供給側結構性改革視角下中環轉型發展的探索

石艷

【摘要】本文立足中環集團在新常態經濟下的結構性矛盾，提出“供給側結構性改革1”是中環轉型發展的必然選擇和實踐需要。圍繞“三去一降一補2”，通過對“產業、產品、產權”結構調整，將生產要素從供給老化產業向戰略新興產業轉移、突破核心技術，做強核心產品；以混改為突破口，加強體制創新與改革；堅持以“精益管理3”為抓手，降成本、增效益；以人才管理為保障，提升集團供給能力與供給效率，從而推進集團經濟持續、穩定、健康發展。

一、中環現階段探索“供給側結構性改革”的意義

中環集團作為市國資委授權從事產業經營與資本運營的大型企業集團，近些年來經濟規模不斷擴大、企業管理水平不斷上升，但多年積累的結構性問題始終沒有解決。主要表現在產業結構性瓶頸尚未突破、殼企業、低效企業調整重組尚未完成、精益化管理方面存在短板、人力資源管理觀念、體制缺乏活力?！肮┙o側結構性改革從提出到中央工作會議明確其為適應新形勢的主動選擇、適應新常態的必然要求和引領新常態的重大創新?！绷⒆慵瘓F在新常態經濟下的結構性矛盾，實施供給側結構性改革，是彌補集團發展短板的現實之需，是放大資本功能的有效之策，是健全法人治理結構的關鍵之舉。

二、供給側結構性改革下產業、產品、產權調整

（一）產業結構調整

緊緊圍繞集團產業板塊，深耕產業鏈，提升價值鏈，優化產業結構，推動轉型升級，實現跨越式發展。

新一代信息技術產業：要發揮好集團軍工企業的資源優勢，在信息安全系統、民用航空通信等領域不斷構建起核心競爭力，提升自主創新能力，把“軍工技術”與民用市場結合，用“軍工品質”為社會民生做服務保障。

新能源與新材料產業：以中環股份為核心載體，打造太陽能光伏產業和半導體節能產業雙產業鏈。以天津、內蒙、江蘇三個生產基地為核心，在單晶硅、電池片、組件上打造具備國際競爭力的規模優勢。

新型智能裝備制造與服務產業：隨著大數據、云計算等新技術的快速革新，高端的運維服務和支持為用戶所需要，以現有系統集成產業為基礎，緊跟技術發展路線，在智慧城市建設、智能軌道交通系統、智慧工廠建設方面承接一批大項目、好項目，帶動集團制造業換發新活力。

（二）產品結構調整

以產品技術自主創新能力為驅動，不斷提高集團產業板塊中高技術含量、高附加值、綠色低碳、具有國際競爭力的產品比重，加強核心產品主導地位。

專用通信板塊以開發航空衛星通信、北斗精密著陸系統、信息安全設備、民用航空通信等產品為核心進軍藍海市場，擴大軍轉民產品市場規模。

新材料和新能源領域：以太陽能光伏產品為例，自2003年開始光伏度電補貼以來，市場規模保持每年20%以上的增長，產品光電轉換效率大幅提升，制造成本快速下降，創新帶來的技術革新將是光伏產品參與市場競爭的利器。

新型智能裝備制造與服務領域，通過校企產學研、海外并購等方式重點發展智能氣象儀器、自動化儀表、工業機器人關鍵產品，完成產品向高端化、智能化、信息化的轉型升級。

（三）產權結構調整

在產權結構方面，打破“一股獨占”或“一股獨大”的僵持格局，通過混合所有制改革對所有權與經營權的分離，增強國有企業的活力，切實提高國有企業發展質量，真正建立權責統一、運轉協調、有效制衡的法人治理結構。具體落實方式為：

1、制定時間表、路線圖盡快出清一批僵尸、殼企業、出讓一批低效企業。

2、加快推進混改一批潛力企業：轉變企業體制機制，瞄準戰略合作，立足產業協同，引進戰略投資者有利于發揮國有資本的杠桿作用，實現無成本的股權融資，推進核心骨干員工持股試點，實現企業股權混合化、多元化。

3、上市一批優勢企業：實現各產業集群各具備至少一家上市公司作為產業整合、資金支持和體制機制創新的平臺。

三、供給側結構性改革下“精益管理3

通過對產業、產品、產權三方面結構改革解決了有效、高端供給問題，增強集團的發展活力，而堅持以“推進精益化管理”為抓手，轉變傳統國企粗放、大規模批量化生產和服務方式，則實現了多維度全方位降低企業成本與去庫存的目的。為此，集團引入外腦實施精益管理項目：以客戶為導向，打造“快、短、準、低”的運營模式；確定從概念設想到投產、從訂貨到送貨、從原料到成品三個過程中每種產品的價值流；按照生產計劃做好人、機、料、法、時間、數量、品種、質量8要素齊套，提升現場人員有效和有價作業時間；作業方式由大批量轉變為小批量連續流，使得價值不問斷的流動，注意準時化均衡生產與透明可視化；對而快的流動系統則要求標準作業；重新設計適應小批量連續流生產的內物流；有好的方法了，還要有對的人，人法合成，最后將5S目視固化下來。

四、供給側結構性改革下人力資源管理保障措施

如何推動人力資源管理的觀念轉型，堅持人才強企，加強人才管理，將成為中環集團供給側改革的內在關鍵。

一是轉變對人力資源的傳統觀念，將其視為企業的資本而非成本，從企業戰略需求的高度，基于企業供給側改革需要，引入HRBP的人力資源管理模式，對業務部門提供差異化的人力資源服務，建立起一支既懂業務又懂人力資源的HRBP團隊。

二是通過外引內培，為企業建立起一支素質優良的經營管理人才、專業技術人才、技能型人才隊伍，推動企業變革。

人才引進：豐富招聘渠道，利用好校園招聘、社會招聘、獵頭推薦等方式引進人才；以特聘專家、顧問等形式柔性引智，加速高端人才和關鍵人才匯聚企業。

人才培養：建立完備的企業內部人才信息庫，對企業關鍵人才實行跟蹤式培養；建立企業常態化內訓機制；充分利用中環集團擁有院校的自身優勢，增強校企合作，集團所屬院校應緊密圍繞“培養什么樣的人、如何培養人以及為誰培養人”這個根本問題，擴展和全行業企業之間的聯系，使高校教育與生產勞動、社會生產實踐相結合，為企業培養品德高尚、技能精湛的高素質人才。

人才激勵方面，融合感情、事業、待遇、文化、環境五大留人要素，利用物質激勵、精神激勵和文化建設相結合的方式，建立具有競爭力的薪酬福利、賞優罰劣的績效考核、多方位暢通的職業晉升渠道，鼓勵創新容忍失敗的創新環境和充滿人文關懷的企業文化環境等激勵機制，充分調動人才的創新積極性，加速激發人才的創新能力。

綜上，面對新形勢和復雜多變的經濟環境，中環集團在適度擴大總需求的同時，突出抓好供給側結構性改革，既做減法，又做加法，減少無效和低端供給，擴大有效和中高端供給，加速產品、產業、產權升級，優化資源配置和人才管理創新，提高全要素生產率，激發內生動力促進集團發展。