EPC工程總承包的采購管理探討

毛永冰

摘 要：中國石油工程建設有限公司作為國際著名的工程建設公司，積累了豐富的EPC管理經驗，采購管理作為EPC中的重要環(huán)節(jié)，只有合理化EPC采購戰(zhàn)略，強化采購與業(yè)主、設計、施工的協調和控制，科學的進行采購活動過程管理，增強采購風險預見與控制能力、完善供應商管理，才能確保項目取得良好的經濟效益。

關鍵詞：EPC總承包 采購戰(zhàn)略 采購活動

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-176-03

隨著工程建設的發(fā)展，越來越多的工程開始實行EPC（設計Engineering+采購Procurement+施工Construction）總承包管理模式，工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的業(yè)主全權委托給專業(yè)工程公司執(zhí)行，業(yè)主只對工程的建設過程進行監(jiān)控和交付結果進行驗收。P作為EPC的中間環(huán)節(jié)，承上啟下，保證著施工所需物資的實現。同時，P是EPC中成本占比最大的部分，通常要占到50%左右的合同份額，采購管理的效果，直接影響到一個工程項目的效益。

1 EPC工程總承包及采購管理概述

隨著世界經濟迅速發(fā)展，特別是我國加入WTO之后，大量有競爭力的國內大型工程公司不斷地開拓國內外市場并尋求工程管理的新模式，越來越多的業(yè)主更傾向于把設計、采購、施工等工作全部委托給一個總承包或者幾個從承包聯合執(zhí)行，EPC實行全過程的系統(tǒng)和整體管理，有利于實現工程項目的設計、采購、施工整體優(yōu)化，大大減少業(yè)主的協調工作量，對節(jié)省投資、縮短工期、保證質量以及提高自身經濟效益等方面會收到良好的效果。中國石油工程建設有限公司是一個連續(xù)23年入選ENR國際承包商250強的公司，并在2009年榮獲中國最具國際拓展力的承包商第1名。

采購管理是通過采購戰(zhàn)略管理，對工程、貨物、服務進行采購，以滿足項目建設要求的過程，作為EPC中的P，是EPC重要的組成部分，采購管理（Procurement）是從計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，EPC項目承包商的設備采購費用占整個項目成本的50%～60%。因此，科學采購管理是降低項目成本的最重要的過程。

2 采購戰(zhàn)略管理

項目是為創(chuàng)建一個獨特產品、服務或者任務而進行的一種臨時性工作，通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現項目目標的獨特過程。項目具有臨時的一次性、特定成果與目標的唯一性、風險的不確定性等特點。EPC項目的采購是基于項目的特點而進行組織和管理的。與工廠采購不同，也具有時效性、風險性和唯一性等特點，進行EPC采購管理，先要分析項目的個性，制定項目的整體采購策略。

2.1 分析項目特點，制定采購戰(zhàn)略

由于每個項目不同，采購戰(zhàn)略也不盡相同，但是，不論是什么項目，都要在項目主合同簽訂以后，從項目的特點及要采購的物資構成入手，分析要采購的每項物資的重要程度、可獲得性、貨值、交貨期等特點，制定整體采購策略。

2.2 采購形式及采購界面分析

對于項目采購來說，為了滿足采購管理的整體效果，要從采購成本、采購效率、項目的管理力量等各方面入手，針對不同的物資確定不同的采購形式和采購界面。

長周期、高貨值、特殊要求貨物：這部分貨物直接影響到項目的交工和投產，必須重點管理，EPC總承包商需自己采購，20%的數量占有50%以上的精力。在項目合同簽訂之前就進行研究這些物資的采購管理，確保這部分物資滿足交貨期的要求。

大批量、普通物資：這部分物資采取一般管理，約占項目采購物資的70%，如項目所用的普通工藝設備、電氣儀表設備、普通材料等，這些普通物資一般也由EPC總承包商自己采購。在項目簽訂初期就要進行合理的供應商名單，并且安排獲取的交貨期及現場需求時間，安排招標的先后順利。

輔助材料、零星采購物資：這些物資約占項目采購的10%，一般來說技術含量低、交貨期短、貨值小、對工期的影響小、可替代性強且比較繁瑣，這部分物資可以交給分包商進行采購，總承包商只對分包商的采購進行管理即可。一方面總承包商可以節(jié)省管理力量，重點關注重要物資的采購；另一方面可以充分利用分包商的管理資源，更好地為項目服務。

另外，項目為了加強產品質量控制、減少成本、減少供應商管理、獲得規(guī)模效益，對于同類物資，項目對相同類的物資進行框架招標，確定1～2個供應商，簽訂框架協議（framework-agreement）。在合同期內，為每筆單個交易作為一個框架進行分配履行，例如中國石油工程有限公司總承包的廣東揭陽2000萬噸/年重油加工工程，在多個裝置和單元都具有電磁流量計、質量流量計、自力式調節(jié)閥等。同時，大量的產品部件涉及到電機，為了便于管理，由業(yè)主進行這些物資框架供應商的招標，分別確定了整個項目流量計、質量流量計、自力式調節(jié)閥、電機等物資的供應商。

2.3 與設計的銜接管理

EPC項目，設計是龍頭，對于項目采購的成敗影響重大，主要表現為提供圖紙和請購技術文件，對供應商提供的技術方案進行評審是夠滿足技術要求，審核中標廠家提交的詳細設計資料等，設計管理做好了，采購成本、采購周期都將受益匪淺。

項目初設階段，設計及時向采購進行技術交底，介紹本項目要求采購物資的技術特點，并按照ITB或者FEED文件，同時根據當前的市場采購資源，合理的設計采購文件。

項目采購中，設計及時、認真地根據MR等設計文件進行技術交流、技術評標。在采購訂單下達后，負責供應商詳細設計資料的審核，完善設計。在訂單生產中，協助采購部門處理有關技術問題，并參與必要的檢驗和驗收。

2.4 與施工的銜接管理

采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經濟性的要求，也要滿足施工進度安排。一方面，采購部門與施工部門協商，根據項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設備及材料運抵現場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經理批準，進而交給現場項目經理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現現場變更、施工進度變更時，會對相應采購工作的開展產生影響，此時施工部門應與采購部門進行充分有效地溝通，采取“早意識早預防，早發(fā)現早解決”的原則，把握最佳的時機，將變更對工程進度和質量的影響降到最低，實現工程項目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。 另外，施工部配合采購部進行物資的到貨驗收、吊裝倒運以及協調處理采購的設備在安裝過程中的各種質量問題。

3 采購活動管理

3.1 采購計劃管理

采購計劃是在項目總體計劃的指導下，根據設計院發(fā)出的MR/MTO、圖紙等文件，結合項目總體進度計劃及施工計劃，編制設備、電氣、儀表、材料、土建等物資的采購計劃。采購計劃編制要準確，特殊要求說明要完善。采購計劃的依據是設計院發(fā)出的MR等設計文件，編制采購計劃前務必與相關設計工程師做好充分溝通，對于有特殊要求的地方在編制備注中進行備注，同時，采購數量是否要增加余量也要與設計和施工做好充分溝通。

采購計劃中的技術招標、商務招標、資料批復，交貨期、物流等各個時間節(jié)點計劃要符合施工三級計劃的要求，同時，要考慮物資的重要程度、制造周期、現場安裝的先后順序等因素，確保所有物資的采購計劃及符合MR要求，又滿足現場需求。

3.2 招標管理

采購要符合“公平、公開、公正”的原則，我國采購方式分為公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等。

公開招標適合所有的物資采購，但是投標人具有極大的不確定性、高風險性、招標人工作量龐大。

邀請招標屬于有限競爭招標，招標人只向已經熟悉或者經過前期尋源的3家以上潛在投標商進行發(fā)標，這種招標方式盡管競爭不夠充分，但是由于工程項目基本都是非標設備、并且工期需求緊、要求具有個性化，項目也更傾向采用邀請招標的采購方式。

競爭性談判，是指采購人或者采購代理機構直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式。在工程項目上，競爭性談判主要適用于招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的，或者重新招標未能成立的；技術復雜或者性質特殊，很難有供應商滿足招標要求的；受專利、專有技術限制的等。是項目物資采購常用的方式之一。

詢價采購是指向三個以上的供應商發(fā)出詢價問價，讓其報價，通過價格比較，選擇滿足項目要求的廠家作為中標商。每個供應商只需要出一個報價，而且不許改變其報價。不得同某一供應商或承包商就其報價進行談判。只要適用于貨源充足、技術標準統(tǒng)一、市場成熟的物資采購，工程物資用此方法采購較少。

單一來源采購是采購方直接與一家符合要求的廠家進行談判采購，確定價格和合同條款的采購方式，主要適用于受專利條件限制，只能從唯一供應商獲得相應物資的；發(fā)生不可預見性的緊急情況，不能從其他供應商獲得的；為了保持原有物資的一致性，向原供應商進行訂單增補的，且合同金額不超多原合同15%的物資采購。是項目物資采購常用的方式之一。

由于專業(yè)化分工，技術部分通常由設計院把關，商務部分由采購部把關，因此，項目物資的采購常常由技術招標和商務招標組成，進行兩階段招標，先進行技術招標，采購部根據TBE（technical bid evaluation）進行商務招標。

技術招標階段，設計與投標廠家通過技術澄清或者技術交流方式，與供應商共同確定技術方案，統(tǒng)一技術標準，形成廠家用于投標的最后技術標。另外，設計與廠家面對面技術交流的效率要遠遠大于書面澄清的效率，中國石油工程有限公司阿爾及利亞分公司SP1油泵站項目用電話會議、視頻會議、面對面方式技術交流的方式代替項目開始時的郵件澄清，一個標段的評標時間由原來的3個月以上減少到2周左右。

商務評標評標通常采用綜合評標法或者經評審的最低投標價法。綜合評標法適用于技術復雜、實施方案及管理水平要求高、對投標者的財務狀況和 生產能力要求較高的物資的評標，比如大型成套設備等。按照百分制，如技術占40分，商務占60分，各部分還可以根據細節(jié)再進行細化，綜合得分最高者為第一中標候選人。經評審的最低投標價法是指不考慮技術文件，僅對商務報價的價格進行量化后評標，價格最低者為第一中標候選人，適用于技術相對簡單，性能、制作工藝比較成熟的物資的采購，評標時候要保證的各家價格評比在同一平臺上，這種方法在EPC項目的招標采購中用的最多，該方法最客觀，也最能體現公平、公正。

3.3 催交催運

催交催運是指在合同簽訂以后，催交設計資料及其他技術資料，跟蹤供貨廠商設備、材料制造計劃和交付計劃，落實供貨廠商原材料供應及其他輔料的供應的過程。從簽訂采購合同開始到最終物資抵達現場都屬于催交工作的范疇。對于EPC項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20%～30%。

采購部設置專門的催交工程師，負責催交工作，催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現問題，供貨商有時面臨很多訂單，不能按時生產出所采購設備或其質量規(guī)格與合同不符等，要求催交工作人員能夠及時發(fā)現問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。尤其對于設備采購，其催交工作比較緊迫，為此需要制定詳細的催交計劃。通過與供貨商在設備設計、制造、運輸等各環(huán)節(jié)保持緊密聯絡，從而實施監(jiān)督檢查。對于材料采購，主要工作集中在每次材料啟運前，向供貨商確認所運材料是否屬于按計劃本次應運的材料，防止運至現場的材料與計劃所需不一致，對工期造成延誤。

3.4 監(jiān)造管理

監(jiān)造管理包括落實第三方檢驗計劃及合同的簽訂；落實業(yè)主檢驗計劃；關鍵設備、材料的節(jié)點建議，安排駐廠監(jiān)造和設備材料出廠檢驗等。目前，國際上有專門提供監(jiān)造服務的挪威船級社、法國BV、美國moody、SGS等監(jiān)造公司。

監(jiān)造是對所采購物資的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別可以分為：現場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗。根據設備和材料的重要性和復雜性，加上交貨期方面的因素，可以考慮進行這四類檢驗中的任何一類或幾類同時應用。檢驗工作的核心是確保材料、設備的質量符合訂貨合同規(guī)定的要求。

對于不符合監(jiān)造要求的處理方法通常是：其一，要求制造廠返工、返修以達到要求，提出的返修方案應征得第三方監(jiān)造公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影響安全和使用功能情況下，經設計人員認可，可讓步或降級使用；其三，拒收或報廢，對不合格品經返工返修后仍不能達到規(guī)定要求時，應予拒收，對已采購的產品按報廢處理。需要注意的是此類檢驗屬于驗證（Verification）， 并不解除廠商對產品的最終質量責任。

3.5 物流管理

物流管理指設備材料制造完畢，經檢驗合格后，從制造廠到施工現場過程中的包裝、運輸、清關、保險等活動。項目采購部負責所有運輸活動的管理和控制。包括選擇合理的運輸方式；簽訂運輸委托合同；辦理或督辦運輸保險；辦理或委托辦理進出口報關手續(xù)；跟蹤貨物運輸（尤其是超限或關鍵設備、材料）。

項目物流與一般物流不同，是依附于項目而產生的，具有鮮明的個性，一般來說具有以下特點：超限貨物多、模塊化運輸、運輸周期長、實效性要求高、具有一次性的特點、運輸方案復雜。

工程項目在開始前首先要進行物流的調研，包括運輸路線、運輸資源、路況、清關要求、當地關稅、保險、要運輸的物資特點等，根據這些條件，制定合理的運輸策略。物流工作啟動后，根據現場的需求先后順序，合理的組織物流活動，確保項目物資經濟、安全、及時的運達項目現場。

3.6 EPC工程總承包采購的組織管理

在項目的組織機構中，一般按照工作分解進行崗位的定崗定員，同時，也要考慮按照項目采購管理工作的復雜程度，對于復雜的工業(yè)項目，根據整個采購工作的性質，采購部可以設置項目采購副總、采購經理、供應商管理工程師、采購工程師、計劃工程師、清關運輸工程師、材料控制工程師、倉儲人員、催交催運工程師、文件管理工程師等，如圖1所示。

4 采購風險與成本管理

采購風險指的在招標采購過程中，由于各種不確定事件的出現，使招標采購的實際結果與預期目標相偏離的程度和可能性。信息不對稱是風險產生的根源，首先，風險來自于投標人的行為，主要是指招標人對投標人的技術實力、管理水平、財務狀況、人員素質等信息掌握不重復；其次，風險來自于設計的行為，設計的設計能力、設計變更、標準采用高低等影響了采購成本的高低和訂單的變化程度；最后，風險來自于外部的經濟、政治風險，包括利率風險、匯率風險、戰(zhàn)爭等，這些都是客觀的。

為了控制好采購風險，應從采購活動和風險載體入手，制定合適的管理方法，通過規(guī)避風險、減輕風險、轉移風險、接受風險等方法的組合，達到良好管理風險的目的。

為避免招標過程中的風險，應該嚴格招標前的供應商資格預審，以規(guī)避不具備招標文件規(guī)定資格的投標人參與投標，排除投標人的不正當競爭行為的隱患；科學的策劃招標方法和編制招標文件；要求投標人繳納投標保函或者投標保證金及履約保函或者履約保證金；制定合理的評標策略；對評標人的道德風險進行有效控制；對合同設置一定的風險轉移條款等。

為避免設計帶來的風險，應該嚴格設計管理，保持與設計的良好溝通；科學合理的編制MR或者MTO等采購文件，不要過高設計；提高設計文件的準確性，避免大量變更；與業(yè)主的所有要求保持書面證據，對于業(yè)主超出合同的要求保留好索賠依據等。

為避免外部風險，做好市場調研，選擇可靠的采購渠道；選擇適當的招標形式；建立經常性物資的價格、市場政策信息檔案體系等。

5 結語

EPC采購管理是一項系統(tǒng)化管理科學，不只需要采購專業(yè)知識，還需要項目管理思想，在降低采購成本、提供采購效率的同時，注重部門內部與外部間的溝通，注重采購策略和采購風險，采購作為EPC項目的三大組成部分之一，只有合理化組織，才能確保項目的利潤實現。

參考文獻

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