從“品牌引領(lǐng)”到“生態(tài)品牌引領(lǐng)”：海爾品牌塑造之路

張麗

作為中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，海爾無(wú)疑是品牌建設(shè)的佼佼者。到目前為止，海爾已經(jīng)擁有由海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、美國(guó)GE Appliances、新西蘭Fisher&Paykel、日本AQUA等品牌共同構(gòu)成的最具全球化特質(zhì)的“世界第一家電集群”，成為了中國(guó)家電品牌全球化布局的引領(lǐng)者。

做品牌，關(guān)鍵在于創(chuàng)品牌

面對(duì)諸多的競(jìng)爭(zhēng)者，海爾之所以能夠脫穎而出，成功為中國(guó)家電品牌代言，源自于其對(duì)品牌建設(shè)的清晰認(rèn)知。海爾認(rèn)為，中國(guó)品牌與高端品牌之間不是簡(jiǎn)單的劃等號(hào)問(wèn)題。相較于是不是高端，當(dāng)前“中國(guó)品牌”更需要關(guān)注的是要實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)牌。中國(guó)家電之所以長(zhǎng)期處于“制造強(qiáng)、品牌弱”的尷尬境地，就是因?yàn)闆](méi)有堅(jiān)持自主創(chuàng)牌。

仔細(xì)研究中國(guó)家電企業(yè)的全球化路徑，不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)家電企業(yè)看似在積極推進(jìn)全球化，實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)都在走出口創(chuàng)匯之路，即采用貼牌加工出口到全球的方式，很少采用自主品牌。出口創(chuàng)匯的模式下，家電企業(yè)可以在很短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)張，但是，因?yàn)闊o(wú)法打出自主品牌，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)開(kāi)拓非常不利，尤其在歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)更是比較難以“走上去”。而且，長(zhǎng)期以來(lái)的代工，給中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了制造力強(qiáng)、創(chuàng)造力弱的短板。早在2010年，中國(guó)制造業(yè)就以19.8%的份額超越美國(guó)，成為全球第一工業(yè)制造大國(guó)，但是，由于創(chuàng)新力不足、品牌價(jià)值低等問(wèn)題，難以在品牌建設(shè)上有所建樹(shù)。

正是因?yàn)榍逍训恼J(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，海爾一早就摒棄了貼牌代工的捷徑，選擇了一條最艱難的自主創(chuàng)牌之路。海爾的自主創(chuàng)牌之路可以分為兩個(gè)階段：第一階段，即傳統(tǒng)時(shí)代，海爾的品牌戰(zhàn)略就是要做全球第一家電品牌，自創(chuàng)品牌與整合、并購(gòu)品牌同步進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)品牌覆蓋的全球協(xié)同；第二階段，圍繞物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的品牌戰(zhàn)略升級(jí)為生態(tài)品牌戰(zhàn)略。基于用戶(hù)需求的變化，海爾建成U+、COSMOPlat、順逛等平臺(tái)品牌，基于平臺(tái)構(gòu)建發(fā)布了4+7+N全場(chǎng)景定制化智慧成套方案，滿(mǎn)足用戶(hù)對(duì)美好生活最佳體驗(yàn)的需求，站在了世界智能家居行業(yè)最前端。此外海爾還基于平臺(tái)不斷進(jìn)行用戶(hù)交互與迭代升級(jí)，變成生態(tài)系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈內(nèi)利益攸關(guān)方的增值，由“品牌引領(lǐng)”變?yōu)椤吧鷳B(tài)品牌引領(lǐng)”。

“在打造自有品牌的道路上，沒(méi)有捷徑可以走。”在兩個(gè)階段的中國(guó)品牌創(chuàng)建過(guò)程中，海爾都以人單合一模式支撐，將員工和用戶(hù)需求緊密連接，不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，均創(chuàng)下了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。海爾表示，“人單合一”模式正在指導(dǎo)海爾實(shí)現(xiàn)從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也深刻影響著全球工商界。在企業(yè)管理模式上，海爾正代表中國(guó)企業(yè)從模仿者成為引領(lǐng)者。

品牌并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的“拿來(lái)主義”

當(dāng)前，為了拓展海外市場(chǎng)，不少出海企業(yè)都走了“蛇吞象”的并購(gòu)道路。整合海外品牌，可以減少品牌出口摩擦力，降低創(chuàng)牌成本，讓中國(guó)家電的企業(yè)與產(chǎn)品以最快的速度打入國(guó)際市場(chǎng)。不過(guò)，如果僅僅是流于表面的“拿回來(lái)”再“送出去”，并不利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)檫@并沒(méi)有在真正意義上釋放中國(guó)品牌的影響力，而是將中國(guó)家電的技術(shù)、產(chǎn)品都讓與了整合的海外品牌。

為了避免這樣的情況發(fā)生，海爾在整合海外品牌時(shí)進(jìn)行了核心改變——推行三位一體本土化戰(zhàn)略。“海爾的海外創(chuàng)牌并非借牌出海，而是以本土研發(fā)、本土制造、本土銷(xiāo)售的三位一體本土化戰(zhàn)略贏得海外市場(chǎng)。”海爾通過(guò)大量的走訪(fǎng)、調(diào)研，深入了解當(dāng)?shù)赜脩?hù)需求，抓取用戶(hù)痛點(diǎn)，不斷研發(fā)出契合用戶(hù)需求的顛覆性產(chǎn)品。比如，印度的不彎腰冰箱、美國(guó)能裝下一整只火雞的法式對(duì)開(kāi)門(mén)冰箱、俄羅斯冰箱魔方抽屜等等，一經(jīng)面市都獲得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的高度認(rèn)可，打造出屬于海爾海外創(chuàng)牌的獨(dú)特魅力。

同時(shí)，為了更好的發(fā)揮品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，海爾對(duì)旗下的6大品牌進(jìn)行了明確的差異化定位：海爾面向全球市場(chǎng)，是世界第一白電品牌；GE Appliances是北美第一廚電品牌；Fisher&Paykel是新西蘭國(guó)際頂級(jí)家電品牌；AQUA是日本最受歡迎高端品牌；卡薩帝是國(guó)際高端家電首選品牌；統(tǒng)帥是年輕人首選時(shí)尚家電品牌，覆蓋全球市場(chǎng)和不同的消費(fèi)群體。

海爾表示，發(fā)展到目前，6大品牌協(xié)同效應(yīng)明顯。這可以從兩個(gè)方面得到印證。一方面表現(xiàn)在海爾全球業(yè)績(jī)的提升。自6大品牌家電集群戰(zhàn)略發(fā)布以來(lái)，2017年海爾全球交易額提升273%達(dá)到10186億元，具體到各子品牌，均在份額、業(yè)績(jī)等方面得到了提升。另一方面，在6大品牌協(xié)同效應(yīng)下，海爾實(shí)現(xiàn)了高端引領(lǐng)、智慧引領(lǐng)和社群引領(lǐng)。高端引領(lǐng)以卡薩帝為代表，原創(chuàng)科技、研發(fā)資源、產(chǎn)品均價(jià)都是行業(yè)第一；智慧引領(lǐng)表現(xiàn)在海爾打造了行業(yè)首個(gè)全場(chǎng)景定制化智慧成套方案；社群引領(lǐng)，就是在社群交互平臺(tái)順逛的助推下，通過(guò)三店合一四網(wǎng)融合將用戶(hù)納入研發(fā)制造流程中，快速零距離對(duì)接用戶(hù)需求。

“很多國(guó)際品牌‘拿回來(lái)時(shí)確實(shí)有優(yōu)勢(shì)，但是，如何將這個(gè)優(yōu)勢(shì)延續(xù)下去，并融入自身的企業(yè)魅力，就是家電企業(yè)必須解決的難題。”令人遺憾的是，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，許多企業(yè)并未意識(shí)到這一點(diǎn)。不過(guò)，隨著中國(guó)品牌日的設(shè)立，這一局面已經(jīng)有所改觀。

在企業(yè)層面，中國(guó)品牌日的設(shè)立進(jìn)一步喚醒了中國(guó)企業(yè)對(duì)品牌建設(shè)的主動(dòng)意識(shí)，號(hào)召企業(yè)摒棄之前的粗放式、模仿式發(fā)展；在社會(huì)層面，社會(huì)各界開(kāi)始高度關(guān)注中國(guó)品牌建設(shè)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)開(kāi)始走上臺(tái)前，發(fā)揮引領(lǐng)作用，讓更多的家電企業(yè)不僅有打造優(yōu)秀品牌的意識(shí)，更有具體推進(jìn)的章程。從目前來(lái)看，中國(guó)品牌日設(shè)立之后，中國(guó)品牌的發(fā)展正在朝著越來(lái)越健康的方向邁進(jìn)。