混合所有制企業公司治理的對策研究

文| 劉光焱

截至目前為止，國企改革已然在中國經歷了三十余年的風風雨雨，在這三十多年中，國企的運營方式得到了較好地優化，效益也得到了明顯的提升。眾所周知，國企改革的核心目標即對國有企業老舊的企業治理方式展開改革，而非單純地對所有制進行改革。單純地對所有制進行改革只能稱之為形式層面的改革，此種改革方式根本就無法達成國企改革的真正目標。就目前來看，盡管絕大多數國有企業已然對自身的所有制展開了改革，然而他們卻依然保留著原有的企業管理結構及習慣，此種改革方式是不徹底的，自然也就無法達到有效地促進企業管理效率提升的目標。

混合所有制企業分析

混合所有制經濟系伴隨社會發展而出現的一種經濟形式，屬于中國經濟發展的典型成果。引入混合所有制經濟系中國推動經濟發展的一大有益探索，此種經濟模式的出現對于國有企業的可持續發展而言具有特別大的促進作用。

混合所有制企業即將多元化投入主體引入自身經營中，以前由單一資本控制的國有企業借助參股、控投的方式完成了和別的所有制經濟的結合。此種企業模式是現代企業體系的明確與股份制企業的出現而引發的新型企業組建模式。

混合所有制企業進行內部控制的意義

內部控制即把公司所有要素與資源整合在一塊，為企業的可持續發展增磚添瓦。確保公司的有序運轉，資產的安全及財務報告的真實性，提升公司的經營效益屬于企業內部控制的主要目標。就目前而言，混合所有制企業進行內部控制的意義主要有如下幾個方面：

可以確保企業所有權的分散、管理權與經營權的彼此分離

國有企業改革需朝混合所有制企業轉化是十八屆三中全會提出的重點議題。為了更有效地促進資本的增值，混合所有制企業在發展過程中理應尋找出色的經營人才，同時引導他們將自身所具備的專業才能盡可能地發揮出來。所以混合所有制企業不但需對出資人、經營者間的關系展開明確的界定，同時還應加強對經營者的管控，保護好出資人的權益，使其不受損害。而內部控制的運用剛好符合這一要求。

有助于企業應對內外部風險

伴隨經濟全球化及信息技術的飛速前進，公司的外部環境出現了翻天覆地的變化，中國也從靜態社會過渡到了動態社會，不確定性已經變成了一種確定性，會給企業造成不利影響的事件便意味著風險，此類事件的存在勢必會給企業的效益帶來損害；企業內部管控體系把內部控制和風險管理完美地結合在了一起，風險管理亦從分散的經營與風險管理慢慢變成了綜合風險管理。

有助于企業戰略目標的實現

伴隨國民經濟的進一步前進，公司的商業模式已然完成了自注重資產管理朝輕資產模式的改變，也就是說用相對少的固定資產投入、特別快的存貨周轉速度，借助供應鏈管理、品牌形象等輕資產給公司發展供給長期的保障，進而有效地促進公司戰略目標的實現及效益的提升。

混合所有制企業公司治理現狀

存在一股獨大現象

縱觀當前的混合所有制企業，為了確保國有資本占據控股地位，通常情況下國有股份在企業中的占比均高于50%。在此種一股獨大的環境下，企業想擺脫以前的國企管理模式，過渡到現代企業模式是特別困難的，不管是就管理層結構來說，抑或企業制度的擬定而言，企業均難以和現代公司管理體系接軌。

企業管理體系老舊，與市場經濟不符

傳統的管理制度已不適應新形勢的要求，國企管理事無巨細均需逐級審批，審批流程通常需十多天才能走完。和物資采購及產品銷售有關的合同審批通常是待流程結束，合同內容已然和市場信息不符，市場機會已然悄然流逝，時常引發高價購入原料，低價傾銷商品局面的出現。此類死板管理制度的存在給員工辦事效率的提升帶來了阻礙，并且也不利于企業對外競爭力的提升，最終還可能導致供應商、客戶紛紛選擇與其對手企業合作的情況出現。

人力資源管理跟不上時代發展的步伐

就混合所有制企業而言，其國有資本往往在股權結構中占據核心地位。通常情況下，其高層管理人員均是由上級部門直接任命的，在任命時重點考慮其政治背景是否可靠，鮮少顧及其經營經驗及管理能力。此類管理者已然習慣了國企及機關的管理形式，他們覺得只要自己舉止上不出錯就好了，不具備創新精神。

混合所有制企業公司治理的對策研究

提高企業的競爭力及經營水平屬于混合所有制企業改革的核心目標，在改革時從本質上革新企業的治理結構及治理制度系混合所有制企業改革的關鍵內容。就本質而言，公司治理即于股東和經理人彼此監督和制衡的前提下，解決由于信息不對稱導致的所有利益相關人員間產生的矛盾。所以，在混合所有制改革的大環境下，為了更好地提升企業的綜合競爭力，我們必須革新自身的企業治理結構及治理體制：

創建完備的企業治理結構

1.完善股權結構。

由于當前的國有企業的股權所存在“一股獨大”現象，因此我們在實施混合所有制改革時必須在進一步引進戰略投資的前提下，完善股權結構，明晰所有者身份。就股權結構而言，目前混合所有制改革的核心即完善股權結構，完成不同所有制的彼此融合。然而因為混合所有制企業的進一步發展，股權分散、經營復雜等問題先后涌現，導致股東很難對經理人展開直接監管。信息披露體系從一定程度上緩和了股東及經理人間的信息不對稱矛盾，然而它卻無法從本質層面解決對經理人的管理問題。所以，混合所有制企業理應借助股權結構完善，完成各方權利的制衡。

2.明晰委托代理關系及層級。

混合所有制企業公司治理得以有序運轉必須以如下幾大因素為前提：（1）明晰的委托代理關系；（2）獨立的董事會體系；（3）獨立的運行機制。就本質而言，委托代理即所有權和控制權彼此分離。因為中國法律制度、資本市場并不健全，股權特別集中，國有股東掌控著公司的所有權及經營權，此類公司的委托代理問題也就是大小股東間的矛盾，所以混

合所有制改革便是應把大小股東間的矛盾轉變成經理人和分散股東間的矛盾，把委托代理層級從一級轉變成兩級。

創建健全的公司治理體系

1.創建決策體系。

科學限制經理人的權力屬于混合所有制企業改革的目標之一，然而其改革又不僅僅是把權力自一方轉移至另一方，而是借助一系列切實可行的措施，促進國有企業的可持續發展。在混合所有制環境下，我們理應明晰如下幾點：經理人的職責為提出決策及將決定落到實處，對決策展開認可及監督屬于董事會的職責。當然我們還需鼓勵董事會主動加入到企業決策之中，惟有如此，企業的決策體系方能收到應有的成效。

2.創建信息共享體系。

毫無疑問，混合所有制企業的公司治理即以下幾方間的信息博弈：（1）內部董事；（2）外部董事；（3）經理人。信息共享體系囊括內部董事和外部董事及董事和經理人間的信息共享。經理人掌控著公司的經營權，董事兼具知識及經驗，但是惟有熟練地掌握市場及企業的經營情況，董事所具備的知識與經驗方可轉變為科學的決策。

董事會會議系達成董事和經理人信息共享的關鍵途徑之一，在信息交流時，董事會不但需獨立在經理人外，并且還需和經理人維持緊密的信息交流。與此同時，董事和經理人間還可以展開私下溝通，此種非正式溝通形式亦屬于企業內部信息共享的核心途徑。

3.創建權力制衡體系。

混合所有制企業改革后，董事會不但應在自身內部創建權力制衡體系，完成對董事及經理人的權力制衡，同時還應引導董事及經理人把自己的優勢完美地發揮出來，為企業的有序發展共同努力。為了更好地促進企業內部權力制衡體系的創建，我們理應從如下幾方面出發：

第一，創建具備一定規模的董事會，通過權力制衡體系削弱董事權力，防止董事會成員間出現互相勾結的情況。

第二，推行聯席董事長制。確保董事、經理人的獨立性，挑選外部董事充當董事長，確保董事、經理人彼此分離，決策權及執行權彼此制衡。

第三，保留董事會對經理人的如下權力：（1）考核權；（2）挑選權等，同時外部董事需在這一過程里確保企業信息披露體系的正常運轉，避免內部董事亂用職權情況的出現。

4.創建人才管理機制。

從傳統國有企業招聘人員看來，高學歷和高能力之間是可以劃等號的。實際上，學歷高并不代表工作能力強。在現實經過管理過程中，我們理應意識到人才管理對企業發展所具有的重要作用，并通過如下措施，為企業儲備兼具高素質及高能力的綜合型應用管理人才：

第一，招聘優秀管理人員，讓他們在企業內部形成以點帶面的效應。

第二，定期組織管理培訓，提高管理人員的管理水平。

第三，選派優秀管理者去高校深造，豐富其理論知識。

第四，定期邀請資深管理專家來企業講座，提高管理人員的工作積極性。

結語

混合所有制系伴隨社會發展而出現的一種經濟形式，其所具有的生命力是特別強的，它可以將企業所具有的體系靈活優勢充分的發揮出來，同時還有助于公司治理質量的提升。混合所有制企業屬于國有企業開展現代化建設的必由之路，國有企業在進行現代化建設過程中理應給予自身的內部管理充分的關注，并以自身發展的現實情況為依據，采取完善內部管理結構及創建健全的公司治理體系等方式，在保障各方利益的前提下，推動企業的可持續發展。