球化電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步形成了“大數(shù)據(jù)+現(xiàn)代倉儲+落地配”的新型高端商業(yè)模式，單一企業(yè)的核心競爭力正在向系統(tǒng)競爭力、產(chǎn)業(yè)鏈競爭力、生態(tài)圈競爭力演變，從而形成新型物流產(chǎn)業(yè)體系。當(dāng)前，航空物流已是一個徹底開放的市場化完全競爭行業(yè)，在這當(dāng)中民營資本和國有資本互有優(yōu)劣勢，亟需深度融合與合作。通過混改，補齊發(fā)展的“短板”，或許可以闖出一片新天地。

國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟意義重大，要確保這項改革平穩(wěn)有序推進、取得實效，就必須打通“堵點”、直擊“痛點”、補齊“短板”，讓各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展，使企業(yè)真正成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體，才有可能附帶完成諸如國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力等目標任務(wù)。