華為30年，奮斗者天助

任宇航

任正非對華為的發展充滿熱情，他總是關注未來，而非停留在過去。

華為經過30余年發展，已經成為世界級的通訊信息公司。2017年，華為銷售收入6036億元。是互聯網巨頭阿里的4倍，是國內最強對手中興的5倍，是曾經學習對象小米的6倍。

在互聯網群雄并起的時代里，多少過往的風云企業與人物被雨打風吹去，而華為與其創始人任正非歷久彌新，始終是國內市場的一組標桿。

追尋華為成功30余年的奧秘，我們需要在其奮斗過程中一探究竟。

創業求生

1987年，被國企南油集團除名的任正非與5位員工拿著最后的2.1萬元，在深圳一個簡陋的居民樓里，創立了華為，做香港康力公司的HAX模擬交換機的代理生意。這一年，任正非43歲。

1988年，應當才是華為之所以能成為如今華為的關鍵時刻。

賣了1年設備的任正非，看清楚了整個國內市場被跨國公司所把持的現狀，這既觸動了他軍人出身的使命感，同時也意識到國內交換機研發空白下的巨大機會。于是一個中間商消失了，一位企業家誕生了。

1991年9月。華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，開始研制程控交換機。

當時華為公司的辦公地既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。

為了激勵員工，任正非站在五樓會議室的窗外對全體員工說：“這次研發成功，我們都有發展，如果研發失敗了，我只有從樓上跳下去。”

任正非的生死一賭，還是賭贏了。3個月后，首批3臺BH-D3交換機包裝發貨。當時華為賬上已經沒有現金，再不出貨，就會直接破產。幸運的是，這3臺交換機很快回款，讓華為得以正常運營。

華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。

當時面對一線城市市場，初生的華為根本不是愛立信、朗訊等大公司的對手。電信等大客戶參觀了華為簡陋的廠房和設備之后。幾乎沒有人愿意下訂單。

面對困境。任正非選擇先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，以服務為賣點，步步為營，最后占領城市。

1995年，華為銷售額達15億元，其中絕大部分來自中國農村市場。

轉型時刻

在國內通信行業立穩腳跟后，任正非就發出“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”的愿景，華為開始展望國際市場。

1996年，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發，開始向國外遷徙、覓食。這群斗志昂揚的華為人出國后發現，自己公司與國際大公司之間的差距太大，特別是交貨時間和研發周期都比對手時間長。

為何同樣的產品，華為與競爭對手差這么多？任正非反復追問原因發現，是管理的差距。

華為在創業初期為了活下去，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，在研發、干部任用、薪酬分配等方面充分放權，這最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，卻也帶來了很大的隨意和混亂。華為內部流行的是誰拿下山頭，誰升官發財，個人英雄主義已經深入這個團隊的做事風格。這套方法在國內搶市場的時候還比較有效，但放在國際上就完全行不通。

任正非弄明白了問題后覺得確實棘手，經過第一個10年發展，華為當年的50人的團隊也已經膨脹到6000人，再也不是那個他站在5樓的窗臺上就可以看完所有人的隊伍。

強大的管理慣性已經不是開除幾個人就能解決的。

“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”

華為的管理變革迫在眉睫。

40億元拜師

1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普后，他決定花20億元的學費，用5年的時間，請IBM這個“大師”幫助華為轉型。

任正非知道管理變革的過程中要做好迎接痛苦準備，但事實證明，即使預期準備再充分，對人的固有思維模式進行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。

雪上加霜的是，2000-2003年席卷全球IT市場的寒冬不期而至，由于全球通信市場飽和，華為遭受了創建以來首次的零增長，甚至負增長。

“從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經歷。”回憶起那段歲月，我們從任正非的字里行間中仍能感受到一股壓抑。

歷時5年，當其他通信行業紛紛轉型投資和房地產業務時，華為卻在凜冽的寒風中咬牙堅持了下來。IPD（集成產品開發）終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法一。

1998年12月，IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業平均為90%;華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年;華為的訂單履行周期為20-25天，而世界級企業平均為10天左右……

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級企業相比尚有一定的差距，但華為通過5年的管理變革，已經具備了與國際對手扳手腕的基本前提。

2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（Executive ManaclementTeam，企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，歷時10年虛心學習和潛心苦練，華為終于修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

美國《財富》雜志公布的數據顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺進世界500強，排名第397位……2010年至2017年，華為在世界500強中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

谷歌董事長埃瑞克·施密特說：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術師。”

習酒點評

1988-2018年，華為奮斗的30年與任正非的孜孜不倦緊密相關。任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為發展成為國際領先企業。在實現公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力既源自他積極主動的態度。也是因為他總是關注未來，而非停留在過去。