我國企業集團財務集中管理的利弊分析

羅海燕

摘 要：在網絡化發展的今天，信息應用、共享已深入到不同行業的各個領域，財務行業也不例外，企業集團在使用這些信息資源的同時，應重點研究信息集團中所帶來的利弊，在企業運用中存在的問題，結合自身情況調整改進管理措施及方法，使企業能穩步健康地發展，順應時代發展要求及自身生存要求。本文從財務集中的重要性、作用，闡述了財務集中的優勢及弊端，以及改進的措施。

關鍵詞：企業集團 財務 集中管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-126-02

1 企業集團公司加強財務集中管理的重要性

1.1 財務集中管理的概念

財務集中管理指的是借助現代網絡信息技術，建立集團和成員企業完善的財務數據體制及信息共享機制，從而在戰略上實行集中監控，整合財務內部資源，防范財務決策風險，提高工效率。

財務集中管理屬于“集權式”管理模式，即財務所有的決策權統一集中在集團公司，集團公司控制和管理集團內部的經營及財務并作出決策，而成員企業必須嚴格執行。

1.2 財務集中管理的重要作用

財務集中管理的作用是在信息共享機制的基礎上，對共享資源進行分析、預測、評估，并最終以此作出決策，提高財務判斷、決策效率，最大限度地減少決策失誤帶來的風險。因此，近期以來，為避免由于監管措施的不到位及各分子公司財務分散管理造成的資產流失和集團總部對財務管理的失控，不少企業集團實行了財務集中管理，制定財務統一管理模式，統一制定各項內部控制制度及行業標準，在很大程度上節約了資源，以及資金調配的集中性、及時性。

2 企業集團財務集中管理的優勢

2.1 成立獨立的業務核算部門

財務集中后，應成立獨立的核算部門——財務部，將財務人員人事關系、工資薪金單獨考核核算，在一定程度上避免分子公司管理者為公司業績操縱財務人員，減少違反財經紀律及貪腐情況發生的機率。

2.2 建立考核激勵機制

對財務人員實行統一培訓、考核、評比、激勵，提高財務工作人員工作的積極性，加強財務人員的業務素質、職業道德培訓，保證了財務工作者素質的提升，以及財務工作的質量。

2.3 成立資金結算中心

將各分子公司的資金劃歸集團集中管理，成立資金結算中心，收支兩條線，將各分子公司資金的收支業務集中在結算中心，分公司不設立銀行賬戶，收支款項通過內部結算賬戶進行資金劃轉；子公司設立銀行賬戶，根據日常經營情況授予一定額度的存款。各分子公司實行月度資金計劃制度，按計劃使用資金，超計劃不予執行對外付款，嚴格控制不合理的費用開支。成立資金池，將各分子公司的資金集中在集團總部賬上，便于集團公司統一籌措、調配、使用資金，避免出現一部分子公司資金富余閑置，而另外的子公司及集團總部資金短缺不得不對外籌資的情況，在一定程度上節約了資金籌集成本，大大節約了財務費用。

2.4 信息反饋及時、集中

成立專門為財務管理服務的信息技術服務中心，配備強大的網絡服務器、電子數據采集系統，核算模塊齊全的財務軟件，包含物流、資金、固定資產、預算、財務核算、合并分錄、報表管理等系統。采用統一的會計科目，全集團采用一個總賬套，下設各分公司賬套，各分公司將各項業務數據分別輸入本公司對應的系統中，分公司相關人員隨時可以按需求查詢統計各項數據，集團總部相關人員也可以單獨、匯總查看某分公司及全集團各項信息數據，方便、準確、快捷。可以根據集團公司的管理要求，規定各項數據及報表的編制上報時間，各分子公司的經營情況一目了然，大大縮短了信息、數據的匯總時間，提高了信息的準確性。

2.5 實行全面預算管理機制

由于企業集團往往涉及的行業較廣，各分子公司業務層面不一樣，針對各公司情況，下達年度預算責任目標，根據各公司經營業績與責任目標進度匹配，按月度或季度考核，年度匯總清算，來確定分子公司年度薪酬總額以及公司責任人年度薪酬，在一定程度上可以激勵分子公司員工盡全力、超額完成年度責任目標，以爭取更多的薪酬獎勵。

3 企業集團財務集中管理存在的弊端

3.1 資金結算不及時

由于集團總部集中管控較多，以資金為限制工具，分子公司自有賬戶上資金不多，很多到期款項不能按時結算，在一定程度上影響了公司的信譽，不利于生產經營的持續開展，打擊了分子公司的積極性。

3.2 部分審批流程冗長

各項事務審批流程多、程序復雜、涉及部門多，各分子公司怕被認為自作主張、不服從集團領導，而傾向于大小事情都向集團公司請示匯報，而不是正確運用授權，大大降低了辦事效率，加重了集團總公司的管理負擔和工作量。

3.3 資金周轉使用受限

資金集中歸集上存集團總部后，各分子公司賬戶上只有三五天日常周轉資金，需要大額資金時得向集團總部提交使用申請，再由集團總部財務將資金劃撥至分公司賬戶自行使用。但由于資金申請層級多、審批流程過長，造成分子公司無法控制某個時點的自有賬戶資金存量。比如，在遇到原材料價格急劇上漲的時候，供應商要求按合同時點價格計價，如果到了時點而資金未劃至供應商賬戶，不能按時采購到低成本原材料不說，很有可能會造成合同違約損失。

3.4 預算與實際脫節

某些情況下，集團總部下達的預算目標與分公司實際經營情況相去甚遠，造成預算與實際完全脫節。比如集團公司為完成總公司的利潤目標，將利潤強行劃分至各分子公司，而實際情況是有的分子公司無論如何都不能完成利潤目標。可是根據考核制度，分子公司的薪酬總額與預算利潤目標直接掛鉤，這樣一來，很可能連員工的基本薪酬都不能保全，在很大程度上打擊了員工的積極性，失去了預算本身的意義。

3.5 各項結算手續滯后

因內部控制過于集中，各分子公司的日常經營業務也會受到集團總部的制約，比如：固定資產要求報年度購買計劃，購買時要在集團規定的平臺上公開招標，并將具體細節上報，經總部資產管理部門批準后方可購買，然后再組織驗收報批程序，最后才能入賬，經常出現固定資產已投入使用很久而驗收入賬手續還未完善的情況。

3.6 各項矛盾集中突現

因財務人員集中，各分公司的賬務統一集中在財務中心，但各分公司業務核算量繁簡不一，同一個部門不同崗位工作量差距較大，各業務人員會覺分工不公平，易產生抵觸情緒。若按業務板塊劃分工作，在工作量上維持基本等量，又容易出現工作脫節現象，本來該月初處理的工作，業務人員易出現時間還早，不急，等兩天再慢慢干的心態，而等到月末或者有突發緊急任務狀況時就會時間不夠，措手不及，月中或月末處理工作的人員由于上一個板塊的工作沒完成或遺漏，只有等待，然后在最后的幾天里突擊完成結賬工作，工作質量不易保證，容易出現差錯。時間長了就會出現窩工及扯皮現象，且職責不清，賬務易造成混亂。

4 改進企業集團財務集中管理的措施

4.1 明確劃分集團各部門的權力和責任

首先，集團公司應加強宣講集中重要性的力度，體現以業務集中為導向的管理思想，使各分子公司、各直屬職能部門能正確認識集團財務集中管理的重要性。

其次，在財務集中管理工作中推進信息系統與業務系統的融合，將工作中出現的各種由于信息不通而造成的問題匯總分析，提出改進措施方案，發布到各分子公司和職能部門，對分子公司的業務運營全面監控的同時做好信息傳遞工作。

最后，要把握好集團總部和各分子公司之間權利劃分的力度，要做到“管而不死，松而不散，上下有序”。下屬分子公司仍可以獨立核算，保留自己的賬戶及法人資格，可以獨立地對外進行生產經營。集團總部只是通過“管理權”的權限設置，實現集中管理與分散經營的統一協調。

4.2 監督與服務分離、協調

在對分子公司生產經營活動進行監控的同時，要滿足分子公司生產經營的需求，為分子公司生產經營提供服務。要做到“統而不死，放而不散”，對其正常生產經營、以及對公司有利的特殊經營需求，給予特事特辦。財務集中結算中心全面負責集團公司的財務業務，在對分子公司進行監督的同時，也應提供各項財務信息技能的便捷方法。在對個別無法預測的指標進行制定時，要預留一定的彈性空間，在實際與控制目標相關較大時，以便及時調整。

4.3 嚴格實施全面預算管理

集團公司應從自身的長遠利益出發，對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀地研究、分析和預測，建立一套涵蓋全集團主要發展方向的預算指標體系，并根據實際情況制定全集團經營預算目標、方向。根據各分子公司的實際情況，下達年度預算指標，并在此基礎上適當加壓，激發企業的積極性，在保證職工基本薪酬的前提下，適度考核，重在激勵。對于因不可控原因造成的預算超額，或是其他目標不能完成的，與預算目標差距較大，應給予調整預算目標，盡量使預算與實際情況貼合，避免為了預算而預算。

4.4 建立健全企業各項控制制度

健全的內部控制是任何一個企業正常運行的基礎。內部控制的缺失、不完善，將會使財務集中管理走向兩種極端：要么走向集權，即各下級單位的負責人為不違背集團公司的意圖，甚至不愿承擔責任，傾向于大小事務都向集團公司匯報，等待集團總部的處理意見后再實施，增加了集團總部工作量，使各職能部門陷于處理各下屬公司的日常事務中，沒有更多的精力來對自己的監控職責做認真細致的工作；要么流于形式，即下級單位可能為完成控制指標而應付審批，只在紙質資料上下功夫，而集團公司監督職能部門也未真正地從源頭上、實質上對各項控制指標進行嚴格的審查、審核，只是為了應付檢查保持了監控程序上的規范。因此，應出臺具體的制度，規范各責任部門、責任人的工作范圍顯得由其重要，比如：針對投資、基建、研發，出臺《項目投資管理辦法》《科技研發管理辦法》規定各層級審批的額度及權限；針對資產存貨，出臺《固定資產管理辦法》《存貨管理辦法》，規范資產與存貨管理；針對資金票據，出臺《現金、銀行管理辦法》《票據管理辦法》《發票管理辦法》《應收款項管理辦法》等，規范資金的使用、額度、申請、審批的流程及權限；針對人員管理，出臺《員工考核獎罰制度》，對員工業績、工作能力、工作成果按制度進行評價與考核。只有健全的內部控制制度，才能保證將涉及企業生產經營的行為追溯到底，各級考核才能落實到責任人。

4.5 制定實施規范統一的財務管理制度

應根據企業自身特點，結合國家法律、法規要求，制定統一的財務管理制度，按照集中管理的目的，在會計集中核算方面、財務集中管理方面、集團資金集中方面、存貨、資產等方面，出臺一系列的管理辦法及制度，并在實施過程中根據實際經營情況慢慢調整改進，從而達到逐步優化企業集團內部財務管理流程的目的。各項制度辦法清晰透明、核算等業務流程順暢，相關崗位人員辦事有據可依，才能更好地為各分子公司服務。

4.6 提高財務人員的業務素質、道德修養

實現財務集中管理后，會計核算的工作量將大大減少，財務工作要從以前簡單的記賬轉變為財務分析，會更多地涉及籌資、融資、稅收管理及策劃、預算、內控等工作。更多的財務人員將從簡單的核算崗位向管理職能崗位過渡轉移，從核算型角色轉變成管理控制型角色，這就對員工的素質提出了更高的要求。因此，財務人員自身要不斷學習，面對不斷更新的財務專業知識、稅務知識、各種優惠政策的信息，都要學習掌握，才能在工作中得心應手。企業更要加強對財務人員的培訓，鼓勵其學習，提供平臺互相探討、交流，形成一種良好的學習氛圍，這樣財務人員業務扎實、基礎過硬，也能更好地服務于企業。

參考文獻

[1] 陸才平.企業集團財務集中模式探討[J].現代商業，2016（18）.

[2] 馮樹元.現代企業集團財務集中管理與財務控制[J].經營管理者，2016（30）.