實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型新零售的成本控制路徑研究

許紅 劉楠楠 徐彪 束霞 金慧敏 汪芳

【摘要】在當(dāng)前電商平臺(tái)的流量紅利開(kāi)始退潮，實(shí)體零售業(yè)低增速和負(fù)利潤(rùn)的嚴(yán)峻背景下，電商渠道和實(shí)體渠道，整合優(yōu)化各自?xún)?yōu)勢(shì)資源，進(jìn)行線上線下融合發(fā)展的“新零售”成為大勢(shì)所趨。而線上線下進(jìn)行融合的最大的推動(dòng)力在于成本端，但無(wú)論是線上渠道還是線下渠道，發(fā)展到一定階段都會(huì)面臨成本控制和利潤(rùn)的天花板問(wèn)題。本文以零售業(yè)為切入點(diǎn)，對(duì)零售業(yè)在轉(zhuǎn)型“新零售”過(guò)程中面臨的成本問(wèn)題以及相應(yīng)的成本控制路徑展開(kāi)分析研究。

【關(guān)鍵詞】實(shí)體零售業(yè) 新零售 成本控制

一、引言

針對(duì)當(dāng)前電商增速放緩和實(shí)體零售利潤(rùn)不斷下降的現(xiàn)狀，進(jìn)行線上線下融合發(fā)展勢(shì)在必行。電商平臺(tái)和實(shí)體零售行業(yè)都已不斷認(rèn)識(shí)到，雙方并不是非此即彼的關(guān)系，而是應(yīng)當(dāng)取長(zhǎng)補(bǔ)短、融合發(fā)展。繼馬云2016年10月首次提出“線上+線下+物流”深度融合的“新零售”這個(gè)概念后，在不到半年的時(shí)間里，“新零售”轟轟烈烈地席卷了整個(gè)零售業(yè)。新零售的核心是線上的互聯(lián)網(wǎng)力量與線下的實(shí)體店終端形成合力，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)電商平臺(tái)和實(shí)體零售店面在商業(yè)維度上進(jìn)行深度融合的零售新模式[1]，目的是為消費(fèi)者提供令人滿(mǎn)意的多元化服務(wù)。從實(shí)踐中看，一方面是網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)紛紛開(kāi)始了線下布局，包括阿里巴巴集團(tuán)的淘品牌線下實(shí)體戰(zhàn)略、京東集團(tuán)的百萬(wàn)家京東便利店計(jì)劃等。另一方面是傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的線上平臺(tái)發(fā)展，包括蘇寧集團(tuán)的智慧零售革命、國(guó)美集團(tuán)打造的新零售生態(tài)體等。現(xiàn)實(shí)中，電商與實(shí)體零售之間經(jīng)歷了從“水火不容”到“主動(dòng)擁抱”的轉(zhuǎn)變，形成了新零售業(yè)態(tài)。但在新零售發(fā)展過(guò)程中，無(wú)論是網(wǎng)絡(luò)零售的線下布局還是實(shí)體零售的線上發(fā)展都遇到了成本、資金、管理等方面的困難，遭遇了“圍城困境”。本文主要從成本分析入手，探究傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)在轉(zhuǎn)型“新零售”過(guò)程中所面臨的困境及其原因，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的成本控制路徑建議，以此促進(jìn)我國(guó)實(shí)體零售業(yè)在新零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中的順利發(fā)展。

二、我國(guó)實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型的背景分析

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)、消費(fèi)者需求快速升級(jí)、電商零售迅速發(fā)展等經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境的變化，我國(guó)實(shí)體零售業(yè)的發(fā)展舉步維艱。

（一）市場(chǎng)對(duì)實(shí)體零售業(yè)的整體需求增長(zhǎng)放緩

在2010年到2016年期間，在我國(guó)刺激內(nèi)需政策的影響下和居民可支配收入持續(xù)增長(zhǎng)的作用下，我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額每年均保持著14%到30%的較快增長(zhǎng)速度，但零售總額的增速卻從2010年的18.5%持續(xù)下滑到2016年的10.4%（見(jiàn)圖1）。從全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)的零售情況來(lái)看，其零售額的增速也呈現(xiàn)出波動(dòng)式的下降趨勢(shì)，從2005年的19.8%下降到了2016年的-0.5%（見(jiàn)圖2）。這表明著，從整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的整體狀況來(lái)看，居民消費(fèi)出現(xiàn)了增加乏力的現(xiàn)實(shí)情況，實(shí)體零售業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展面臨較大的阻力。

（二）實(shí)體零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本大幅增加

當(dāng)前，我國(guó)人口經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人口年齡結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)勞動(dòng)力的人工成本不斷提高，聯(lián)營(yíng)壟斷亂收費(fèi)、扣點(diǎn)提成致使流通和交易成本長(zhǎng)期虛高，有效供給不足促使物流成本偏高，實(shí)體零售業(yè)坪效較低使其運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較高；另外傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方式又抑制了利潤(rùn)的進(jìn)一步增加等等。面對(duì)著各個(gè)方面的成本增加及利潤(rùn)下降，我國(guó)實(shí)體零售業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。

從百?gòu)?qiáng)企業(yè)來(lái)看，由于經(jīng)營(yíng)壓力的增加，近幾年百?gòu)?qiáng)企業(yè)的門(mén)店擴(kuò)張速度放緩，關(guān)店數(shù)量上升。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)“行業(yè)基本情況及連鎖百?gòu)?qiáng)調(diào)查”顯示，2015年，百?gòu)?qiáng)企業(yè)平均新開(kāi)門(mén)店115個(gè)，同比下降16%，平均關(guān)閉門(mén)店62個(gè)，同比上升39%。2016年，百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模同比增長(zhǎng)3.5%，為有統(tǒng)計(jì)以來(lái)最低一年。銷(xiāo)售負(fù)增長(zhǎng)企業(yè)34家，比上一年增加3家。

面對(duì)著實(shí)體零售業(yè)整體需求增長(zhǎng)放緩和經(jīng)營(yíng)成本增加的現(xiàn)狀，我國(guó)實(shí)體零售業(yè)在轉(zhuǎn)型“新零售”過(guò)程中必須要科學(xué)地解決所面臨的成本控制問(wèn)題，以真正實(shí)現(xiàn)新零售模式下實(shí)體零售業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

三、實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型“新零售”過(guò)程中所面臨的主要成本問(wèn)題

（一）聯(lián)營(yíng)致使流通和交易成本過(guò)高

聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)主次不分是零售業(yè)較為普遍的現(xiàn)象。即使在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，也無(wú)此例外。然而長(zhǎng)期以來(lái)，以聯(lián)營(yíng)為主的引店入場(chǎng)的“物業(yè)模式”使實(shí)體零售主次不分，問(wèn)題層出不窮。相對(duì)于商品是由商品流通企業(yè)自行購(gòu)進(jìn)并以其名義對(duì)外銷(xiāo)售的自營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，聯(lián)營(yíng)則大大阻礙了實(shí)體零售的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

近年，零售業(yè)采用的聯(lián)營(yíng)模式弊端逐漸暴露。以零售業(yè)中的百貨為例，一方面，百貨對(duì)國(guó)際一線品牌的依賴(lài)強(qiáng)，越是知名品牌，其供應(yīng)鏈鏈條越長(zhǎng)，中間交易成本越高，導(dǎo)致百貨店定價(jià)空間小，所獲取的毛利就被進(jìn)一步壓縮。據(jù)中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)調(diào)查結(jié)果顯示，與國(guó)外具備自營(yíng)能力的百貨業(yè)對(duì)比，國(guó)外的百貨業(yè)毛利率水平平均能達(dá)到30%，但是中國(guó)百貨業(yè)大約是在17%，并且由于交易和流通成本過(guò)高，純利只有4%左右。另一方面，由于非自營(yíng)，百貨店難以自主定價(jià)，面對(duì)虛高的價(jià)格，無(wú)能為力。百貨店為增加銷(xiāo)量，只能通過(guò)打折的方式，變相降價(jià)，從而影響了市場(chǎng)價(jià)格環(huán)境。長(zhǎng)此以往，聯(lián)營(yíng)企業(yè)扣取提成（聯(lián)營(yíng)企業(yè)名義收入中綜合租費(fèi)占據(jù)10%以上）、亂收費(fèi)，使得零售企業(yè)難以自主競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)定價(jià)，致使交易和流通成本長(zhǎng)期虛高，至少比自營(yíng)模式下零售業(yè)高出約15%，并最終傳遞到銷(xiāo)售價(jià)格。

（二）有效供給不足下的物流成本偏高

當(dāng)前，“新零售”對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的取代勢(shì)在必行，與其相對(duì)應(yīng)的現(xiàn)代物流體系也應(yīng)運(yùn)而生。解決“物流成本高”也成為新物流亟待解決的問(wèn)題。商務(wù)部部長(zhǎng)鐘山表示，目前消費(fèi)已經(jīng)成為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一拉動(dòng)力，但仍存在有效供給不足、物流成本偏高等短板。據(jù)中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)數(shù)據(jù)，2016年社會(huì)物流總費(fèi)用與GDP比率為14.9%，比上年下降1.1個(gè)百分點(diǎn)，但仍比美、日、德等發(fā)達(dá)國(guó)家高出一倍左右，高于全球平均水平約5個(gè)百分點(diǎn)。

國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的物流業(yè)成本包含五大方面，即人力成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、流通成本和加工成本。與歐美國(guó)家相比，我國(guó)人力成本遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家，但其他四個(gè)環(huán)節(jié)中總體偏高，這當(dāng)中，運(yùn)輸成本占比最高。在歐美國(guó)家的現(xiàn)代化物流體系中，一體化物流可以使貨物送達(dá)一次到位。而在我國(guó)，貨物運(yùn)輸往往需要分多批進(jìn)行，環(huán)節(jié)多、項(xiàng)目繁瑣、周期長(zhǎng)，即使單位運(yùn)費(fèi)低，總成本也依然高于歐美國(guó)家。

（三）低坪效致使運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較高

實(shí)體零售和電商之間存在很大不同的表現(xiàn)之一就是每家實(shí)體零售店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。單位面積的年銷(xiāo)售額被稱(chēng)為坪效，坪效是一個(gè)能夠測(cè)算零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的有效維度。店鋪面積的大小在很大程度上影響了運(yùn)營(yíng)成本。隨著零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，坪效逐漸被引入商場(chǎng)銷(xiāo)售之中。如何在有限的店面里實(shí)現(xiàn)最高的銷(xiāo)售速度和銷(xiāo)售利潤(rùn)，是零售店成功經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)。目前，實(shí)體零售業(yè)發(fā)展的坪效較低是其運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較高的重要原因。

小米創(chuàng)始人雷軍曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，小米線下門(mén)店的坪效達(dá)到了25萬(wàn)元人民幣，居全球第二（僅次于蘋(píng)果），相當(dāng)于同行業(yè)的20-50倍。而此前中國(guó)零售店最好的坪效大概是1.2萬(wàn)人民幣，也就是說(shuō)，小米做到了這個(gè)坪效的20倍。因此，如何提高坪效，降低運(yùn)營(yíng)成本成為了實(shí)體零售轉(zhuǎn)型中需要解決的問(wèn)題。

（四）傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式致使?fàn)I銷(xiāo)成本過(guò)高

一直以來(lái)，實(shí)體零售業(yè)的傳統(tǒng)意義上的營(yíng)銷(xiāo)效果差、成本高。許多零售企業(yè)的服務(wù)意識(shí)相對(duì)較差，其大多數(shù)經(jīng)營(yíng)理念較為滯后，甚至仍停留在交易營(yíng)銷(xiāo)的階段，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)。大多數(shù)零售企業(yè)采取的是粗放式的經(jīng)營(yíng)，只關(guān)注銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)與下降，帶來(lái)的后果就是既忽視了顧客忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，也不利于與顧客的共同成長(zhǎng)。而當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下的“新零售”，消費(fèi)群體則更加注重便捷性的消費(fèi)和購(gòu)物體驗(yàn)。不僅要具備便利性，更要符合消費(fèi)需求，滿(mǎn)足人們?cè)谒槠臅r(shí)間里對(duì)購(gòu)物的根本需要。

目前實(shí)體零售業(yè)大多采取傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方式，盲目地進(jìn)行促銷(xiāo)。實(shí)體零售企業(yè)的促銷(xiāo)活動(dòng)和方式可以說(shuō)是多種多樣、由頭繁多，但促銷(xiāo)的效果卻變得越來(lái)越差。表面上看似活動(dòng)效果不錯(cuò)，但其實(shí)是子食卯糧。為了提升短期促銷(xiāo)效果拼命推銷(xiāo)低質(zhì)商品，結(jié)果定位越來(lái)越低，帶來(lái)的收入增長(zhǎng)也微乎其微。最重要的是，各種促銷(xiāo)活動(dòng)帶來(lái)的人工費(fèi)用、材料費(fèi)用等營(yíng)銷(xiāo)成本顯著上升，部分零售企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本的增長(zhǎng)速度甚至超過(guò)了收入增長(zhǎng)速度，這就使得營(yíng)銷(xiāo)成本過(guò)高成為實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型為“新零售”過(guò)程中亟待解決的問(wèn)題之一。

四、實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型“新零售”過(guò)程中的成本控制路徑分析

在轉(zhuǎn)型“新零售”的過(guò)程中，我國(guó)實(shí)體零售業(yè)并不會(huì)一帆風(fēng)順，而是會(huì)遇到由各種因素所帶來(lái)的成本過(guò)高的問(wèn)題。因此，我國(guó)實(shí)體零售業(yè)在轉(zhuǎn)型“新零售”過(guò)程中如何進(jìn)行有效的成本控制是需要解決的核心問(wèn)題。

（一）利用自營(yíng)降低交易成本

1.零售企業(yè)要補(bǔ)齊自營(yíng)功課。針對(duì)目前“聯(lián)營(yíng)為主，自營(yíng)為輔”的現(xiàn)實(shí)情況，零售企業(yè)補(bǔ)齊功課，要逐步過(guò)渡，不可一蹴而就。一方面，商業(yè)企業(yè)要保持自己的服務(wù)特色，逐步提高自主經(jīng)營(yíng)能力，向以“自營(yíng)為主”的新局面轉(zhuǎn)變。另一方面，零售企業(yè)要建立自有品牌，增強(qiáng)自有資金的實(shí)力，提高大額銷(xiāo)售采購(gòu)量，掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)，逐步提高企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意識(shí)，做好本職工作。

2.融合線上線下，發(fā)展大自營(yíng)商。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，推動(dòng)零售企業(yè)由聯(lián)營(yíng)為主轉(zhuǎn)向以“自營(yíng)為主，聯(lián)營(yíng)為輔”，推進(jìn)線上線下零售合作發(fā)展，是實(shí)體與電商實(shí)現(xiàn)互利共贏的關(guān)鍵一步。實(shí)體零售要借助互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，借鑒電商發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，積極摸索發(fā)展網(wǎng)絡(luò)自營(yíng)模式，融合線上線下的資源，發(fā)展成為大自營(yíng)商。

3.“互聯(lián)網(wǎng)+”要加到零售實(shí)質(zhì)。實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是指轉(zhuǎn)型到線上線下融合大新興自營(yíng)市場(chǎng)主體，而非泡沫企業(yè)。當(dāng)前，實(shí)體店與網(wǎng)店的融合大多停留在利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)共同經(jīng)營(yíng)的表象，而沒(méi)有深入到零售的本質(zhì)。“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)要加到零售轉(zhuǎn)型的要害處，利用數(shù)據(jù)資源精準(zhǔn)化分析客戶(hù)需求，掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，自主采購(gòu)，自主研發(fā)，建立完整的采購(gòu)、銷(xiāo)售、物流以及體驗(yàn)服務(wù)體系，降低經(jīng)營(yíng)成本與風(fēng)險(xiǎn)。

（二）努力降低物流成本

1.庫(kù)存調(diào)撥線下提貨。目前在物流方面，商家的成本不僅包括傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)、配送成本，還包括庫(kù)存積壓成本。積壓時(shí)間可能是幾個(gè)月也可能是幾年，這都給企業(yè)帶來(lái)很多無(wú)形的負(fù)擔(dān)。2016年雙十一，優(yōu)衣庫(kù)首次嘗試“天貓下單，門(mén)店提貨”，線上下單，線下提貨，成為全品類(lèi)銷(xiāo)售額最先破億的品牌。通過(guò)大數(shù)據(jù)精確地預(yù)測(cè)銷(xiāo)量，合理的將貨物分配到線下門(mén)店，這樣不僅增加了用戶(hù)的產(chǎn)品體驗(yàn)，又壓縮了企業(yè)的物流成本。

2.效率化的配送。在商品配送過(guò)程中，客戶(hù)的緊急配送等特殊配送需求都會(huì)導(dǎo)致配送成本的增加。因此在配送前需要進(jìn)行有計(jì)劃、合理的配送安排。讓包裹第一時(shí)間到達(dá)顧客的手中，給顧客好的消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)變相地降低配送成本。

3.改革監(jiān)測(cè)清點(diǎn)方式。對(duì)內(nèi)部庫(kù)存進(jìn)行有效的監(jiān)測(cè)清點(diǎn)，有利于對(duì)儲(chǔ)存物資數(shù)量和質(zhì)量的掌握和控制，以實(shí)現(xiàn)最小的庫(kù)存成本。例如，京東的倉(cāng)庫(kù)規(guī)模較大，存放著各種各樣的物品，可以采用“五化”碼，即存儲(chǔ)物堆垛時(shí)，以五為基本計(jì)數(shù)單位，堆成總量五的倍數(shù)的垛型，如梅花五、重疊五等。堆碼后，有經(jīng)驗(yàn)者早已過(guò)目成數(shù)，大大提升了工人點(diǎn)數(shù)效率。

（三）提高坪效降低運(yùn)營(yíng)成本

1.提高門(mén)店流量。作為線下實(shí)體門(mén)店，店鋪選址要精確的面向目標(biāo)客戶(hù)群體，所以在此之前要預(yù)測(cè)實(shí)體店單位時(shí)間內(nèi)的人流量。據(jù)調(diào)查，小米的目標(biāo)客戶(hù)和優(yōu)衣庫(kù)、星巴克等快速消費(fèi)品店鋪高度相似，所以小米實(shí)體店（小米之家）逐步形成了類(lèi)似的選址邏輯。但小米實(shí)體店面臨一個(gè)新的問(wèn)題，相對(duì)于那些種類(lèi)繁多的快速消費(fèi)品，手機(jī)可以說(shuō)是一個(gè)低頻的消費(fèi)品，所以小米要通過(guò)改變自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)匹配高昂的店鋪?zhàn)饨稹Ｈ缃裥∶字业漠a(chǎn)品種類(lèi)有20～30個(gè)，如充電寶、電視、藍(lán)牙手柄、路由器、平衡車(chē)、空氣凈化器、體重秤、血壓計(jì)、耳機(jī)、音響等周邊產(chǎn)品。這些產(chǎn)品形成了一條生態(tài)鏈，極大地增加了店鋪人流量。

2.重視客單價(jià)。通過(guò)提高產(chǎn)品之間技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性、協(xié)同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，來(lái)提高產(chǎn)品的連帶率。讓顧客買(mǎi)了一種產(chǎn)品，順便多買(mǎi)幾種，以此增加實(shí)體店單位面積的坪效。

3.提高消費(fèi)者復(fù)購(gòu)率。提高復(fù)購(gòu)率，就要做到強(qiáng)化客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。小米之家店員日常一項(xiàng)重要的工作，就是向用戶(hù)介紹豐富的小米產(chǎn)品系列。用戶(hù)在小米之家購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)，店員會(huì)引導(dǎo)用戶(hù)在手機(jī)上安裝小米商城的APP，這樣如果顧客喜歡小米的產(chǎn)品，下次購(gòu)買(mǎi)就可以通過(guò)手機(jī)完成。而且小米商城沒(méi)有線下的租金成本，用戶(hù)可以在更多種類(lèi)的商品中挑選，產(chǎn)生驚人的復(fù)購(gòu)率。

（四）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式降低營(yíng)銷(xiāo)成本

降低營(yíng)銷(xiāo)成本并不僅僅是絕對(duì)意義上的降低，而是相對(duì)的，即以相對(duì)較低的營(yíng)銷(xiāo)成本帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)。

1.采取體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)方式。以往電商平臺(tái)純賣(mài)貨的模式正在被終結(jié)。“新零售”背景下的零售業(yè)圍繞著數(shù)據(jù)這一新能源，以?xún)?nèi)容化和智能化為手段，不再單純地追求更多的售貨給消費(fèi)者，而是致力于以消費(fèi)者為核心，提高消費(fèi)者的實(shí)際參與度，使消費(fèi)者能夠親身體驗(yàn)到“新零售”。最典型的例子莫過(guò)于線上起家的電商巨頭——阿里巴巴發(fā)力線下，其投資的盒馬生鮮看似線下生鮮門(mén)店，但集生鮮超市、線上零售、餐飲和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)于一體，所承載的功能、用戶(hù)覆蓋、體驗(yàn)和傳統(tǒng)生鮮零售店有很大差異，大大增加了銷(xiāo)售額，獲得了極大的成功。

2.構(gòu)建新型客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)。“新零售”模式下，可以在傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行相關(guān)改進(jìn)和創(chuàng)新。如實(shí)體零售門(mén)店可以運(yùn)用新社交平臺(tái)（微博、微信等）進(jìn)行線上營(yíng)銷(xiāo)，打造“社交+商務(wù)+分享”的新型營(yíng)銷(xiāo)方式，發(fā)揮不同營(yíng)銷(xiāo)渠道的優(yōu)勢(shì)，降低營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。以用戶(hù)為中心，為用戶(hù)提供社交的圈子，產(chǎn)生用戶(hù)實(shí)際的需求點(diǎn)，再反饋到產(chǎn)品端，使“售前——售中——售后”形成閉環(huán)，這樣才能以不變的成本換來(lái)更大的利潤(rùn)和價(jià)值增量，最終推動(dòng)零售業(yè)的發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，實(shí)體零售業(yè)在轉(zhuǎn)型“新零售”過(guò)程中應(yīng)從實(shí)現(xiàn)聯(lián)營(yíng)向自營(yíng)的轉(zhuǎn)變、降低物流成本、提高坪效、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式等方面進(jìn)行成本控制，以很好地解決線上線下融合過(guò)程中所面臨的成本端和利潤(rùn)天花板問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)實(shí)體零售業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新和進(jìn)一步的發(fā)展。2017年10月，商務(wù)部連續(xù)發(fā)布“砥礪奮進(jìn)的五年”系列成就報(bào)告，報(bào)告充分肯定我國(guó)零售業(yè)態(tài)線上線下融合方向，指出實(shí)體零售提質(zhì)增效和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成果初顯，我國(guó)的“新零售”業(yè)態(tài)已經(jīng)形成。相信在進(jìn)一步做好成本控制的過(guò)程中，實(shí)體零售業(yè)必定會(huì)迎來(lái)一個(gè)發(fā)展的黃金期。

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