運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉型“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營“五字藥方”

特約撰稿人|周海華

“云大物移”、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術正將運營商帶入一個大變革的新時代，而這個時代最迷人的地方，就在于它有持續(xù)演進與瞬息萬變的風貌。“做時代的企業(yè)、做時代的先行者、做時代的轉型者”，正成為運營商在互聯(lián)網(wǎng)時代轉型變革的聚焦戰(zhàn)略。

西奧多·舒爾茨曾說：“衡量企業(yè)整體競爭力最重要的一個標志就是企業(yè)的人才資源。”互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，是創(chuàng)新技術和商業(yè)模式的競爭，更是人才經(jīng)營的競爭。在互聯(lián)網(wǎng)化轉型中，運營商不缺人，但缺“互聯(lián)網(wǎng)+”人才及“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的經(jīng)營思維與策略。

運營商“五宗罪”

運營商桎梏于“國有大型”企業(yè)的體制和機制，形成了基于崗位和層級管理的傳統(tǒng)人才管理定性思維。即便在互聯(lián)網(wǎng)化轉型中，依舊采用一個“蘿卜”一個“坑”的管理模式，在人才的吸引、培養(yǎng)、使用、價值創(chuàng)造方面缺乏互聯(lián)網(wǎng)化的活力、動力機制。“溫水煮青蛙”“油膩群體”“惰怠現(xiàn)象”“青黃不接”“人才紛紛出逃”等詞語都代表運營商在轉型過程中存在系統(tǒng)性、復雜性的人才經(jīng)營難題，而造成這樣窘境的“罪人”，正是運營商自己。

罪一，“甲方”思維過重。“你來或不來，你走或不走，我就是我”。面向互聯(lián)化轉型，運營商對人才經(jīng)營依然是“甲方”思維，沒有將“互聯(lián)網(wǎng)+”人才看成客戶，未建立以客戶為中心的人才經(jīng)營思維，未根據(jù)人才生態(tài)變化和行業(yè)環(huán)境變化，主動轉型、求變、變革。在傳統(tǒng)的利益分配模式中，運營商管理層、人才之間是自上而下的指令關系和分配關系，運營商的管理決策自上而下傳達，經(jīng)營成果分配則完全由上級決定，這種模式下的人才完全處于被動狀態(tài)，往往自主性差、缺乏能動性、規(guī)避責任。

罪二，人才戰(zhàn)略“地圖”缺失。在互聯(lián)網(wǎng)時代，基于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展的新趨勢、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新技術、互聯(lián)網(wǎng)人才的新特點，運營商在構筑“互聯(lián)網(wǎng)+”人才結構、隊伍、體系上，在如何布局互聯(lián)網(wǎng)化轉型人才區(qū)域分布、專業(yè)分布、能力層級區(qū)隔上未緊跟互聯(lián)網(wǎng)轉型的節(jié)奏和步伐，以致在人才戰(zhàn)略布局上為了“人才”而人才，規(guī)劃單一、路徑單一。

罪三，人才流失的“無為漠視”。近年來，運營商已成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)搖籃，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才“獵聘”主戰(zhàn)場。江山代有人才出，運營商對流出體制內、向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遷徙的人才，并未從根本上重視和挽留，未在“互聯(lián)網(wǎng)+”人才“保衛(wèi)戰(zhàn)”中采取主動策略，未出臺互聯(lián)網(wǎng)化的留才及激活人才招數(shù)。以致在創(chuàng)新、新技術、跨界經(jīng)營、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設計、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)銷售、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)架構、消費互聯(lián)網(wǎng)運營等方面的“互聯(lián)網(wǎng)+”人才嚴重短缺，運營商在人才市場攬才成為常態(tài)化現(xiàn)象。

罪四，人才價值“性價比”低。隨著經(jīng)營壓力加大、互聯(lián)網(wǎng)化競爭多元化，運營商一直在KPI導向下，不顧人才專業(yè)特點和能力，未人盡其才、才盡其用，將人才全部調配到銷售與服務崗位長年累月做性價比低的賣卡、地推、擺攤、促銷等工作，未建立人才價值評估、價值創(chuàng)造、價值分配標準。

罪五，人才服務意識淡化。運營商一直以人力資源管理為核心，未根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)思維轉型建立用戶思維；未基于人才馬斯洛需求理論為出發(fā)點，缺乏為人才服務的意識、體系和能力；未根據(jù)人才職業(yè)發(fā)展屬性、階段及行業(yè)發(fā)展趨勢，提供有價值的互聯(lián)網(wǎng)化服務套餐、服務內容。

誰之責？誰之過？或是運營商管理基因使然，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維所致，也或是運營存量人才為了追求詩和遠方的情懷所使。在面臨人才缺失、人才流失雙重壓力下，運營商對“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的經(jīng)營，該如何“突圍”？

圖 “互聯(lián)網(wǎng)+”人才構建地圖

“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營“五字藥方”

“互聯(lián)網(wǎng)+”人才＝能力×意愿×價值。在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才不僅要有互聯(lián)網(wǎng)思維和新技術能力，還需要有較高創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)工作意愿，可稱為“五合一”互聯(lián)網(wǎng)復合型人才，即所能、所愿、所做、所成、所有。

互聯(lián)網(wǎng)新時代出現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營方式的新變革。一是人才經(jīng)營服務對象的變化，特別是90后漸成為人才“中流砥柱”，帶來了人才需求多元化以及個性化的特點，以致人才的流動頻率更快，人對組織的黏度降低；另一個大的變化就是隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展及運營商互聯(lián)網(wǎng)跨界轉型、“云大物”等創(chuàng)新型業(yè)務新發(fā)展趨勢的出現(xiàn)，運營商如何根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)化轉型發(fā)展的新業(yè)態(tài)破解現(xiàn)行人才隊伍結構失衡與人才供給側難題，滿足員工對美好幸福生活的新追求，積蓄“互聯(lián)網(wǎng)+”跨界發(fā)展的新動能？

運營商需擁抱變革、順勢而為，跟上互聯(lián)網(wǎng)化轉型步伐，主動轉型，敢于打破傳統(tǒng)思維方式的桎梏，踐行人才經(jīng)營新理念思維、凝聚人才發(fā)展新能量思維、練就激活人才新方法的思維、構建人才遴選新標準的思維、走向人才經(jīng)營新服務的思維，勇于求變、敢于創(chuàng)新，從全生命周期維度關注人才，圍繞“五字藥方”經(jīng)營“互聯(lián)網(wǎng)+”人才。

聚：聚焦領域、聚集隊伍、聚選人才。互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商正全力加速對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、消費互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、“云大物移”的布局與深耕，運營商要從增量與存量兩個方面聚焦“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的“戰(zhàn)略地圖”，規(guī)劃好互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新跨界領域的人才精準聚焦，分別從三個路徑出發(fā)聚集，分類、分層、分級網(wǎng)聚“互聯(lián)網(wǎng)+”人才，加快增量供給以加速“互聯(lián)網(wǎng)+”人才隊伍建設。通過校園招聘從名校名專業(yè)領域里網(wǎng)聚一批“高大上”的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)新星人才、通過社會招聘從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里獵聘一批“大咖、網(wǎng)紅”的互聯(lián)網(wǎng)精英人才、通過遴選從內部存量人才中聚選一批具有“互聯(lián)網(wǎng)基因+新技術專業(yè)能力”的互聯(lián)網(wǎng)技術人才與創(chuàng)新達人。

互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商正積極應用互聯(lián)網(wǎng)技術進行經(jīng)營轉型、模式轉型、技術轉型，最稀缺互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營人才、互聯(lián)網(wǎng)技術研發(fā)人才、互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式運營人才，運營商要聚焦“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的需求重點，加快“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的引進，通過增量供給來支撐互聯(lián)網(wǎng)化轉型需要驅動人才結構的互聯(lián)網(wǎng)轉型及互聯(lián)網(wǎng)能力提升。

育：基因培育、能力培養(yǎng)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才需求除了包括“云大物移”新技術的硬技能，也包括很多互聯(lián)網(wǎng)化思維軟技能，如勇于創(chuàng)新、跨界復合、互聯(lián)網(wǎng)學習適應能力、捕捉和滿足個性化需求能力、更多獨立性和自主性等。

運營商存量人才中，大部分是在“電信化”思維體系下隨著電信業(yè)務轉型發(fā)展而成長的，適應變革、擁抱變化的意識和能力弱。基于互聯(lián)網(wǎng)化轉型，運營商要不斷優(yōu)化培育互聯(lián)網(wǎng)化人才成長的“基因土壤”。運營商急需對人才進行互聯(lián)網(wǎng)思維轉型和能力提升，要加快對“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的專業(yè)能力培育，充分利用通信行業(yè)的技術手段和培訓資源稟賦，通過線上線下融合方式，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)人才特點及人才布局重點，加快面向互聯(lián)網(wǎng)及運營商轉型的創(chuàng)新業(yè)務領域人才的培養(yǎng)，采取跨界融合，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或領域建立人才基地模式，加速“互聯(lián)網(wǎng)+”人才互聯(lián)網(wǎng)化能力培養(yǎng)。

用：搭平臺、強孵化。在“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的使用上，運營商需要勇于嘗試一切新技術、新方法，需要用跨界眼光、思維、方法，建立共享與分享“互聯(lián)網(wǎng)+”人才使用體系，建立跨區(qū)域、跨組織虛擬互聯(lián)網(wǎng)化項目團隊，創(chuàng)新建立互聯(lián)網(wǎng)項目人才孵化使用機制，搭建內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的使用上，運營商要建立“互聯(lián)網(wǎng)+”人才專業(yè)特長大數(shù)據(jù)庫，充分結合“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的特性，基于當下運營商互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務戰(zhàn)略轉型，聚焦產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、消費互聯(lián)網(wǎng)領域，關聯(lián)“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的專業(yè)特長，進行人崗適配、團隊適配，強化“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的價值使用和創(chuàng)造。在“互聯(lián)網(wǎng)+”人才使用上，運營商要充分建立人才成長平臺“特區(qū)”，以互聯(lián)網(wǎng)思維為先導，強化內部資源的賦能、糾錯、容錯機制，充分讓“互聯(lián)網(wǎng)+”人才在平臺創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，孵化運營商互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新轉型項目與商業(yè)模式。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的使用上，運營商需開展去KPI(關鍵績效指標)進行賦能型經(jīng)營，建立自我約束、開放式的績效考核體系。在業(yè)績目標、責任目標的達成上，運營商要基于“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的階段屬性，以孵化模式為先導，以賦能管理、邊界管理、結果導向、過程關注的方式建立“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的新治理模式。

留：全面激勵、個性服務。阿里的馬云說過：“人才流失，一是錢沒給夠，二是心受委屈了。” 在互聯(lián)網(wǎng)人才+人才激勵與服務上，運營商要轉變思維，建立“互聯(lián)網(wǎng)+”人才“特區(qū)政策”，以互聯(lián)網(wǎng)的用戶思維、產(chǎn)品思維、極致思維、迭代思維，打破運營商傳統(tǒng)的職級薪酬分配體系，充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激勵模式，打造適配運營商“互聯(lián)網(wǎng)+”人才專屬激勵和服務產(chǎn)品。

在產(chǎn)品設計上，運營商需通過企業(yè)微博、個人微信及微信公眾平臺、電子郵箱等方式，讓員工參與人才經(jīng)營，讓員工成為人力資源部的“粉絲”，為人才經(jīng)營建言獻策，抓住“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的痛點、癢點、興奮點，在薪酬、福利、關懷、認可、榮譽等方面進行平臺、股權、愿景、薪酬等全面多維度激勵，契合“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的“個性化需求”，共同打造以人才需求為核心的“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營體系。

在價值創(chuàng)造上，運營商要主動打破基于傳統(tǒng)業(yè)務價值鏈分工和流程體系，通過眾籌、分享、共享、對賭、創(chuàng)客等模式推行探索“虛擬合伙人機制”，鼓勵“互聯(lián)網(wǎng)+”人才自由組合形成跨區(qū)域、跨組織、跨領域的創(chuàng)業(yè)團隊或項目團隊，建立利益共享、風險共擔的運營機制，將人才轉變成運營商共同經(jīng)營者。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”人才服務上，運營商需構建“互聯(lián)網(wǎng)+”人才互聯(lián)互通的信息共享機制，為人才提供“一站式”“套餐化”綜合信息共享服務；要建立快速響應的高效運行機制，提供“互聯(lián)網(wǎng)+”人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)需求等快速對接服務；要探索建立數(shù)據(jù)分析智慧研判機制，進一步提高“互聯(lián)網(wǎng)+”人才工作的科學性、精準度。

退：契約化、聘任化。互聯(lián)網(wǎng)時代是“互聯(lián)網(wǎng)+”人才輩出的時代，是魚目混珠的時代，也是人才快速迭代的時代。運營商要建立互聯(lián)網(wǎng)化、市場化、契約化、聘任化機制，打破運營商傳統(tǒng)身份管理，淡化“鐵飯碗”，強化有為有位的經(jīng)營模式；要基于價值創(chuàng)造和能力提升兩個維度，甄別“互聯(lián)網(wǎng)+”人才，建立鯰魚效應、活水機制，真正適應互聯(lián)網(wǎng)時代，人才能上能下，能進能出；運營商既要敞開胸懷打開吸引、招募“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的“前門”，更要有勇氣打開“互聯(lián)網(wǎng)+”人才中庸才、惰才退出的“后門”。

“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營六個“核心點”

畫地圖：做好“互聯(lián)網(wǎng)+”人才規(guī)劃地圖，含分專業(yè)領域、分區(qū)域范圍、分層級布局三位一體的“互聯(lián)網(wǎng)+”人才架構。

建標準：建立“互聯(lián)網(wǎng)+”人才專業(yè)能力標準體系，含專業(yè)的具體能力要求和應展現(xiàn)的關鍵行為特征，以全視角科學評價各層級、各專業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的價值創(chuàng)造標準。

明需求：根據(jù)馬斯洛理論明晰“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的各類需求，以“客戶為中心”的思維，確定“互聯(lián)網(wǎng)+”人才需求與企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營驅動的契合點，找準“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的痛點、興奮點。

善分析：互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)營人才呈現(xiàn)出了更強的數(shù)據(jù)化特征。企業(yè)可以繪制一張除財務三個傳統(tǒng)報表之外的第四個報表，即人才報表。如人才的投入產(chǎn)出比、人均效益、費銷比，薪酬的投入產(chǎn)出比、培訓的投入產(chǎn)出比、關鍵人才保有量等關鍵性指標體系，通過這些動態(tài)指標的變化以及同比環(huán)比的數(shù)據(jù)比較來了解企業(yè)的“才力”狀況；通過大數(shù)據(jù)的匯總、分析，及時優(yōu)化迭代“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營各環(huán)節(jié)的動作與導向，及時改善提高“互聯(lián)網(wǎng)+”人才的滿意度及雇主品牌。

激動機：以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺、開放的事業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)化機制、全面的激勵、精準的服務，打造讓“互聯(lián)網(wǎng)+”人才“尖叫”的“一體化”、全生命周期的“HR產(chǎn)品”，讓“互聯(lián)網(wǎng)+”人才“心花怒放”，共創(chuàng)價值、共贏精彩。

促行為：建立企業(yè)核心價值觀、文化導向，通過軟約束架設“互聯(lián)網(wǎng)+”人才內部與管理者溝通橋梁，以價值感、獲得感、榮譽感、認可感促進“互聯(lián)網(wǎng)+”人才與企業(yè)的使命融為一體。

功以才成，業(yè)由才廣。互聯(lián)網(wǎng)時代競爭是人才經(jīng)營模式的競爭，更是人才經(jīng)營文化的競爭，運營商應以聚才的良方、識才的慧眼、愛才的誠意、用才的膽識、容才的雅量，轉變思維、善作善成、邊行邊試、做細做實，積極探索“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營模式，開創(chuàng)“互聯(lián)網(wǎng)+”人才經(jīng)營美好新時代。