關于鐵路企業全面預算管理的探討

廖璆

摘 要：中國高速鐵路在不長的時間里，取得了舉世矚目的巨大成就，運營里程和在建規模躍居世界第一，高鐵創新體系別具特色，科技創新能力達到世界先進水平。在創新發展的大形勢下，決定了鐵路運輸企業一方面要滿足國民經濟發展的需要；另一方面還要不斷地整合企業資源，降低成本費用，以增強其在運輸體系中的競爭力。在此背景下，鐵路企業實行科學管理體系是發展的必然要求，而預算管理作為企業建立科學管理體系的核心，逐漸成為我國企業應用面最廣，應用量最大的管理會計方法，但鐵路企業距離實現全面預算管理尚有不小的差距。本文通過對全面預算管理理論的研究，鐵路企業站段全面預算管理現狀的分析，找出存在的問題及原因，從而營造好的管理環境、全面預算管理體系的建立、考評機制等方面提出了方案與設想。

關鍵詞：鐵路企業 全面預算管理 預算評價指標

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）05（c）-075-02

1 推行全面預算管理的意義

鐵路于2004年推行全面預算管理，起步較晚，且大多數關于鐵路全面預算管理研究的文章注重闡述鐵路運輸企業全面預算管理體系的建立。但如何利用全面預算管理工具來提升企業管理水平提高經濟效益，指導站段開展全面預算管理的闡釋少。鐵路作為一個大聯動機，按照作業分工不同，設置了不同站段，分別擔負著鐵路運輸業務的部分工作，基層站段是鐵路企業支出的中心，基層站段的管理經營水平，直接關系著鐵路企業的經營管理水平。

1.1 實現企業戰略目標的重要手段

鐵路企業的目標，很多年來，都只有“安全大于天”這一個目標，一切管理工作圍繞“保安全”來運行。在國家對中央企業進行深度改革后，迫使鐵路企業追求企業經濟效益、實現企業價值最大化的戰略目標成了企業管理中不得不面對的問題。全面預算是涉及企業全方位、全過程和全員的綜合財務計劃，是以資金有效動作為主線，通過事前、事中控制，解決傳統經營管理中各項工作相分離的狀態，提高各項工作的融合性、可控性，把企業的發展和計劃與各部門緊密聯系起來。全面預算管理在實現企業戰略目標上，可以實現籌資低成本、資本高利用、控制企業成本、實現資產配置與結構最優等作用。在預算執行的監督過程中，鐵路企業可以通過關注收入和成本這兩個關鍵指標的變現和變化趨勢，迫使其對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，提升了鐵路企業對市場的應變能力，可以在日常工作中，建立預警機制，及時有效發現工作中存在的問題，及時調整相應的政策。

1.2 有利于企業績效考核

企業績效考核是激勵各部門提高工作效率，積極發揮潛能的重要機制。績效考核最重要的依據就是預算目標的實現數據。全面預算管理中最重要的是確立預算管理目標，目標從大到小，從綜合到分項，是一個綜合的目標體系。而這個體系可以為企業內容評價提供相對合理的平臺，有利于對相關部門和個人進行考核與獎懲，建立完整、合理的激勵和約束機制。

2 當前預算管理中存在的主要問題

2.1 對全面預算管理的思想認識不足

鐵路企業“重生產、輕經營”“等、靠、要”的思想仍然存在，對預算的分析多停留在客觀原因分析，主觀原因分析較少，困難反映多，積極主動性不足。當安全質量與經營效益發生沖突時，優先考慮的是安全質量。

2.2 缺乏完整的、科學預算目標體系

當前，鐵路企業全面預算管理指標主要為生產、財務預算指標，沒有將安全、質量等非財務指標納入全面預算管理體系。各種指標體系各自為政，不能對企業形成合力，甚至相互沖突。經常為完成年底財務預算指標，而將有關安全、質量要求推遲到下個會計期間；當上級要求加強安全、質量時，又犧牲財務經營的效益，甚至為安全、質量不惜成本；造成全面預算管理與安全、質量管理的矛盾日益突出。當前，受鐵路提速和社會安全效益影響，鐵路自上而下的安全壓力也越來越大，保安全、報質量的預防成本投入也是越滾越大，安全質量與經營效益的矛盾日益突出。

2.3 全面預算管理信息化程度低，管理手段有待提高

自推行全面預算管理以來，鐵路信息化程度雖然有所提高，也逐步建立了辦公網絡信息系統、運輸調度系統、檢修管理系統、財務核算系統、材料物資系統、統計信息系統，但都是各系統相對獨立，相互封閉，沒有實現信息共享，不能滿足全面預算管理實時監控和管理需求。管理人員過多地停留在事后數據的收集、整理、分析上，而缺乏對全面預算管理的實時監控和管理，對全面預算管理中出現的問題不能及時解決，全面預算管理手段落后，成效甚微。

2.4 業績評價不合理

鐵路企業是一個歷史悠久、體積龐大的企業。基于企業發展的歷史原因，一致缺乏有效的考核與激勵機制。缺乏專門的預算管理組織，財務部門一直是預算管理的主要部門，其他部門的參與性很低，所以確定的預算目標，主要參考以前年度的相關數據，缺乏科學的定量分析。預算執行結果是考核評價的重要指標，通過對預算執行情況進行分析，判斷預算執行落實情況，建立科學合理的考核指標和獎懲制度，為建立員工的激勵制度提供科學有效的數據支持。缺乏科目的預算目標，自然也沒有合理的業績評價體系。

3 實施全面預算管理的幾點構想

3.1 明確預算管理部門職責

鐵路企業特別是基層站段，必須先明確預算管理部門的相關組織人員和職責，全面負責組織協調，承擔預算目標的確定、預算調整等決策和調控等職能；預算管理部門人員的組成必須含有安全、技術等其他相關職能科室的專業人士，負責全面預算管理的日常工作，承擔預算的組織實施工作。而安全工作可由安全科牽頭、質量委員會由技術科牽頭、綜合經營委員會由財務科牽頭，均在全面預算管理委員會和預算部的統一領導下開展安全、質量、綜合經營等方面的管理工作，各車間、科室及班組為預算的執行機構。

3.2 確定合理的預算編制指標

各基層單位應根據公司下達的年度經營預算，經過預算管理委員會經過分析和討論，確定各單位的年度生產經營目標，確定預算年度的經營目標和預算管理原則，以大數據為依據的預算編制對經營目標進行量化。由預算辦公室根據年度生產實際情況及各部門匯總的生產預算，統籌編制單位運輸支出預算。再根據運輸支出預算更加細化，編制使用預算，環環相扣，形成預算管理的閉環，為預算的實施和目標的實現打好基礎。分解預算時對近期的考核數據進行匯總能夠幫助在制定長期目標時有多個量化的數據作為參考，同時這些匯總的數據也能夠提升單位在面臨改革或環境突變時的成本控制能力。

例如：公司在年初按（公斤/千輛公里）指標定額及當年基本運行圖測算的運行千輛公里總額下達空調客車運行用柴油預算年度指標，從公司宏觀層面看，根據公斤/千輛公里定額指標下達預算可能比較合理，但不利于車輛段對于柴油支出管理、預測、跟蹤和考核。實例如下：南昌至景德鎮全程302公里，以客車10輛編組為例，若按36公斤/千輛公里下達預算單耗，南昌至景德鎮單趟油耗統一為108.72公斤（302×10×36/1000）。而事實是南昌車輛段擔當南昌至景德鎮方向交路有兩趟，分別為K8716與K8730。兩趟車雖同一交路、同是10輛編組，但油耗差別卻非常大，原因為兩趟車一趟白天運行，一趟夜間運行，運行的時間也不一樣，（K8716運行時間為4小時36分，K8730運行時間為5小時2分），停站數量也不一樣，這些綜合因素都將導致雖然擔當交路的距離一樣，但空調車運行用油的單耗卻完全不一樣。結合生產實際，分析得出空調車柴油消耗與空調車發電機運行的小時數存在較大的聯系，而通過使用小時數也便于車輛段考量列車的正晚點、空調機組開機小時等因素對油耗的影響，并在此基礎上對預算進行調整。因此，為科學合理編制預算，車輛段采取按空調發電機（公斤/輛小時）定額測算柴油預算的標準口徑，而對于預算執行過程中的不可控因素，例如天氣、溫度等，車輛段將采用彈性預算，以便隨實際情況進行調整。

3.3 加強各部門協作，實現預算過程控制

預算控制，是指企業以預算為標準，通過預算分解、過程監督等促使日常經營不偏離預算標準的管理活動。為了更好地控制預算的具體實施執行過程，不僅適時優化調整了各崗位職責，改進了工裝設備，還優化了作業流程，將預算控制延伸至每個作業環節作業流程。

財務部門依據年度預算，根據實際情況負責分月、分車次下達預算。此外，財務部門還負責向單位領導提報預算執行情況的考核方案。預算的良好執行依賴于各崗位間有效的內部控制，在預算執行過程中，對參與管理的所有人員均進行了崗位職責的明確，并按執行情況制定了獎懲考核措施。

3.4 建立健全預算評價指標體系

劃分各責任中心，建立預算責任網絡，將預算實施結果落實到具體的責任人，并將業績評價結果與激勵措施掛鉤，從而帶動各責任人的積極性，并促使預算目標的實現。考評指標不應由財務指標來實現的，與經營有關的安全、質量目標、其他綜合管理目標也要納入全面預算管理的考核。

4 結語

到2020年，中國鐵路將實現三個“世界領先”和三大提升，在鐵路企業全面高速發展的同時，全面預算管理制度的推行勢在必行，進一步推行“分類、分層、分權”管理，能進一步促進資源的優化配置。通過加強全面預算管理，明確和落實生產經營中的管理責任，強化約束、控制的全面性和全程性，強化和完善單位內部管理，實現經營管理科學化。建全“全員、全面、全過程”參與的聯動機制，加強預算管控能力；建立以預算分析為依據，以主要財務指標為核心目標，嚴格預算監督考核，增強預算管理實效；完善制度體系，深化依法治企，促進財務規范，確保預算執行到位。

參考文獻

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