聯想并非因“賣國”陷入“中年困局”

蔡恩澤

5月16日，針對聯想“5G投票門”事件引發的輿論風波，聯想控股董事長兼聯想集團創始人柳傳志、聯想集團董事長兼CEO楊元慶、聯想控股總裁朱立南發出一封主題為《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰》的聯名信，說明“5G投票”實際情況和調查結果。

時隔兩年，聯想突然間把投票風波這一陳年舊賬翻出來大造聲勢，其實老謀深算的柳傳志是企圖將聯想這兩年業績不景氣歸咎于外界對其“賣國”的誤解而被市場冷落，并以此“重振軍心”。兩年后抖出的那些“內幕”其實根本沒有多大意義，至多是往聯想臉上貼上“愛國”的金子招牌，是想為聯想“加分”。但愛國情結代替不了市場競爭力。

財報顯示，2017年第四季度，聯想集團由盈利9800萬美元轉為虧損2.89億美元，大幅低于市場預期的利潤1.245億美元，每股虧損2.53美元。

除了2017年第四季度虧損，據財報，截至2017年12月31日前的9個月同樣虧損達2.22億美元，而2016年同期盈利達4.28億美元，毛利率也從去年同期的14.2%降至13.6%。

審讀聯想前兩季財報，不難發現聯想集團的主營業務，PC（個人電腦）、數據中心、移動業務以及“設備+云”業務也都喜憂參半。

除去虧損，聯想最近還被踢出香港恒生指數。這是聯想集團第二次被恒生指數踢出，其2000年進入香港恒生指數，6年后首次被踢出，2013年3月重新加入。

究其原因，首先是聯想PC在IBM光環下陶醉，打了一個盹，一不小心就丟掉了“鐵帽王”。聯想收購IBM之后，由于整合得力，最近幾年一直是全球PC市場王者，相比而言，屈居老二位置的惠普顯得十分“憋屈”。

但惠普這幾年卯足了勁追趕聯想，要奪回王位。一次危機公關讓惠普化危為機。惠普公開承認暗影精靈III代PLUS游戲本電腦宣傳材料中散熱管數量標注失真的錯誤，提供了兩份讓人倍感驚訝的賠償方案供用戶選擇。用戶無論是否退貨，都可以獲得產品原價三倍的價格賠償。這讓很多用戶將購買暗影精靈III代PLUS游戲本笑稱為“理財產品”，是可以實現增值的。這種“收買人心”的做法讓惠普在用戶中贏得了更好的口碑。

盡管惠普方面一直否認刻意追趕聯想，但其用戶主導思維的確立，確實是一柄開疆拓土的利劍。早期惠普的銷售人員會認為，將產品賣給客戶便完成了整個銷售過程。但現在范子軍提出的要求是，用戶購買了惠普產品后還能推薦給別人才算完。一切圍繞用戶滿意度來做。

在產品路線方面，惠普開始更多面向年輕群體，開發了很多輕薄筆記本和游戲筆記本，產品設計理念和格調變得越來越超前。為了更貼近用戶，這家公司會找在校大學生調研實際的使用需求，像暗影精靈II筆記本幾乎是按游戲玩家的需求設計的。

當惠普這些開辟市場的舉措在按部就班地推行時，聯想卻渾然不覺，疏忽中就稀里糊涂地讓出了王位。

而聯想以PC銷售團隊負責銷售服務器，這本身就是有違邏輯的低級錯誤。聯想全球銷售和營銷高級副總裁Rod Lappin表示，PC與服務器業務過度整合，導致從IBM收購來的x86服務器業務銷售額下滑。換句話說，讓現有的PC銷售團隊負責銷售服務器，而PC銷售人員并沒有掌握合適的技能與客戶，這是自家PC業務下滑的主要原因。

其次是聯想手機迷失了方向，對聯想的業績打擊很大。3年前，聯想如愿以償地把摩托羅拉迎娶進門，但坊間對此次并購的價值有所懷疑，認為“二婚”摩托羅拉從谷歌的懷抱轉而投向聯想，興許是聯想的累贅。

一語成讖，當時市場人士對這樁跨國“姻緣”不待見，如今事實也已作了活生生的注釋。聯想2016年10-12月期財報顯示，凈利潤同比降低67%，減至9800萬美元。其中以智能手機為支柱的移動業務銷售額降低23%，虧損1.12億美元。很顯然，是手機業務拖累了聯想。

就初衷而言，聯想并購摩托羅拉，不僅再次顯示聯想在走向國際化市場進程中運用并購手法日趨嫻熟老道，此前聯想曾將IBM招安麾下，在個人筆記本電腦方面拿到了進軍美國市場的“通行證”。如今再下一城，“拿下”摩托羅拉，也使聯想手機因此次并購而打開歐美市場通道。

但昂揚的情懷和良好的愿望畢竟不能當作市場競爭力，聯想手機光看到摩托羅拉的金字招牌，卻在戰略上迷失了方向，錯失了兩大渠道戰略機遇期。

第一次是移動互聯網渠道風生水起，第二次是線下渠道重新發力。聯想都沒有及時抓住機遇。錯失兩次渠道戰略機遇期，聯想又在研發和人事布局上走錯棋。

根據2006-2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元，還不及華為2014年一年的研發支出。

而一次又一次突如其來的高管變動，又把聯想推到了風口浪尖上。這幾年聯想手機的高層像走馬燈似地換來換去，造成的嚴重后果是戰略謀劃缺乏連續性，新官上任三把火，急功近利，使聯想手機的戰略方向飄忽不定。

不過，聯想掌門人楊元慶對業績波動倒很淡定，此前在采訪中，他早已埋過伏筆，“如果不是脫了幾層皮的轉型，那就不叫轉型。聯想最近的財報可能不是很好，如果我們不是投資三波戰略，原本可以交出很好的財報，但是為了變革我們沒有猶豫。”

2017年4月，楊元慶制定了聯想集團的三波戰略，即電腦領域、手機業務和新型的智能設備和“設備+云”的模式，后者是聯想未來的重點。在楊元慶的預期中，今年下半年外界將看到聯想轉型的成效，“智能手機將會進入扭虧為盈的軌道。”

值得關注的是，以PC起家的聯想在向互聯網、智能手機等領域的轉型中并沒有搶占好的位置。但楊元慶這一次想要強調的是，“聯想已經看到，AI是信息產業的未來，聯想已經賭上身家性命去押注AI。聯想在這方面有非常好的優勢，會全力以赴。”

有人說聯想已步入“中年危機”。聯想過去幾年的問題在于始終未能建立起自己在國內的銷售競爭能力，包括未能重新推出打動消費者的明星級產品。2018年將是聯想打翻身仗的關鍵之年，有柳傳志這位“開國元老”親自出馬鼓勁打氣，聯想下一步會有大動作。此時內部需要一個更加強硬的支撐點來扭轉危機，就看聯想下一步的戰略布局了。

我們注意到，聯想對大幅虧損的原因有一個“自圓其說”，財報稱是因為美國政府于去年12月22日頒布減稅就業法案，自2017年12月31日之后的新稅收年度中美國的企業稅率減低，導致聯想在當季計提了4億美元的遞延所得稅負債（根據應納稅暫時性差異產生的所得稅負債）。聯想集團認為較低的稅率將有利公司在該地區長期的業務營運。

此外，財報顯示，聯想集團增加3100萬美元的廣告及宣傳費用支出，還因為裁員產生了高達6100萬美元的遣散費，這些都對其盈利造成影響。從2015年開始，聯想已經在全球范圍內大幅裁員，聯想在財報中稱這是為了對資源進行優化配置，進一步提高效率和競爭力。

但愿聯想眼下的虧損不是英雄末路，而是蓄勢待發。在業務轉型上，聯想集團本月初宣布，成立全新的智能設備業務集團（簡稱IDG），聯想原個人電腦和智能設備業務集團（PCSD）、移動業務集團（MBG）將整合成智能設備業務集團。但在一些業內人士看來，聯想應該變，不過變的頻率有點快。尤其在手機業務上，頻頻換帥，卻效果不佳。

我們樂見“身在江湖心系政”的柳傳志關鍵時刻“出山”虛晃一槍，能給聯想重振雄風帶來轉機。