管理無效是忽略了人

陳春花

我一直在思考一個問題：怎樣才能夠真正了解一個企業？

如果把企業整體分割成一個一個部分，商業變成了各種職能的集合體，甚至把人也固化在一個分工的角色上，可以說是離真實最遠的一種理解和設計。

主流的管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開并延伸到現在的，從“分工”到“分權”，再到“分利”，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，并取得了明顯的績效結果。

不過現在，我們發現取得績效的原因恰恰不是因為“分”，而是因為“合”，也就是綜合整體、職能協同、系統合一。這也是為什么掌握相同的管理知識，擁有相同的管理結構，取得不同績效的根本原因。因為獲得績效的核心關鍵是：把企業看成一個“整體”，而非分割狀態。

因此，我認為管理需要回歸到“整體論”上，按照“企業是一個整體”的視角去理解企業的經營與管理，盡可能地讓我們貼近企業的真實情形。

經營者的信仰是創造顧客價值

對企業的定義及理解，必須從顧客端開始。這是所有管理實踐明確證明的結論，就其本質而言，企業為顧客存在。

傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。這種假設把顧客和企業割裂開來，也就導致了企業無法持續獲得顧客而被淘汰。

新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造的，顧客更關注自己的體驗，和消費過程的價值創造，而不再只是關注產品。

很多新興企業因為尋找到顧客的需求，并有能力以最快捷的方式滿足其需求。就有了生存的空間，并獲得快速成長。

一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務，由技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力。這樣的企業才會被確認是擁有市場能力并能實現持續成長的企業。

管理者必須讓公司上下對顧客價值的認知保持一致。“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，用另一個方式來表述就是“以顧客為中心”。即企業改變自己的思維模式，保持和顧客思維模式的契合，企業只有一個立場，就是顧客的立場。

組織的邊界在顧客那里

規模、角色清晰、專門化和控制是20世紀企業成功的幾個關鍵因素，企業外部邊界越大，規模經濟的優勢越明顯，其效益就越好。然而隨著企業競爭環境的日益動態化，企業成功的關鍵因素演變為：速度、柔勝化、整合和創新。

在今天，因為技術和變化的速度，很多行業被重新定義，甚至生產者與消費者的邊界被打破了，消費者也是生產者。企業和企業之間的邊界也被打破了，甚至行業與行業之間的邊界也模糊了。

正因為此，很多傳統企業管理者非常焦慮，找不到自己的邊界在哪里？

但是，大家并不需要焦慮。如果按照企業與顧客是一體的視角來看這些變化，答案是顯而易見的：你的顧客在哪里，你的組織邊界就在哪里。

提供這個邊界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是價值鏈上。甚至價值鏈外的合作者。你要跨界跟別人合作，打開你自己的組織邊界，從而擁有顧客所需要的新能力。

成本是一種價值犧牲

成本作為衡量企業管理水平的關鍵元素;成本能力作為實現企業經營績效的基礎保障，這些都讓成本備受關注。

如何正確認識成本？首先一定要認識到，成本是商品價值的完整組成部分，在本質上是一種價值犧牲。

在考慮公司價值的時候，一定要記住成本是最重要的價值。成本損耗越多價值損耗越大，在行業的競爭力也損耗越大。換個角度說，如果企業愿意在成本部分做犧牲，但是這種犧牲必須是有意義的，這樣的犧牲越大，價值獲取越大，在行業的競爭力也越大。

在成本上如果沒有整體的理解，犧牲的會是價值本身。比如，初創企業如果有管理結構，會是巨大的管理成本，這個成本沒有價值，是一種價值犧牲。但企業到了一定規模，此時的管理結構是用來培養成員，為未來布局的，具有價值貢獻。

至于是讓價值犧牲有意義還是無意義，這是企業自己可以決定的。重要的是：

第一，在員工身上的投入和在顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲。廉價的勞動力不會帶來成本優勢，有效的顧客才會帶來真實的績效。

第二，沒有最低成本，只有合理成本。產品和服務符合顧客期望，即為合理。

第三，成本是品質、吸引力和決心。

管理的核心是激活人

如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰。大多數情況下，管理無效的原因在于沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。

在互聯網時代，有創造力的個體是由于組織需要實現它自己無法達成的目標而存在的。組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。

組織屬性在互聯網時代，發生了根本性改變，具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。而這需要有新的管理范式，其核心內容是：具有系統思考的領導者，依賴于激發個體的內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。

這種新的范式中，有關個體價值的創造會成為核心，如何設立并創造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創新氛圍，則成為基本命題。

在管理工作中，核心是要圍繞2點去做：一個是“工作目標”;一個是“人的價值”。

管理者會關注工作目標，更不要忽略掉“人的價值”。因此，需要關注3個點：第一。管理是要解決管理者與管理對象、管理資源之間的匹配問題，即：人、資源和管理者，三者之間的協同一致的關系。第二，管理一定要回答“讓人在組織中有意義”這件事情。第三，管理要讓每一個人與工作目標相關。

駕馭不確定性

今天，影響組織績效的因素已經由內部轉到外部，組織績效也由組織外部的因素決定。而決定組織績效的外部因素被稱之為“組織環境”。

組織環境具有不可預測性、多維}生、開放復雜性，被稱之為“不確定性”。因為組織環境影響組織績效，所以，組織如何在不確定性中尋求一個發展空間則成為組織管理工作的內容。

因為，唯有發展空間才可以給組織中的個體，不斷賦予能力、資源、平臺，使其感受工作的意義與價值，從而與組織一起把握不確定性帶來的機會。

今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，以及成員能夠做出持續的價值創造。

管理者需要做到：第一，不確定性不僅成為常態，而且是經營的機會和條件。第二，管理者具有創業精神和創新精神。第三，超越自身經驗的能力，特別是那些曾經被證明成功的企業及企業領導者。第四，與不確定性共處。

業務與人類的基本理想

作為人類實現理想的一種載體，組織所要承擔的責任就是拓展個體的能力。管理者需要接受這樣的管理理念：將業務與人類的基本理想相聯系。

組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、存儲寶貴知識的能力。組織將知識作為一種資源，這種知識資源以3種方式存在，統稱為智力資本。

1.人力資本——員工的知識、技能和能力。被認為是具有價值的、稀缺的、難以模仿的，并且不可替代。

2.結構資本——組織系統和結構中獲得并保留下來的知識，例如，有關工序的文檔和生產線的布局圖等。

3.關系資本——組織的商譽、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關系。

這3種存在的方式讓組織具有自身的知識資源能力，加之組織本身的開放性，從而更具有吸引優秀個體，集合智慧的能力。

在組織與個體的價值互動之中，一方面個體價值崛起，個體更加自主與自由;另一方面應對不確定性，個人需要借助于組織平臺才會釋放自己的價值，集合智慧的平臺會更具有駕馭不確定性的能力。

從個體價值到集合智慧，是激活組織的選擇。也是人類持續保持創造力，從而實現人類基本理想的基礎。

組織管理從“分”到“合”

自從泰勒的《科學管理原理》面市，管理成為科學并被廣泛運用到企業及各個領域，由此而演變發展的組織管理理論，也沿著分工這條脈絡延展開來。

為了不斷獲得更高的管理效率，分工的效能也被不斷強化，用分工所獲得的相對穩定的責任體系進而又推進了績效的獲得，分工成為主要的組織管理方法。

但是，互聯網技術的出現，大家所熟悉的商業模式及管理模式將被重新定義，這意味著：

組織從一個線性、確定的世界，走向一個非線性、不確定的世界，柔性化將是互聯網技術為特點的商業時代最突出的特質。

一直以來，如何提高管理效率，是組織管理最具挑戰性的一個話題，分工使得勞動效率最大化得以實現;分權則讓組織獲得了最大化的效率;分利充分調動了個體，讓個人效率最大化。

而今天。組織需要解決的是整體效率，既有組織內部，又有組織間與組織外部的，“分工、分權、分利”只是解決了組織內部的效率，而組織績效已經由內部轉向外部。

所以，整體效率也更大程度地轉向了組織間和組織外部，組織間和組織外部的效率則需要依靠協同，依靠于信息交換與共享。