提升共享公司核心競爭力的四個關鍵因素

□ 劉昌明

本文從對共享公司的核心競爭力解析入手，引用正反兩方面的案例，對核心競爭力及其相關問題進行分析、論證之后，提出了提升共享公司核心競爭力的建議。

2017年11月8日，共享服務公司正式成立。圖為公司成立推介會現場。程陽 攝

去年11月8日，中國石化共享公司舉行隆重的揭牌儀式，標志著共享公司實現了對集團公司共享服務事業的全面接管，基本具備了財務、HR、IT三大共享服務業務一體化運營的組織條件。共享公司在總結試點經驗的基礎上，形成了“全面推廣期、優化提升期、卓越運營期”三個階段及“兩個三年、一個五年”的發展規劃，初步建立了符合中國石化實際，涵蓋產業鏈上中下游的共享服務業務標準、系統平臺、實施策略和管控模式。

競爭力核心要素是融合共享業務和IT技術的復合型人才隊伍

共享公司的目標是打造“國內領先，世界一流”的共享服務企業。要做到“領先”“一流”，僅有中國石化內部的業務將難以達到，應該從“全面推廣期”開始規劃和實踐，在“優化提升期”創造走向市場的條件，于“卓越運營期”全面參與國內外同行的競爭，方有可能實現。共享公司的核心競爭力是什么？

共享服務企業要為客戶提供優質、高效的服務，依靠傳統的人海戰術、手工操作加計算機輔助，肯定是做不到的。縱觀國內外成功企業共享服務事業發展的案例，其核心競爭力體現在：具有自主知識產權，融入AI（Artificial Intelligence）技術、高度智能化的信息平臺；涵蓋客戶自助的共享服務全業務流程和關鍵節點都在平臺系統內依法依規設定，一切操作皆有記錄并可追溯；對特定的時間段和特定的業務流程，能夠利用AI技術完成自動應答和操作指導，實現無人值守。具有這些基本特征的信息操作平臺，不僅用工量少，且對線上普通操作人員的專業知識和技能要求也不高，只需簡單培訓即可猶如操作“傻瓜相機”“智能手機”一樣，上線實現業務自助或業務處理。如IBM公司，其財務共享中心設在北京，共有兩個業務組，分別為東、西半球的40余萬員工提供收付核算、總賬、資金結算等業務；其人員設置非常精簡，每個業務組均在百人左右，以其核算為例，業務規模小的國家僅需一名員工，而業務量較大的國家也只配備3人。

共享服務企業具有這些外在基本特征的信息操作平臺，若依靠購買或租賃，則既受制于人，又無法滿足與時俱進的客戶要求。因此，優秀共享服務企業核心競爭力的內在關鍵：擁有一支融合共享業務管理、專業知識和IT技術，既具備持續優化和改進業務流程的能力，又能夠建設具有自主知識產權和高度智能化信息平臺的復合型的人才隊伍。

提升共享公司核心競爭力的關鍵因素

要提升共享公司的核心競爭力，應該從以下四個方面著手。

擁有一支復合型的人才隊伍是當務之急。擁有一支體現共享服務企業信息平臺內在關鍵的員工隊伍，是共享公司核心競爭力的根本保障。建設一支與時俱進的復合型的人才隊伍，并使其安心、高效率地工作，從而保證共享服務信息操作平臺的持續先進性，應該是共享公司的當務之急。

參與市場競爭的通行證不可或缺。共享公司要走向市場與國內外同行同臺競技，實現真正的“卓越運營”還需要幾個基本的市場“通行證”。一是ISO 9000質量保證體系認證。擁有一個被世界各國廣泛承認的質量保證體系認證證書，對取得客戶信任、減少客戶拒受、爭取市場份額，都具有極大的市場優越性。二是ISO 20000信息技術服務管理體系標準認證。ISO 20000認證的意義，不僅僅限于IT服務符合規程和提高服務質量，還在于保持服務目標與企業目標一致、支持業務戰略，在向國際標桿看齊、增強市場競爭力、持續改進服務管理機制、提高公司聲譽和客戶滿意度，在規范服務流程、提高信息技術服務和運營效率，在服務量化、員工績效考核、衡量IT部門投資回報等方面，都具有更加積極的意義。三是ISO 27001信息安全管理體系標準認證。ISO 27001體系標準，可有效保護信息化進程的健康、有序、安全、可持續發展。通過ISO 27001信息安全管理體系認證后，即表明組織所有的部門對信息安全都做出了承諾，可以提升組織間電子商務往來的信用度；可以向客戶、競爭對手、供應商、員工和投資方展示企業在同行業的領導地位；獲得國際認可機構認證的證書，還可得到國際社會的承認，有利于企業拓展海外業務。此外，共享公司欲拓展審計和資產評估、稅務籌劃、法律事務、物資采購、專業技能培訓、與IT業務配套的網絡信息工程施工等業務，也需要創造相應的條件去申辦與之相適應的資質證書。

業務外包要守住底線。共享公司作為中國石化體制機制改革重大戰略舉措的產物，專注主業、精兵簡政，將非核心業務外包，不失為有益的嘗試。但所有核心業務在信息平臺上的操作環節，都不宜實施業務（服務）外包，可以有客戶自助，這是底線。

薪酬體系應與業務拓展相適應。在共享公司的營業收入，僅來源于中國石化內部企業期間，在客戶對上線之后感覺工作負擔沒有減少、工作效率提高不明顯的情況下，除對其核心競爭力起關鍵作用的群體，就共享公司員工隊伍的整體薪酬水平而言，還是應該找準自己作為“中國石化內部收費性、服務型專業公司”在整個產業鏈中應處的位置，充分考慮被收費企業及其員工的感受，以此定位來制定自己的薪酬制度。待來自中國石化外部市場的利潤占到一定比例時，再將薪酬體系逐步與市場并軌較為適宜。