國際媒體新聞業務融合模式探析

戰偉萍

【內容摘要】 在數字化和網絡化所帶來的媒體融合浪潮中，作為傳統媒體的核心業務——新聞業務的組織方式和工作流程發生了深刻變化。本文分析了近年來國際上多家媒體新聞業務的融合路徑，根據融合程度將其分為深度融合、跨平臺融合和獨立平臺協作三種模式。從中可見，媒體融合程度的選擇受制于媒體優先發展戰略、內部交易成本、變革領導力等因素。

【關 鍵 詞】 新聞平臺；媒體融合；組織變革

數字技術使文字、圖片、聲音、影像等介質在不同平臺之間的轉化更加便捷，互聯網技術的快速發展正在改變用戶的消費習慣，“媒體融合”已成為媒體不可逆轉的發展趨勢。

經過十余年的發展，業界對媒體融合的理解已超出了“傳統媒體和新型媒體結合產生新媒介形態”的狹義概念，廣義概念涉及渠道、終端，甚至媒體所有權的融合。2014年8月，中央全面深化改革領導小組第四次會議通過的《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，提出要加快媒體融合的步伐，涉及內容、渠道、平臺、經營、管理五個方面。

作為媒體，尤其是傳統媒體的核心業務，新聞業務的融合涉及組織方式和業務流程的變化，是實現媒體融合的關鍵環節。當傳統媒體（如報紙、廣播、電視）與新媒體（如網站、“兩微一端”）的新聞生產部門通過一定的制度安排進行融合后，業務空間被大大拓展，形成物理空間、虛擬空間和象征空間三個維度的交匯和融合。這種跨平臺、集成性的新聞生產方式不僅極大地提高了新聞采集和發布的效率，增加了新聞采集呈現的物理空間，還改變了舊有的新聞產品生產方式和新聞生產部門的組織文化。

國內有學者用“新聞生產流程”和“組織形態”雙重標準衡量媒體融合，認為很多媒體集團旗下的電視、廣播、互聯網業務各自獨立，或報紙、網絡業務沒有太多交集，就不算是真正的融合。本文以“新聞生產流程”的多平臺共享來定義媒體融合，發現十余年來全球多家媒體的新聞平臺均主動或被動地實踐了媒體融合，國內傳統媒體的新聞編輯部門也或多或少在媒體融合方面進行了各種嘗試，但媒體融合的目標、路徑、具體做法和融合效果各有不同。

哪些因素影響了新聞業務的融合？本文分析了全球各國多家媒體新聞生產部門的融合路徑，并參考歐洲學者最新的研究成果，將其分為深度融合、跨平臺融合和獨立平臺協作三種模式進行探討。

一、深度融合模式

深度融合模式徹底打破原來按報紙、廣播、電視、手機、網站等媒介平臺分組的方式，將所有平臺的記者和絕大部分編輯匯集在同一個新聞平臺上，統一策劃、集中采訪、相互協調，針對新聞事件生產符合可供多平臺使用的新聞產品，再由不同平臺根據各自的媒體和受眾特點，有針對性地傳播給受眾。

早在十多年前，BBC就開始實踐深度融合。時任總裁馬克·湯普森提出了“360度”的融合概念，要求無論是內容策劃還是節目制作，都要同時考慮廣播、電視和網站三個平臺的需求，以及固定設備和移動設備的需要。2007年，BBC總部改變以往按照平臺分類的方法，將原來的廣播、電視、互聯網新聞中心重新組合成一個大新聞平臺，統一調度、協調新聞的采集與電視、廣播、網絡節目編發。

深度融合模式能充分抓住每一個報道機會，通過重大、獨家新聞事件在多媒體平臺上發布傳播的“一魚多吃”方法，提升各個平臺的稿件量、首發率，同時提高新聞產品的時效性。如BBC要求處于新聞現場的記者同時完成兩種以上媒介形式的稿件，所有稿件發到新聞集成平臺上。組建大新聞平臺后，原BBC一臺的幾檔王牌新聞播報節目——《一點新聞》《六點新聞》及《十點新聞》和BBC新聞臺共享一個制作班底，新聞素材能夠在當天不斷循環使用。

一方面，深度融合模式能提升新聞編輯部門采編效率，不少媒體依靠深度融合改革扭虧為盈。如德國《世界報》的新聞編輯部在2007年與集團旗下眾多媒體進行深度融合后，通過提升效率和減少工作崗位削減成本，當年實現了自1946年創刊以來的第一次盈利。

另一方面，深度融合打破了按平臺劃分的組織結構，意味著新聞生產流程的再造、權力結構的消除、組織文化的重塑等。除非有較強的領導力或外部壓力（如并購重組、預算赤字、形象危機等）驅動，否則深度的組織變革的啟動將困難重重。

對傳統媒體而言，新聞團隊的人才結構限制是媒體深度融合的最大障礙。深度融合需要統一的采編軟件平臺作為技術支持，全媒體業務對記者和編輯也提出了更高的要求，需要他們掌握跨平臺采編技術，熟悉新媒體技術和工具，能在有限的時間內制作出形式更多樣的新聞產品，并具備深度融合文化所強調的“共享精神”。一般而言，廣播、電視、報紙和網絡等媒體有著不同的組織文化、編輯習慣、時限要求和選題策劃標準，其從業人員的身份轉變需要一個過程，很多傳統媒體工作者學習和轉變為多媒體記者的動力較弱，成為融合變革的阻力。

在傳統媒體固有人才結構難以在短期內轉變的情況下，通過大量裁員和招聘工作，滿足新增崗位需求、塑造新型團隊文化，是深度融合的必經之路。例如受到營收壓力的影響，《紐約時報》不斷調整人才結構來配合媒體融合過程，一方面加大了對互聯網人才的招聘力度，圖片團隊現有35位員工專門從事統計、編程、制圖、3D建模、動圖、音頻制作以及視頻編輯；另一方面對人員結構的調整力度也不斷增大：2014年10月，100多名新聞編輯室的記者和編輯被解雇，2016年首次推出自愿離職計劃，通過補貼自愿離職人員來調整人才結構。

二、跨平臺融合模式

相比深度融合模式，跨平臺融合模式的組織變動相對溫和，采用“做加法”的方式，在平臺間增加了協調部門。該模式的顯著特點是通過新聞融合辦公室、專業新聞協調官等制度設計，統籌各平臺的新聞資源共享和流動。

在跨平臺融合模式下，來自不同媒介平臺的新聞采編人員也可能被安置在同一物理區域辦公，但從組織結構上看，各平臺仍有獨立的架構、采編平臺、專業團隊和組織文化。融合辦公室與各平臺屬于同級別組織，能起到溝通、協調的橋梁作用，但并沒有對各個平臺人員和資源的調配權。

與總部新聞平臺的深度融合不同，BBC蘇格蘭的新聞時事節目部采用了跨平臺融合的方式進行改革。2007年，原有的廣播、電視和網絡編輯部打破原有的物理分隔搬到同一空間工作；但三個平臺依然保持獨立，并設置了“新聞協調官”這一新崗位，負責平臺間的信息共享、采訪設備分配和新聞互換。

三個平臺的編輯和新聞協調官之間通過定期會議和日常溝通開展工作，新聞協調官一般不干涉各平臺日常的采訪安排和播出計劃，在有重大報道任務時牽頭協調，幫助不同平臺的采訪力量形成合力。

在信息管理方面，雖然BBC蘇格蘭的各平臺編輯部都配備了新的信息管理系統“數字化圖書館”，能將所有新聞產品轉為數字化的可存儲信息，支持跨平臺的調用和編輯。但由于網絡部門對技術的要求較高，在通用平臺之外依然保留著自己的采編系統。新聞協調官的職責之一是督促協調跨平臺信息的轉換和傳遞，有權限操作各個平臺編播系統。

從生產流程上看，跨平臺融合后各平臺的策劃和采訪依然相對獨立，共享主要在編輯環節開展。原來各平臺的記者各有歸屬和分工，并未被放在一個“大池子”里統一調配，雖然他們會在力所能及的范圍內提供多平臺素材，但在工作強度大時，還是會優先完成本平臺業務，其業績考核也由各平臺獨立完成。媒體融合協調辦公室或協調專員負責組織一系列培訓工作，動員每個平臺上有多元技能潛力的人員參與媒體融合過程。

西班牙媒體La Verdad也采用了跨平臺融合路徑進行改革，其主編認為，內容和欄目編輯應是多媒體協作的主力軍。2004年，La Verdad報社的母公司Vocento媒體集團將旗下的電視和廣播業務并入，與網站laverdad.es共同整合成了多媒體集團。在媒體所有權發生變化后，為了實現跨平臺推廣和內容共享，集團增加了“多媒體協調員”的崗位，以提高不同新聞業務部門之間的內容共享和戰略協同。協調員并沒有權力讓一個平臺的記者去為另一個平臺工作，但可以讓新聞在不同媒體平臺之間流動，并在各自平臺重新編輯包裝后以不同媒介形式發布。

相比于“所有人做所有事情”的深度融合模式，跨平臺融合模式保持中等程度的專業化，對組織結構和各平臺原生文化沖擊也相對較小，在現實中可操作性強。尤其在通過所有權整合而進行的多平臺融合中，便于實現平穩過渡。然而，由于該融合模式在人員關系和資源分配上并沒有進行徹底的改革，協調辦公室并沒有強制權而只有建議權，導致協調效率較低，原有的強勢平臺依然保有主導策劃采編的地位。

三、獨立平臺協作模式

獨立平臺協作是融合程度最低的一種組織形式。其特點是各平臺的組織架構、運營策略、財務核算相互獨立，新聞業務的融合報道多通過非正式的協作渠道完成，新聞共享基于平臺間雙邊或多邊新聞互換協議。獨立平臺協作比較靈活，在重大新聞報道活動中，也可以通過設立臨時性機構的方式，實現短期內跨平臺融合的效果。

一般而言，媒體會出于以下考慮采用獨立平臺協作模式：

1.深度融合成本過高

每個平臺受眾都有自己獨特的內容和題材偏好，各平臺間可供共享使用的素材有限，對來自另一個平臺所生產的內容進行處理使其適應不同媒介的需求耗時費力。如果單純考慮節約成本而進行合并，那么記者和編輯在每條新聞上所花費的時間會減少，每個平臺出品節目的專業水準降低，導致“去專業化”現象，可能對于新聞質量產生負面影響。

2.傳統平臺過于強勢

如果傳統媒介平臺過于強勢、新媒體處于弱勢狀態，那深度融合將不利于新媒體的成長與發展。一般而言，廣播、電視、報紙等傳統平臺存續時間長、資深員工多、薪酬福利高，在不具備深度融合動力的情況下，將一直作為融合中的強勢媒體存在；策劃、采訪工作都會以傳統平臺為主，新聞業務也會側重于傳統平臺傳播需要，再由新媒體平臺進行二次加工和傳播。尤其當重大事件發生時，多渠道發布意味著將傳統媒體內容直接編發在網絡版中，并不符合網絡受眾的習慣。隨著受眾偏好的轉移，網絡和移動新媒體平臺已經逐漸成為傳播的主戰場，在從傳統平臺獲得新聞來源的同時，新媒體依然需要獨立、專業的采編團隊以保證質量。近年來，不少新媒體開始策劃獨家和原創新聞產品，招募專業的新聞團隊，并作為獨立實體與傳統平臺開展協作。

奧地利《標準報》在1995年推出德文網站erstandard.at后，在線業務快速發展，網站點擊量很快超過報紙發行量。2000年，網站單獨成立公司并獨立于報社，組建了50多人規模的編輯團隊，發展成為整個歐洲都很少見的源自傳統媒體的營利性網站。2013年，該網站獨立用戶達到350萬，凈利潤為200萬歐元。在很長一段時間內，報社和網站完全獨立運營，新聞編輯部門也分設在不同的辦公區域，采用不同的稿件標準。2007年開始，二者開始嘗試獨立平臺間的協作：網站主編定期參與報紙的編前會，網站購買并發布所有報紙上的新聞報道，但時效性比報紙稍滯后；同時，記者可以自愿在報紙和網站之間進行跨平臺合作。從2012年開始，二者的母公司Oscar Bronner集團宣布報社和網站的新聞編輯部整合，并對兩個編輯部的員工采用同一種薪酬標準。然而，有關負責人對外表示，這一融合是“合作，而不是合并”；目前，二者的新聞編輯部依然保持“共用一個廚房，各自烹飪”的狀態。

四、融合模式的選擇

媒體新聞生產部門的融合程度并不是一成不變的，可以結合不同時期的工作重點來調整。如1999 年《紐約時報》曾將旗下不同媒體的網站剝離出來成立數字媒體公司，建立單獨的采編隊伍以提高運營效率；自2005年起，隨著業務的集中，公司又將報紙和網絡的編輯部合并，在新聞采集、內容生產、多平臺建設方面建立緊密的協同機制，避免了內容重復采集，降低生產協調成本。2015年年底，在創新驅動的壓力下，《紐約時報》提出了進一步融合的“2020編輯部”計劃，打破以往以報道領域劃分為主的結構，化整為零，將原來的大部門變成靈活機動的小團隊，并在確保新聞生產與新聞經營相互獨立的基礎上，加強新聞采編與設計、市場、美編及技術部門的融合創新。

三種媒體融合模式的比較

媒體融合程度的選擇主要受以下三種因素影響：

1.媒體戰略選擇

媒體融合只是一種手段而非目的本身。媒體組織的目標不僅僅是節約成本，更重要的是提升質量和速度，提高受眾的滿意度和忠誠度。媒體需要在效率和質量、影響力和營利性等指標之間進行平衡，因此對融合程度的需求存在差異。一般而言，深度融合意味著成本的節約、新聞覆蓋率的增加、傳播速度的提升，有利于實現營利目標、提高傳播效率；而獨立平臺融合注重保留各平臺的傳播特色，強調專業化分工、新聞質量和報道深度。

2.新聞平臺內部交易成本

1991年諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德·科斯曾指出：當組織內部交易成本低于市場運行成本時，其存在才有意義。媒體新聞生產部門的組織形態調整意味著交易成本的增減。隨著市場需求的變遷，當深度的融合行為能夠有效降低未來新聞生產的交易成本時，媒體就會趨向于通過改革進行深度融合；而如果融合行為會導致明顯的溝通不暢、效率降低現象，意味著交易成本增加，媒體就會傾向于選擇融合程度較低的組織形式，甚至會訴諸市場手段，進行內容的購買。

3.組織變革領導力

“人”的因素是媒體融合實施的關鍵，媒體融合程度的選擇與能夠推動改革的領導力密切相關。無論融合程度如何，采用新技術、重構信息收集和發布渠道、以及物理工作區域的重新規劃等變化都會或多或少打破現有利益格局。只有強有力的領導者能夠在新聞業務中提倡共享文化，讓編輯和記者們了解融合目標、參與融合進程、并享受技術改造帶來的工作便捷，才能使他們認識到，媒體融合對自身而言更多的是一種機遇而非威脅，真正促成媒體融合。

綜上所述，雖然技術進步使得傳播能夠跨越媒介的局限，然而不同路徑發展的媒體在融合中呈現出各自的“跨界”特色。從未來的發展趨勢來看，融合一切的“超級編輯部”和保留各自平臺特色的協作式編輯部將同時存在，在媒體融合的大趨勢下，新聞生產部門的組織安排最終還將取決于媒體發展目標、交易成本和領導團隊。