供應商管理績效綜合評價模型研究

殷文天

摘要：由于國內市場經濟體制的不斷完善，企業之間的競爭也日漸趨向白熱。企業做好供應商管理工作不僅能夠幫助企業減少成本支出，同時還可以與供應商建立良好關系。因此，在供應商管理工作中首先篩選符合企業要求的供應商，然后對供應商進行評價，最后找出最合適的供應商，與其構建協同式供應鏈。

關鍵詞：供應商 管理績效 綜合評價模型

前言：自上世紀九十年代以后，現代化技術快速發展，再加上人均收入水平提高，居民產品需求呈現多樣化發展趨勢，導致產品生產周期縮短，這就要求企業不僅要提升產品質量，同時也要降低生產成本以及生產周期。目前，在企業管理最常用的生產管理方式就是精益生產方式，同時該生產方式也是世界三大戰略性生產運營方式之一。相比與傳統生產方式而言，精益供應鏈生產管理方式只需要傳統生產管理方式的一半財力、人力、生產周期以及生產場地。可見，精益供應鏈生產管理方式與現代居民產品需求相符，即在短時間內如生產出品質高、種類多的產品，進而滿足居民對產品多樣化的生活需求。

一、我國企業運用精益供應鏈存在的缺陷

（一）供應商沒有完整的選擇管理體系

企業在進行選購是首要解決的問題就是選擇合適的供應商。眾所周知，生產物資是企業正常生產的基礎，而物資則需要從供應商手中購買。然而，如何選擇合適供應商是當前很多企業迫切解決的問題。由于部分企業管理人員受到傳統思想的影響，認為需要更多的時間尋求符合企業需求的供應商，但是在這個過程中并未站到合適的供應商，或者是找到暫時合適的供應商，這樣不僅浪費企業的人力、財力以及物力，同時也會對企業產品質量造成一定的影響。另外，企業在選擇供應商的時候也會將供應商的生產率作為指標，但是這些指標并不能全面的反應出供應商的生產綜合素質，只是對供應商的企業文化、生產水平有淺層次的了解，當不確定因素出現時還是會對供應商的生產造成不良影響。由此可見，當前企業在供應商選擇方面尚未形成完善的選擇管理體系。

（二）供應商分類不明確

在傳統觀念中，供應商與企業之間只存在競爭和合作兩種關系。正式因為這種傳統觀念導致企業未對供應商細分，進而無法做出針對性的管理，只是對供應商進行傳統模式的方案管理。就企業而言，部分物資只有一些供應商有，而其他供應商無法提供。還有部分物資是大部分供應商都可以提供的，這樣的物資比較大眾化。若企業對于所有的供應商的態度相同，會有部分供應商產生不平衡的心理，進而影響企業與某些創新型供應商的合作，出現浪費資源的情況，甚至還會影響到企業的生產與經營。

（三）對供應商存在價值認識不充分以及供應商選擇過于單一

目前許多企業認為供應商在企業發展中只是輔助作用，認為供應商只是提供了一些生產所需的材料而已，企業之所以對供應商有此種心態是因為企業對于供應商的價值認識不到位。企業與供應商建立關系時，都是以企業的利益為出發點，沒有站在供應商的角度考慮問題，導致供應商沒有與企業長期合作的意識，更不會與供應商主動溝通開發設計產品。企業在對供應商選擇上手段單一，沒有考慮到企業的經營管理理念以及生產方式。

二、供應商績效評估指標

總體而言，供應商績效日常考核指標常用的有質量、交期、成本和服務（QDCS）四個維度：

（一）質量維度

質量對于企業而言至關重要，供應商產品的質量問題往往會導致產品報廢、返工、退貨運輸、召回等一系列成本的產生，交期的延誤和客戶滿意度的下降。因此是供應商績效考核的一個關鍵運營指標。來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）是質量維度最常用的指標，可以衡量出供應商的來料質量水平從而評估出供應商質量管控能力并采取針對性措施。對于存在品質問題的供應商，樣品首次通過率、質量問題重發率可以針對性的記錄問題，從而幫助供應商提升質量績效，其他適用的指標還有來料在線報廢率、來料免檢率、客訴糾錯報告完成率等等。

（二）交期維度

交期是保障企業生產效率，提升客戶滿意度的關鍵運營指標。交期維度常用的指標有訂單交期準時達成率（按訂單交期準時交貨的實際批次，交貨總批次×100%），承諾交期達成率（按供應商承諾交期準時交貨的實際批次，交貨總批次×100%），柔性交貨達成率，標準交貨周期、最大日產量等等。

（三）成本維度

成本是供應商績效考核中的經濟指標。成本維度的考核往往在實際操作中很難準確量化，因此需要結合實際情況，從供應商整體采購成本入手，不能單純考核采購價格。常用的指標有價格水平、降低成本達成率、最小起訂數量、運輸條款、付款賬期等指標。

（四）服務維度

服務維度考察的是供應商對企業的支持、配合的態度和服務能力，供應商服務能力是其價值的重要組成部分，在競爭激烈、行業分工高度細化的當下，企業的成功往往離不開供應商高質量的服務，這也是供應商的重要競爭力之一。常用的指標有報價響應速度、客訴響應速度、信息資源電子化能力、服務態度、技術支持能力、創新能力、參與開發能力等等。

三、供應商績效結果管理優化

（一）供應商績效結果溝通

在得出供應商績效考核結果之后，與供應商進行雙向溝通非常重要，即將考核結果傳達給供應商并獲取他們的反饋。首先，需要建立一個正式的溝通渠道，定期的通過這個渠道溝通績效結果。戰略類和杠桿類供應商的月度考核結果應該要書面通知到供應商對口業務人員的直線主管，季度總結和年審則需要雙方更高級別經理參加：瓶頸類和非關鍵類供應商的季度考核結果至少需要通知到供應商業務負責人員而非助理，當績效出現嚴重問題時，則應當通知到其主管。同時，公司有必要讓供應商了解考核的項目有哪些，他們是如何被考核的以及績效結果對雙方未來交易的影響，即好的績效成績和不好的績效成績的最終后果。由于供應商或許對公司的需求并不了解，供應商的績效問題有時甚至是由于公司自己的問題或過錯造成的，因此有必要聽取供應商的意見甚至申述，接受中肯的批評，并且隨時修正績效結果和績效考核計劃。

（二）供應商績效輔導

當供應商的績效沒有達到績效預期目標值時，對供應商的輔導是直接提高供應商績效的有效手段，特別是對于替換成本較高的戰略供應商、瓶頸供應商和潛能供應商而言，績效輔導更是必要措施。通常績效輔導應該由采購部門主導，協調相關部門配合，具體包括以下流程：

（1）績效考核指標和考核方式宣導

必須充分讓供應商了解公司的績效期望、具體考核指標和考核方式，這樣雙方才能站在共同的立場上思考如何提高績效。同時，有可能存在現有考核指標或考核方式對供應商而言不合適或不公平的情況，因此有必要和供應商共同探討并找出雙方接受的解決途徑。

（2）找出影響績效的因素并制定改進方案

對于的績效問題，應當找出根本原因，判斷是人為還是供應商系統流程導致，是否可以改進，改進方法有哪些，是否可行。只有和供應商共同找出原因和解決辦法，才有望可以徹底解決這個問題。

（3）持續跟蹤改進效果

在制定改進方案后，雙方都需要持續觀察方案是否真正有效的提升了績效，公司應當積極向供應商反饋收集的績效結果，供應商也應該通過內部數據追蹤改進成效。如果有必要，應及時調整方案以達到持續改善的目的。

（三）供應商績效激勵

針對供應商類別和其獲得的不同的績效成績，決定公司給予的相應程度的激勵。

（1）新項目優先參與權

對于績效表現突出的供應商，新項目優先參與權是對其最好的鼓勵，也是公司釋放的與其長期合作的信號。通常適用于戰略類供應商、杠桿類供應商和瓶頸類供應商。

（2）更多的采購份額

當存在多個供應商都有能力供應某一類物料時，績效優秀的供應商理應獲得更多的采購份額，特別是針對供應風險較低的杠桿類和非關鍵類品類供應商時，優勝劣汰是很有效的激勵措施。

（3）供應商培訓機會

針對瓶頸類和潛能供應商時，針對性的培訓對其的幫助是巨大的，也是雙贏的一項投入。

（4）供應商表彰

根據供應商績效考核結果評選出高績效的供應商并給予表彰，既表達了對供應商的感謝，有助于更好地維系供應商關系，同時也傳遞了公司在意供應商績效的信號，可以促使供應商持續保持高績效，同時也對其他供應商有鞭策作用。

（四）供應商淘汰與整合

當正式實施供應商績效管理后，落后績效的供應商將無所遁形。同時，在激勵優秀績效供應商的同時，低績效供應商的交易額也將逐步降低，一些供應商可能甚至會率先提出終止合作，因此制定供應商淘汰計劃是很有必要的。

（1）針對不同供應商分類，對低績效供應商應該有不同的處置方案，對于低風險易替換的供應商，可以做好淘汰準備，不再給予任何新項目機會，同時為其目前負責的項目尋找好備選供應商：對于高風險不易替換供應商，不要輕易放棄，而是以績效輔導為主，但也應提前做好準備以免陷入被動。

（2）在做好淘汰準備后，可以開始逐步轉移現有項目，同時發出警告，明確告知供應商由于其長期低績效表現，公司將考慮減少甚至合作。

（3）應協同供應商處理好庫存、貨款等事宜，保持專業和理性負責的態度。

結束語：總之，供應商績效管理特別是針對于戰略類及瓶頸類供應商的管理是小批量生產行業的難點，單單依靠績效管理本身來達到良好的效果還比較困難，后續希望可以對供應商開發和供應商關系管理同時開展研究和探索，嘗試制定全面供應商管理方案，同時從供應管理逐漸向需求管理發展，從客戶源頭尋找解決問題的方案，從而打通整個供應鏈環節。