溫州民營企業培訓與開發的問題及對策研究

柳暢暢

摘要：近三十年，我國民營企業出現了蓬勃發展的局面，沿海城市溫州的企業發展尤其迅速，但這些看似發展很順利的溫籍企業目前在人力資源管理方面，尤其是企業人力資源的培訓和開發方面都遇到了許多問題和挑戰。基于此，文章首先分析了溫州民營企業在人力資源培訓與開發中存在的主要問題，包含培訓不受重視、培訓缺乏系統性、缺乏課程體系建設、培訓講師隊伍不穩定等問題，然后基于溫州民營企業當前的發展現狀和資源條件提出了打造企業內部“培訓學院”的對策，并從組織層、資源層、運作層三個層面出發設計了具有實踐性的方法，為民營企業解決培訓與開發中的問題提供參考。

關鍵詞：溫州；民營企業；培訓與開發

一、引言

在中國特色社會主義新時代。隨著“以人為本”“人才是第一競爭力”觀念的普及，人力資源的培訓與開發已成為政府、事業單位、民營企業等組織進行人力資源管理工作的重點。近三十年，我國民營企業出現了蓬勃發展的局面，沿海城市溫州的企業發展尤其迅速，但這些看似發展很順利的溫籍企業目前在人力資源培訓與開發方面都普遍存在一些問題。面對機遇與挑戰并存的新時代，如何有效地進行人力資源培訓與開發。挖掘員工的潛力，使人才成為企業的核心競爭力保證企業的可持續發展，是溫州民營企業必須深入思考的問題。

從引進國外“人事管理”“人力資源”等先進理念，到與本土化相結合達成“以人為本”“人才資源是第一資源”的共識，人力資源管理在中國經歷了從計劃經濟體制下的勞動人事管理向現代人力資源管理的轉變。現代人力資源管理要求在企業發展戰略指導下，運用現代管理方法對人力資源進行有效開發、合理利用和科學管理，因而對企業員工的培訓與開發成為了人力資源管理工作的重中之重。人力資源的培訓與開發具體是指企業通過引導員工進行自我學習和企業指導兩個方面對員工的綜合能力進行提升的過程，在具體的實施過程中，應根據員工的不同特質進行相匹配的培訓活動實施和開發，最終以達到企業利益最大化為目的的多項實施活動和方案。然而，溫州民營企業目前在人力資源培訓與開發方面投入小、效益低，與國有企業相比處于落后水平，遠未達到提高企業整體績效和促進員工自我發展的雙贏局面。急需進一步改善。

二、溫州民營企業員工培訓與開發存在的主要問題及原因

由于大多數溫州民營企業都是由家族式企業發展而來，其在人力資源培訓與開發上存在的問題較為普遍，本節主要通過分析學者們的研究成果和實地調查溫州民營企業中15家代表性企業。最終得出溫州民營企業在人力資源培訓與開發上主要存在以下三方面的問題：

（一）培訓投入少，培訓與開發不受重視

目前發達國家在企業培訓方面的投入占企業總利潤的7%左右，在我國則不到1%，財力投放非常小。調查的15家溫州民營企業中，所有企業的員工培訓投入均低于企業總利潤1%，其中有2家企業缺乏固定的培訓經費，很少進行培訓活動，員工離職率高。溫州民營企業培訓投入少的主要原因是對于人力資源培訓與開發存在較大的認識偏差，優先追求短期效益，忽視了培訓與開發的重要性和經濟性。由于許多培訓項目，諸如對管理人員和員工觀念、態度、心理的培訓，需要較長時間后才能反映到員工工作績效和企業經濟效益上，這容易讓企業管理者產生培訓投資是不經濟行為的觀念偏差。這種觀念偏差導致多數企業傾向于將有限的資金投入到生產、設備和研發中去，并非投入到人力資源培養與開發中，對企業內部人才的開發、利用程度遠遠不夠，更沒有制定出適合企業員工的人力資源培養計劃。當企業在快速發展過程中面臨管理型和技術型人才短缺問題時，只能高成本外聘這類稀缺人才，長此以往，企業將面臨內部人才流失或外部人才招聘成本過高，以及外聘人才不能很好地適應企業文化和滿足企業需求的局面。企業不能真正地做到人才的自給自足。

（二）培訓缺乏系統性

培訓是一個系統性的過程，首先要對培訓需求進行分析，然后結合企業的生產經營戰略制訂培訓計劃和方案。在培訓之后要及時對培訓效果進行評估和反饋。調查的溫州民營企業中有7家企業沒有形成系統完整的符合公司發展戰略的培訓體系，培訓缺乏系統性，具體表現為：在培訓實施之前，缺乏有效的培訓需求調查，培訓課程大部分都是由領導或管理層直接決定。很少考慮員工的需求和自我發展。結果導致員工處于被動接受狀態，缺乏參加培訓的積極性與主動性，甚至出現了部分員工對于排斥培訓的現象；在培訓結束之后，企業對于培訓效果的評估不理想，導致培訓流于形式，無法達到預期的培訓效果。這一方面是由于培訓效果難以量化，對員工在培訓之后知識、技能和工作態度的變化難以實施有效的臨控和評估，另一方面是由于企業沒有加強培訓后的考核工作，多數培訓未在結束后進行理論或實操考核，更很少將培訓結果與員工的薪酬、晉升、職業生涯發展等結合在一起，使培訓成為短期行為。

（三）缺乏課程體系建設，培訓講師隊伍不穩定

調查發現大多數溫州民營企業尚未形成系統完善的培訓課程體系，缺乏可供企業內部選擇的固定的精品課程：一方面培訓內容經常由企業領導或管理層臨時決定，課程缺乏穩定性和邏輯性，導致培訓效果不顯著；另一方面企業培訓過分側重于公司制度和生產技術方面，忽視了員工的知識、文化、態度和心理方面，造成公司普通員工知識結構不完整和知識層次不高的現象。同時，企業缺乏優秀穩定的培訓講師隊伍，企業內部培訓師大多由部門主管直接擔任。培訓效果會因其授課技能不足大打折扣。外部培訓師通過花費大量成本去選擇具有知名度的講師。但在選擇時缺乏一套科學的評價體系，造成教學水平和教學質量具有很大的不確定性。

三、溫州民營企業人力資源培訓與開發的對策

針對上述溫州民營企業在人力資源培訓與開發上遇到的主要問題，文章認為解決問題的根本途徑是建設適合企業發展需要的系統規范的培訓體系，即打造企業內部的“培訓學院”，具體構想如下：

（一）培訓學院組織層建設

由于溫州民營企業長期以來對培訓與開發工作的忽視，造成了企業人員對培訓工作的怠慢和不懈。企業的當務之急是從“培訓學院”組織層建設開始。貫徹企業全員培訓的意識。全員培訓理念強調的是，高層領導需要對培訓體系給予充分的重視和理解，中層和基層領導需要學會靈活運用培訓來幫助管理工作，員工需要將培訓作為自身需求，積極參加，提高績效和發展自我。

培訓學院在組織層建設上首先需要成立一個培訓部，主要負責培訓學院管理指導，教學規劃及教學計劃的審批工作。培訓部下面有七個職能部門，分別是培訓規劃科、財務科、信息科、課程開發科、教學管理科、項目管理科和評估中心，各職能部門分工明確，負責培訓學院日常性職能管理。其中。培訓規劃科的主要職能是對公司培訓工作進行合理規劃，制定詳細計劃，包括年度培訓計劃和預算；財務科的主要職能是對培訓工作進行財務管理。包括培訓預算經費控制和培訓資金管理：信息科的主要職能是對培訓工作提供信息系統服務支持，包括軟硬件供應商選擇、E-learning等軟件實施與服務；課程開發科的主要職能是進行培訓課程開發，包括課程體系的制定、重要課程的開發與管理、培訓案例的收集與整理等；教學管理科主要職能是培養優秀培訓講師隊伍，包括內部講師的認證培訓、外部講師資源管理和講師激勵管理；項目管理科的主要職能是管理包括高層行動學習、內部咨詢項目、外部合作項目等在內的各培訓項目；評估中心的主要職能是設計恰當的人員測評方法和培訓效果考核評估方法。并組織實施。組織層建設是打造企業內部“培訓學院”的基礎，能夠在培訓流程運作、課程開發、講師隊伍建設等方面進行專業化管理，推動正確培訓觀念和全員培訓意識的形成，使企業做到人才的自給自足。

（二）培訓學院資源層建設

資源層面建設的主要工作是培養企業優質培訓師隊伍和設計培訓課程體系。

1，培訓師隊伍

為了提升企業員工的整體素質，提高業務培訓的及時性與有效性，促進企業內部培訓與開發工作的規范化與系統化，企業需要培養一支相對穩定的、門類齊全、專業技能性強、數量充足的培訓師隊伍。企業所有正式員工均可作為內部培訓師的選拔對象，企業各級領導、管理者及業務骨干是內部培訓師的主要來源，同時從企業外部挑選部分高級講師加入培訓師隊伍，為企業注入新鮮元素。

溫州民營企業可以培養基礎講師、優秀講師和卓越講師三個級別的講師隊伍。基礎講師是指在公司從事一定工作，熟悉公司和部門業務，能較流暢地使用普通話授課，能較熟練地使用常用辦公軟件和設施設備，經人力資源部認證擔任1-2門基礎性和通用性課程授課的職員：優秀講師是指在公司工作業績優秀的，具有優秀的語言表達能力及溝通能力和一定授課技巧的，經人力資源部認證能擔任2—3門崗位核心能力塑造與提升課程的職員；卓越講師是指具有出色的語言表達能力及溝通能力和高超授課技巧，富有感染力，具有分析教案、組織培訓和開發課程的能力，經人力資源部認證擔任公司核心課程授課的講師，卓越講師的培養對象一般是公司內部優秀講師、中高層管理人員和技術拔尖人才。對于企業內部講師，公司應當以多種形式進行激勵，例如：課酬激勵、課程開發獎金、認證激勵（與年終考核掛鉤）、特殊激勵（出國考察、雙向交流）等。對于企業外部講師，公司可以特聘國內著名企業的優秀管理者、高等院校老師、專業管理咨詢機構人才、技術精英等，與其簽訂協議。作為長期為公司服務和授課的外部師資力量。

2，培訓課程體系

培訓課程體系可以從公司崗位族劃分人手。構建以通用能力為基礎，專業能力為支撐，管理能力為核心的能力庫，并進行分類課程層級設計，最終搭建符合內部員工個人能力提升和組織能力提升的課程體系。課程體系開發思路如下表所示：

根據對主要崗位業務流程的梳理提煉出專業能力素質指標，通過對崗位職責分析提煉出管理能力素質指標。在課程內容設計上根據能力庫中對專業能力和管理能力的提煉，分別設置專業類、管理類以及通用類課程。同時根據能力分級情況，設置不同等級的課程，充分實現能力和課程相對應。培訓課程級別劃分為PA、PB、PC、MA、MB、MC與D七種類別。P類課程是專業類課程，M類課程是管理類課程。A級是“優秀到卓越”課程，旨在幫助員工夯實能力基礎，形成系統的問題分析解決框架，學習形式以外派學習、行動學習為主；B級是“崗位核心能力塑造與提升”課程，旨在幫助員工運用基本能力。解決復雜問題的實踐，學習形式以課堂直教、內部經驗研討、對外交流（論壇、研討會等）、外部專業知識培訓班為主；C級是“業務基礎能力塑造”課程。旨在幫助員工掌握完成崗位工作所需的基本能力，學習形式以課堂授課為主；D級是通用類課程，旨在幫助員工掌握普及類、通用類知識，內容主要包括企業文化、行業知識、工作方法、積極心態、溝通技巧等，采用以課堂直教、考試檢核為主的方式確定學習成果。

在對課程進行分類分級之后，就可以構建系統完整的課程體系。如下表所示，專業類課程根據崗位族不同進行設置，管理類課程可共用，結合D類通用課程，共同構成培訓學院的課程體系。課程體系的設計還應該同員工的職業生涯有機結合，為所有員工指明發展方向，讓員工可以找到從一名最低層新員工開始直至成為公司最高領導人的學習發展路徑。培訓課程體系同時擁有專業類學習路徑和管理類學習路徑，這樣的職業雙通道設計符合當前的需求，給技術人員和管理人員都提供了良好的上升空間。

（三）培訓學院運作層建設

運作層建設的主要工作是確定培訓需求、培訓計劃與預算、培訓組織與實施、培訓考核與評估。針對溫州民營企業缺乏有效的培訓需求調查和培訓效果評估的現狀，筆者主要提出兩方面的對策和建議。

1，培訓需求獲取

培訓需求的獲取應當考慮組織、崗位、直接上級和個人四個層面，而在實際操作中企業經常忽視了直接上級和員工個人層面，導致培訓針對性不強，無法滿足員工個人發展需求。從組織層面來看，培訓需求主要從企業的發展戰略獲取。培訓部門需要根據企業發展戰略、中期和短期發展目標，分析企業目前人力資源狀況與目標的差距，從而確定培訓需求；從崗位層面來看，培訓需求主要從崗位勝任能力素質要求與績效評估分析獲取。從崗位職責出發，梳理和描述不同崗位族的勝任能力素質要求并結合績效評估情況。分析理想與現實的差距，確定針對不同層級員工的培訓需求：從直接上級層面來看，主要通過訪談式調研員工的直接上級來獲取培訓需求。由于員工的直接上級與其相處的時間長。對其工作中的不足和問題最為了解，可以詢問直接上級其下屬在工作中經常出現的問題，結合這些問題來確定培訓需求；從個人層面來看，主要從員工職業生涯發展規劃獲取培訓需求。方法是采用問卷調研的形式調查員工自身職業生涯規劃目標和需求，為其統籌安排培訓課程，幫助員工實現個人發展。

2，培訓考核與評估

培訓評估不僅能夠為崗位資格認證提供依據，為管理者決策提供所需信息，而且實現了對培訓效果正確合理的判斷，并以此發現新的培訓需求和培訓存在的不足。但是培訓效果難以準確衡量的問題，讓很多企業感到非常困擾。筆者建議企業可以根據課程屬性的差異采取不同的評估方式，并且從多個層面對培訓效果進行評估，以獲得更加準確的結果。對于通用類、基礎類課程，可以結合培訓講師對員工的評價和培訓后員工撰寫的自我報告進行評估：對于管理能力類或轉變態度類課程，如戰略發展、團隊合作等，在培訓結束三個月后通過直線領導評價和自我報告進行評估；對于專業知識類課程，如財務會計、公司章程等，可以由人力資源部在培訓后組織閉卷考試形式進行考核，檢查員工通過培訓是否掌握了相關知識與技能；對于專業技能類課程，如銷售技巧、生產技術等。可以在培訓后通過行為改善計劃進行追蹤和評估。年度培訓結束后，每位員工需要根據個人業績考核結果和過程評估結果，撰寫個人培訓提升報告。企業可以通過比較去年與今年公司的骨干員工流失率、人均產值增長率、成本節約、客戶滿意度等指標來評估培訓的價值。此外，培訓部門在每次培訓后應及時向培訓對象發放調查問卷，全面了解員工對本次培訓的滿意度、問題、想法和建議等，并及時對員工反饋的信息進行匯總和分析，對培訓工作進行有效調整。

四、結語

21世紀的今天，人才顯得越來越重要，人力資源的培訓與開發已成為組織制定整體戰略時必須考慮的因素。對于不斷追求多元化和國際化發展的溫州民營企業來說，如何有效地對企業員工進行培訓，讓員工發揮最大效用，實現企業與員工的共同發展，是管理者必須深入思考的問題。面對溫州民營企業在培訓與開發方面存在的主要問題，如培訓不受重視、培訓缺乏系統性、培訓講師隊伍不穩定等，筆者提出構建企業內部“培訓學院”的建議，并從組織層、資源層、運作層三個層面詳細闡述“培訓學院”的構建方法，為溫州民營企業提供人力資源培訓與開發方面的對策，促進企業與員工的共同發展。