蔦屋書店進中國會贏嗎？

吳曉波

一

蔦屋書店創辦于1983年，那時正是日本消費升級的高潮時刻。四年前，傅高義出版了《日本第一》，日本本土的文化消費意識全面蘇醒，32歲的增田宗昭在大阪旁邊的一個小城市枚方市開出了第一家小書店。到今天，蔦屋書店多達1400家，是日本規模最大的圖書、DVD租賃連鎖店。

在蔦屋成長史上，有兩個標志性事件。2003年，增田宗昭推出跨業種通用積分服務“T積分”，將書店的高質用戶作為一種資源，與眾多百貨中心、超市實現鏈接，構成全日本最大的零售用戶群體，目前已擁有超過6000萬會員，即每六個日本人中就有一位是蔦屋會員；2011年，增田宗昭在東京澀谷區開出“代官山·蔦屋書店”，創造性地營造出一個全新的復合型文化空間，它被評為“全世界最美的二十家書店”之一。今天，代官山的這家書店已經成為文青的必游景點之一。特別是在新零售風起云涌的今天，那里成為了一個“朝圣之地”，蔦屋模式被人津津樂道。

那么，如果蔦屋書店進中國，它會贏嗎？

二

增田宗昭出過一本書《知的資本論》，闡述了自己對實體零售業的核心觀點。他把顧客的購物訴求分為即時性、直接性和舒適性三種，由此對應三種零售業態。將即時性發揮到極致的，是便利店，24小時，365天，任何時候都可以在家附近買到需要的東西；明確體現直接性的，是大型購物中心。以壓倒性的商品容量所產生的力量來吸引顧客，通過大而全的供給體現自己的存在價值；而舒適性，是增田宗昭的差異化競爭策略，也是蔦屋書店的創新之道。業者把零售賣場設計成一個舒適的時間和空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費者在這里可以閑適地放松，“讓身心變得美好，并遇到美好的人”。在中國的零售業界，更多的人用另外一個名詞來描述增田宗昭所謂的舒適性，即體驗感。

在對購物訴求進行分類后，增田宗昭進而提出了“將來實體店”的基本生存狀態。他認為，“以通過網絡處理的大量信息和成本較低的庫存為武器，制訂作為與顧客接點的實體店的策劃，借此創造競爭對手沒有的顧客價值”。他說，將來實體的零售店，可能只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存。

三

增田宗昭是在2014年出版了他的《知的資本論》，雖然時不久遠，不過在那時，中國的零售領域仍是“得屌絲者得天下”，甚至，還沒有新零售這個趨勢性概念。所以，當新中產突然崛起為一股新興力量的時候，環顧天下，先行一步的蔦屋書店陡然成為了中國從業者競相學習的最佳對象。

但是，如果蔦屋書店進中國，它會贏嗎？

對這個有趣的話題的討論，其實建立在兩個事實之上。其一，中國的零售環境是一個比日本要激進得多的市場。在2015年，日本家庭中，參加過網購的比例只有27%，也就是說，有三分之二以上的日本人，這一年當中沒有一次的網購記錄。在2016年，網購在全社會消費品總額中的占比為3.2%，比中國足足少了十個百分點。而移動支付的極度繁榮，更是壓扁了傳統零售商的生存空間。其二，中國消費者的行為改變，顛覆了漸進式的購物訴求邏輯。增田宗昭所定義的即時性和直接性兩大特征，都已經被扁平化。中國所獨有的物流體系和“最后一公里”的快遞體系，讓電商在標準類商品的販售上形成了強大的既有優勢，線下空間——無論是便利店還是大型購物中心如果不進行迭代創新，根本不可能有日本式的存在價值。

四

今年1月初，我去東京澀谷的代官山蔦屋書店。那是一個雨后的上午，空氣清晰，楓葉搖曳。書店開在一個小小的坡地之上，由三棟相連的建筑物構成，內有十五萬種圖書，咖啡館、影音視聽區、便利店錯落其中，周遭沒有地鐵和大型購物體，其人流全數來自目標消費者。我問同行的兩位著名文創投資人，如果在中國，你們敢投資這樣的文化項目嗎？他們均笑而搖頭。不是不夠好，而可能是模式不適應。

“橘逾淮而為枳”，不是橘的品種有問題，而是淮右與淮左的水土發生了變化。蔦屋書店對中國新零售的啟迪，可能不在于拷貝另外一個蔦屋書店，而是它所揭示的兩大要素變革。首先，增田宗昭把舒適性——即體驗感，從眾多的競爭要素中提煉出來，將之提升到核心能力的高度，他甚至提出“企業都將由設計師組成”“物體由功能和設計構成”，從而顛覆了傳統的購物空間模型。其次，增田宗昭把用戶關系變成一種資產，通過心智占領而提高復購，達成十倍級用戶數量的擴容，“T積分”體系讓蔦屋書店的獲利從販賣商品，升級為經營用戶數據。在這個意義上，聳立在代官山的那個書店只是一張時尚華麗的“皮”，而其精髓卻在于看不見的新商業邏輯。