項目采購精細化管理的探討

張瑛

摘要：項目管理出效益，一個項目的效益來源于整個管理環節的合理高效，源于項目部在項目的策劃、設計、設備采購、設備生產制造、設備發運、現場施工等各個階段采用精細化管理措施，對合約、文檔資料等進行規范化管理，確保整個項目在各個環節中的成本、質量、進度處于可控狀態。針對不同的工作任務，利用PM2項目管理系統，提前制定詳細的執行計劃，從而取得可觀的項目利潤。筆者就本人在土耳其項目的工作經歷為實例，著重探討該項目采購環節中的精細化管理。

關鍵詞：國際工程；項目采購；精細化管理

土耳其，一個橫跨歐亞大陸的新興工業化國家，是歐洲主要的鋼鐵生產國。卡拉比克是土耳其北部的城市，有著“鋼鐵之都”的美譽。外經集團土耳其卡拉比克燃氣鍋爐電站項目正是與土耳其的鋼鐵巨頭—卡德米爾鋼鐵公司簽約合作，為其提供電站設備項目，用于滿足當地鋼鐵廠的用電需求。該項目總裝機容量50MW，利用業主鋼廠生產過程中所產生的高爐煤氣、焦爐煤氣及轉爐煤氣作為主要燃燒介質（天然氣作為應急氣源），配以一臺蒸發量為190t/h的鍋爐、一臺50MW汽輪發電機組，以及相關的電廠輔助系統。我司負責設計、設備采購、安裝調試。

土耳其項目物資采購成本占整個項目對外合同金額70%以上。因此項目采購管理至關重要，抓好采購成本控制就抓住項目成本控制的關鍵。本項目執行過程中，利用PM2項目管理系統，通過項目計劃進度、物資材料、合同、成本、資金、文檔、投標、人力資源、供應商等20多個功能模塊的運用，對項目進行全方位的數據收集、整理、匯總，對項目的整體情況進行分析，將項目進度動態過程與項目目標得以有機結合，實現項目多角度，全方位的管理。

1.嚴格篩選，實行合格供應商評審準入管理

為了保證供應商的選擇、服務過程和評價的客觀性、公正性、科學性，對供應商在服務過程中進行有效控制，不斷提高供應商的整體素質，對合格供應商實行評審準入管理。

1.1資格預審

采購部先收集臨時供應商的信息，包括資質、產品信息和價格信息及財務狀況、工程經歷和業績、能力證明資料等相關資料；遵循業績突出、高質量、重合同、守信用、管理強、服務好、價格合理的原則選擇3-5家符合要求的供應商入選。

1.2供應商資格評審

供應商通過預審后，由采購部和項目部對其履約能力進行審核，對于初次合作的供應商，項目部都派員到廠考察，對供應商評審和考察內容不僅包括業績、價格、供貨能力、服務質量、管理水平、產品技術指標和質量水平，還包括新產品、新材料的技術水平是否符合工程設計要求、品質和生產規模等；此外，還要審核其資質資金狀況、企業誠信度、工程經歷和業績、合同履約能力、工程質量和安全狀況等。考察結束后，考察人員填寫《臨時供應商考察評估表》并最終形成實地考察報告。對于考察不合格的供應商，堅決不予采用。

1.3供應商管理和維護

項目部根據評審內容和考察評估信息將供應商檔案錄入信息庫。供應商管理系統通過對供應商信息全面采集和管理，建立客觀、真實的評審、評價和改進體系。每半年對供應商進行中期評定，對信息庫內的供應商執行年度考評和淘汰制度，做到供應商信息維護的動態管理。該系統能針對不同類別的供應商資源定義評價模型，全面豐富的供應商檔案和多維的報表分析，有助項目部優化供應商資源。

2.細化分類，項目物資實行分級管理

本項目物資種類繁多，主要含燃氣鍋爐，汽輪機，燃燒器，除氧器，冷卻塔，冷卻水泵等50多個分項，物資總價高達1.2億人民幣，如何盡快完成采購工作，項目物資運抵現場是本項目實施重點，為此項目部根據重要性及價值大小將物資分為A、B、C、D四類，確保按時完成采購工作。

2.1A類物資，指用于構成工程實體的、對工程項目關鍵結構影響重大、價值量相對較大的主要物資以及各類工業和民用設施設備物資（如鋼結構、主要建筑構配件等）；各類工業設施專用工藝設備（如發電機組、余熱鍋爐、煙囪、變壓器、泵類、閥門等）；各類民用及基礎設施項目需用的設備、材料（如高低壓開關柜、配電箱、風機、冷卻塔、消防箱等）；主要施工機械設備：（如塔吊、挖掘機、叉車等）；

2.2B類物資，指構成工程實體的或有助于構成工程實體所需消耗的其他各種物資，如防水保溫材料、混凝土添加劑、安全防護品（電工及電焊絕緣用品、高空安全防護網、安全帽、安全帶、安全繩）等；

2.3C類物資，指對工程施工過程起輔助作用的、生活物資，如五金、機電輔料（橡膠墊、膠水等）、一般小型機具、機械配件、臨設材料（包括裝修材料、水電料、辦公家具等）等。

2.4D類物資：指工程現場補缺零星物資、備品備件等。

本項目物資量龐大，總計高達318個集裝箱，7656個散貨立方噸的物資，通過細化分類，在分級采購模式下，有效控制了采購進度，加快了采購效率，按時分批抵達現場，保證了項目現場的安裝進度。

3.規范采購程序，過程公正透明

3.1項目采購方式

通常情況下，采購方式分為招標、議標、比價、直接采購4種。本項目大部分物資采取招標或議標、比價方式，數量較少的緊急物資以及小額零星物資采購用直接購買的方式。對國內供應的A類物資由采購部和項目部共同參與采購評審，對國內供應的B類和C類物資由采購部自行組織采購。D類物資應優先原廠家采購，無原廠家的進行比價采購。具體采購方式由項目部在物資采購方案中列出物資相關信息并確定最終采購方式。

3.2采購招標、專項評審及簽約

初步設計及概算確定后，首先制定《項目采購計劃》內容包括擬采購物資種類、數量、基本規格、預估金額、供貨工期、供應商選定的方式、采購供貨工作進度安排等，其次完成相關物資招標書的編制，內容包括采購名品、采購數量、質量要求、技術規格要求、商務要求、交貨要求等等，最后采購部按采購計劃確定的供應商選定方式組織招標工作，向已在合格供方名錄內的供應商發送招標書，在招標書規定的時間內進行投標書的答疑、投標書收集和信息匯總等。

項目部組織召開專項會議，對供應商選擇開展商務部分和技術部分兩項評議，商務部分評議的主要內容為（初步價格、供貨范圍、是否包含運費、包裝費、CE認證費、現場人員服務費、隨機備件、交貨周期、付款方式、開票方式等），技術部分主要評議技術參數是否滿足設計要求，行業占有率等，兩項評議完成并簽署《供應商選擇評議表》，評議人員應獨立發表意見并記錄在評議表中，作為評議過程的檔案記錄。整個采購過程透明公開，避免暗箱操作，減少了人為主觀因素干擾。保證了信息公開、選擇公正、流程規范。

3.3供應商選定

通過供應商選擇評議會議確定供應商的首選及備選后，項目部根據評議意見向首選供應商發出中標通知或合同談判邀請，并組織開展合同談判工作。若供應商選擇評議會議未能選定合適的供貨單位，則項目部應根據評議會議的決議重新開展招標工作。境外物資采購及供應商選定，按實際情況和條件，在項目當地完成比選后采購。

3.4合同簽約，做好過程管控

本項目中集中工程、技術、物流、商務等有經驗人員對合同文本進行精簡，使得合同條款簡明扼要，層次分明，最終形成土耳其項目合同的標準版本，為采購的合同談判、審批、執行提供便利和保障。如對標準文本有異議的，分別由項目部商務人員和技術人員就實際洽談結果與標準合同文本差異處進行說明和澄清；對合同重要條款或技術指標進行修改的，商務條款需項目總經濟師確認，技術附件需項目總工程師確認，做到合同過程中的有效管控。

對于100萬人民幣以上的采購合同，由集團各職能部門進一步把關，確保合同條款合理無誤。同時項目部還強化了供貨合同的安全措施，對于合同金額較高、影響較大的供貨合同，都堅決要求供貨商提供預付與履約保函，有效地保證了合同執行的可靠性以及預付資金的安全。

通過過程管控，采購合同嚴謹性得到提高，合同補充協議數量相比以往項目大大減少，杜絕了采購階段的技術和商務重大差錯；合同可操作性得到提高，雙方對合同條款的執行程度大大提高，基本避免了寫一套、做一套。

4.合同指定品牌部件采購成本的控制

本項目采購管理的難點是：很多設備及部件為業主指定品牌，成套設備由于是指定品牌，特別是指定單一品牌的情況造成缺乏價格競爭（如儀控設備，特別是傳感器、閥門類國際品牌的報價往往是國內同類品牌的5-10倍），從而使得采購成本的不可控性及商務風險成倍增加。

本項目業主指定的品牌多為高端的歐美品牌，且涉及范圍廣，如全廠電動機、全廠閥門等，這些部件都包含在各個設備中，而國內設備廠家平時很少使用品牌部件，供貨渠道生疏，成本較高造成報價上升。諸多因素，在對外報價中，很難完全考慮周全，就給執行過程中的采購成本控制帶來一些不確定性。針對指定品牌部件采購的成本控制，項目部采用多種措施，盡可能地規避成本風險：

4.1摸清指定品牌情況，包括品牌產品的授權銷售，產地，供貨周期，國內使用業績，備選品牌（同等檔次）的可選擇性，備選品牌的具體情況等；

4.2摸清報價情況，完成全部設備的初步詢價工作，特別是儀控部件及閥門的采購成本（包括備選方案），做到心中有數；

4.3對于包含指定品牌部件的設備，邀請更多的設備廠家參與報價，報價一定要列清明細，同時直接與指定品牌部件的供貨商聯系，確定報價；

4.4與業主積極溝通，盡可能地增加品牌選擇范圍，采用國際品牌，國內生產的產品；

4.5對于少量單一品牌的指定產品，利用國際品牌銷售渠道復雜、品牌不愿直接參與服務的特點，邀請眾多集成商參與報價，造成競爭以減少中間環節和服務的報價。

對于指定品牌，鑒于商務成本的考慮，應找對銷售渠道，同樣的部件盡量選擇一個供應商，既可降低采購成本，也能保證售后服務的便利。

結語：

綜上所述，項目設備的成套采購，是EPC項目管理中的重要組成，外經集團土耳其項目部從源頭抓起，嚴格選擇供貨商，規范采購流程，加強合約管控，借助信息化管理系統，力求選擇可靠供貨商、以及平衡好降低成本、減少合約風險項目，使項目質量、成本、進度的控制明顯提高。通過采購精細化管理成功降本約2000萬元人民幣，榮獲全國優秀項目管理成果一等獎。在整個履約過程，初步踐行了精細化管理思想，摸索出了管理出效益，用庖丁解牛地思路，把工作研究透、研究細，橫向到邊、縱向到底，使工作的各個環節中都做到成本可控，提升商務配合的能力和實力，更好地打造項目的核心競爭力。