隱形冠軍

鄒進

人天書店2017年銷售碼洋23億元，館配市場占有率23%。強勢公司的市場占有率不低于30%，也就是說，人天書店應該做到30億元。因為圖書館經費還在增長，出版物定價也會提高，市場規模還會擴大，如果人天書店能夠達到和保持30%的占有率，那么其規模還會擴大。

人天書店是否會持續增長？這里有一個邏輯前提——市場發展是持續的。如果這個前提不存在，人天書店的發展也很難持續。目前紙質出版物在高校圖書館的采購經費中的占比已經下降，甚至降到文獻資源經費的20%。如果所有圖書館的情況都是這樣，或是絕對數額也在下降，我們的增長就會很難持續。

人天書店的創新精神

2010年，《數字化生存》的作者尼葛洛龐帝預言：紙質書將在5年內消亡。當然他的預言落空了。按需印刷技術已經成熟，成本一定會降下來，它影響的是什么？一是不需要復本了，二是不需要及時購買了，用的時候再買。這還不是關鍵，關鍵是出版去平臺化和數字化相結合，不需要編輯了，不需要所謂的“版”了。在互聯網和用數據進行遠程制造的3D打印時代，每一個圖書館都是一個印刷廠，都有一臺印裝一體機，印刷機就像復印機一樣，出版發行的作用何在？這樣的大環境下，如果我們還要增長，靠的是創新。

創新是企業家活動的最重要特征。因為企業家最大的憂患是不能增長，經濟學有一個名詞叫滯脹，當增長停滯的時候，成本仍在提高，效益和利潤都在下降。一旦出現衰退，面臨的是所有人力資源報廢。

就一個企業而言，最大隱患就是創新精神的消亡。農耕時代甚至工業化時代都可以不創新，但現在不行。農耕時代需求是糧食和肉，春耕、夏耘、秋收、冬藏，需求是固定的，變化是緩慢的；工業時代需求是鋼鐵、水泥、煤炭、石油，從簡單生產到擴大再生產，蒸汽機和石油能源，提高了生產率，物質數量極大豐富；而互聯網時代的需求是變化的，產品是迭代的，發展是螺旋式的，同樣再轉到這個點上，是在另一個高度，不在一個平面上。

互聯網時代，打敗你的，可能不是你的競爭對手，而是一個新的生活方式，一個新的生產方式。創新不是靈光一現，是企業家艱苦工作的全部過程及其結果。創新精神的實質是做不同的事，而不是將做過的事做得更好一些。暢想之星館配電子書平臺是人天書店的一個創新產品，是人天書店創新精神的體現。

最重要的是每個人的創新意識，如果產品不變，我們可以做市場創新和組織形式創新，如果組織形式很完善，我們可以做產品創新。沃爾瑪的能力在于，它能夠以最出色的方式把零售要領轉變為行動，變成銷售行為，賣什么無關緊要。

細分市場的隱形冠軍

受赫爾曼·西蒙的隱形冠軍理論啟示，讓人天書店找到了自己的位置。什么是隱形冠軍？它必須達到三個標準：一是某個細分市場的絕對領先者，以市場占有率衡量，第一或第二的位置；二是年銷售額一般不超過10億美元的中小企業；三是公眾知名度低的企業，這類企業的產品都是不易受人覺察的或者看不見的。隱形冠軍是一群堅定不移走著他們自己認為正確道路的人，他們的很多做法和現代管理的教條格格不入，存在獨特的競爭策略。

雖然人天書店目前小有成績，但我們清醒地認識到，我們是個中小企業。但這并不代表人天書店沒有實現價值感，人天書店有自己的精神特質，表現在以下五個方面。

一是燃燒的雄心。隱形公司都有非常明確的目標，人天書店的目標就是引領市場，不僅要占據最高的市場份額，在技術和服務方面也力求出色。

二是專注到偏執。人天書店要在小市場做出大成績，就在于專注，專注自己的核心競爭力。人天書店始終堅持圍繞著兩個中心，一個是圖書館，一個是文獻資源。專注不是一條道走到黑，要時時關注行業的變化，要發現公眾注意力的轉移。現在人們閱讀方式已經移動化，要求文獻資源數字化，暢想之星館配電子書應運而生。

三是抓住所有客戶。既然人天書店在一個細分市場，市場定位決定人天書店所能服務的客戶非常有限。現在市場對人天書店有要求，希望我們更多地承擔行業責任，成為一個負責任的大公司。首先，人天書店與卓越的客戶和優質的供應商一起建立共識，制定市場規則，比如推動聯合招標制度。其次，人天書店不能丟失或無視小客戶，小客戶是防范經營風險最厚實的防火墻，是未來的儲備。

四是“非技術”創新。隱形冠軍企業服務的客戶相對固定，提供的產品變化不大，特別像人天書店這樣的貿易公司，我們只是上游生產企業的代理商，產品不是我們的，所以產品創新不是我們的創新點，館配電子書例外。人天書店創新的重要特征是流程創新，實際是服務的創新。我們不是在創造一種產品，而是在創造體驗和認識。

五是攥緊核心技術。隱形冠軍們認為，卓越的品種要求他們在加工制造、生產流程、服務規范等方面有特殊的造詣，需要一種工匠精神，所以核心技術必須自主開發。沿著自己的價值鏈再往深多走一兩步，在別人認為已經抵達的地方，發現還有秘境。這些年，人天書店堅持了這一點，除了金蝶系統以外，所有的ERP包括暢想之星都是自主開發的。

創造第二條S型曲線

其實創新的內涵是一條經濟學的規律——S型曲線（見圖1）。每一種技術或產品都有一條獨立的S型曲線，一個技術或產品在導入期進步緩慢，一旦進入成長期就呈指數級增長，而進入成熟期就會走向曲線的頂端，會出現增長率放緩，動力缺乏問題。

而這個時候，就需要有新的技術或產品在它的下方出現，形成新的S型曲線，最終超越原有技術，或替代傳統產品。這就形成了雙S型曲線（見圖2）。這是新舊經濟或新舊產品動能轉換的理論。

人天書店有過三條S型曲線：館配、中盤、網店（見圖3）。

這三條曲線合并起來是一條S型曲線，因為它們都是紙質出版物。

如同中國經濟增長，傳統動能已經到達S型曲線的頂端。人天書店持續增長的傳統動能是否也到達了這條曲線的頂端？

所以我們創新研發了暢想之星館配電子書平臺，暢想之星就是另一條S型曲線（見圖4）。它自身也可以生成新的S型曲線，在館配電子書的基礎上，再做個人書房。就像我們現在的網店，就是由我們的館配和中盤業務生發出來的。

雖然紙質出版物業務還有增長的空間，但是不能等到了這條曲線的頂端再去創造一條新的曲線，那就晚了。沒有遠慮，必有近憂。

東北三省的現狀就是如此，還想振興老舊工業，依靠強刺激維持過去的發展，只能導致投資收益遞減，造成更多的僵尸企業，產能過剩，技術退步。美國的匹茲堡就是轉型成功的城市，而底特律則是一個失敗的城市。

新舊動能的轉換，就像100米接力，不是等前一棒動能耗盡時下一棒才起步，而是在前一棒接近最高速度時起跑，在相對最高速度時交接棒，從而保持全程高速。還有大量的案例可以佐證。IBM，1984年純利65億美元，個人電腦收入40億美元，相對于大型機微不足道，但在個人電腦卻占有80%的市場份額，處于極其有利的位置。20世紀80年代正是PC機高速發展時期。大型機收入很高，但發展停滯，個人機雖然收入還很小，但發展速度極快。在兩條曲線交接處，他們堅持大型機戰略，不認為市場發生了任何變化。資金和技術繼續傾斜，而且不允許個人機使用大型機最好的技術。到了1991年，公司虧損28億美元，1992年更是巨虧50億美元。

成功的案例也有很多。阿里巴巴在TOB業務上市后，緊接著做了淘寶，從淘寶到天貓，第二條曲線又出來了，TOC業務使它成為線上的沃爾瑪，做電商需要支付，又做了支付寶，從支付寶又做了螞蟻金服業務，連續跨越了幾個S型曲線。所以說馬云是偉大的戰略家。騰訊基于PC的核心產品是QQ，而到了移動互聯網時代它還靠QQ嗎？不是，靠的是微信。馬化騰說，如果微信不是出現在騰訊，對騰訊來說，將是滅頂之災，我們根本頂不住。這叫后怕。

人天書店把暢想之星放在這個大背景下，從經濟學上看，它是一條新的S型曲線的肇始。希望未來在人天書店的發展坐標上，出現這樣一個雙S型曲線。北京大學圖書館館長朱強用三個關鍵詞陳述電子書對未來圖書館的意義：轉型、替換、戰略規劃。

圖書館轉型是必然趨勢，圖書館是一個器物，它的價值就是被讀者使用。圖書館最主要的功能是收藏，而下一代圖書館收藏的對象已經發生改變，用數字資源替換紙本，以存儲的方式進行收藏。對圖書館來說，不是僅僅買一點電子書應付讀者需求，而是把它作為一個資源體系，建立未來發展的戰略規劃。這三個關鍵詞同樣適用于人天書店。

轉型就是要創造第二條S型曲線。人天書店新的動能就是暢想之星館配電子書，以及其他數字產品、自動化工具等。人天書店已把它納入人天書店的戰略規劃，也是每一個人天書店員工職業規劃。

人天書店第五個五年計劃

2018年，是人天書店第五個五年計劃的開端，人天將繼續走同心多元化發展之路，實行館配、中盤、網店三大主營業務為主，電子書、出版等業務為輔的平衡模式。同心多元化發展模式不僅拓寬業務發展空間，也能降低單一業務帶來的風險。人天書店成立至今，始終專注于服務圖書館及圖書館的文獻資源建設。下一個五年，人天書店還將繼續圍繞圖書館及文獻資源建設提供服務，特別是前端采訪數據等服務。

當前每年出版物品種繁多，僅新書品種就超過30萬種，對于圖書館采編人員來講，如何從眾多的數據中甄別出適合自己館藏的數據，難度很大。人天書店在提供專業采訪數據的同時，還將為圖書館提供采選工具，為圖書館采編工作提供專業服務。

目前，人天書店正在建設“中國國家書目”系統平臺，該平臺將涵蓋國內出版所有出版物信息，并通過對出版數據的收集、提取、分析和評價，為圖書館提供館藏信息，讓圖書館收藏有價值的圖書。該項工作即將由人天書店獨立完成，目前已經得到眾多圖書館專家的高度評價。該項目將對我國圖書館事業的發展具有十分重要的意義。

面對目前圖書出版信息量龐雜的現狀，人天書店在做好采訪數據與可供書目的同時，還推出了服務圖書館的集中業務處理平臺——阿法購系統。該平臺以《中國可供書目》150萬條可供書目為基礎，結合暢想之星電子書、蔚藍網電商平臺及暢想之星隨書光盤數據庫，構建了一個綜合圖書信息發布平臺。實現了信息共享互通，通過可供書目了解圖書所在，紙電相互薦購，可查看同類館采購情況進行薦購等，該平臺將免費提供給圖書館使用。人天書店將繼續推進核心書目研發，通過提取、統計和分析圖書的“好書因子”，為圖書館館藏提供最為直接有效的參考和對比信息。

人天書店要做館配運營商

什么是運營商？運營商就是通過技術手段提供某項特定服務的公司。這是從網絡服務的供應商移植過來的概念。舉例說三星、華為生產手機叫作制造商，它們的銷售公司、門店和代理商叫作經銷商，因為國家在電信管理方面相當嚴格，只有擁有工信部頒發的運營執照的，移動、聯通、電信、廣電這些公司才能架設網絡，它們叫作運營商。運營商是指第三方平臺，是幫助客戶進行業務或者項目對接的商家，網絡運營商不僅需要從網絡角度知道網絡運營狀況，還需要從服務角度知道網絡運營狀況。

那么什么是館配運營商？館配運營商就是通過技術手段，流程化服務，為圖書館、館配商、出版社、雜志社提供特定服務的公司。例如暢想之星電子書，出版社需要通過暢想之星提供的技術給電子書統一規范的格式，再交由業務部門進行銷售，實時監控網絡運行狀況和用戶的滿意度。人天書店是館配商，館配商是經銷商。但我們發現，無論是上游的出版商、中游的館配商還是下游的圖書館，都需要一個通用化的服務，所以這也為人天書店帶來了提升自己的機會。人天書店創造過很多概念，中國可供書目，核心書目，好書因子，館配中盤，館配電子書，館配運營商，這些將都不只是專利，而是要轉換成產品和流程，轉換成核心競爭力。

館配運營商給自己的定義是：完全掌握書刊各層物理網絡，構建以互聯網為核心的網絡環境，具備業內認可的品牌，具有業務設計、營銷實施、人員培訓、創新產品等所需要的人力、能力和財力。

館配運營商存在的理由，就是要解決行業的問題。人天書店發展歷程表明，我們在各個階段，都為圖書館和客戶解決了他們面臨的問題，最初是采訪、編目、MARC，后來是可供書目，核心書目，現在是數字資源。客戶選擇人天書店的理由是，只要有需求，人天書店都能解決。

我們努力做好館配服務，客戶只要選擇人天書店，就像買一張電話卡一樣，插到手機里就能用。好比現在買電器，買一輛新車，誰還看說明書呢？人天書店就是要努力成為這樣的一件工具，好用的工具，成為客戶的首選。

（作者系人天書店董事長、中國書刊發行業協會副理事長）