淺談內(nèi)部控制在軍工單位孵化項目管理中的合理應(yīng)用

/北京空間機電研究所

近年來，隨著軍民融合深度發(fā)展的推進，北京空間機電研究所積極響應(yīng)國家號召投身國民經(jīng)濟建設(shè),相繼對具有一定市場前景的產(chǎn)業(yè)孵化項目進行投資。為了規(guī)范對孵化項目的管理及控制投資風險，研究所制定了孵化項目管理辦法，明確了責、權(quán)、利，強化了業(yè)務(wù)流程，規(guī)范了管控關(guān)系。軍工科研院所屬于事業(yè)單位編制，資金來源主要為國有資本，主要依靠承擔的型號任務(wù)獲得盈利，再通過積累的利潤形成自有資金對孵化項目進行投資，因此在對孵化項目進行投資時必須秉承審慎的態(tài)度。

為了有效控制項目孵化過程中的風險，研究所結(jié)合內(nèi)部控制理論和相關(guān)制度建立了內(nèi)部控制制度，并針對孵化項目的管理活動建立了內(nèi)部控制的流程和行為規(guī)范，通過采用授權(quán)審批控制、組織規(guī)劃控制、全面預(yù)算控制等內(nèi)部審計控制手段嚴控風險，規(guī)范業(yè)務(wù)，并在實踐過程中取得了一定的成效。

一、孵化項目管理過程中需要解決的問題

1．內(nèi)部控制環(huán)境方面

研究所的事業(yè)單位屬性決定了經(jīng)營者的定位，即代為管理國有資產(chǎn)，因此內(nèi)部同時存在多層代理關(guān)系，第1層是代表國有資產(chǎn)出資人的院級主管單位同研究所的經(jīng)營負責人之間的關(guān)系，第2層是經(jīng)營負責人與中層管理者之間的關(guān)系，第3層是中層管理者與普通職工之間的關(guān)系。在信息不對稱的情況下，內(nèi)部控制目標的整合機制不完善，就會因為目標錯位而導(dǎo)致經(jīng)營過程的錯位，從而影響內(nèi)部控制效率的發(fā)揮。

2．風險評估方面

孵化項目的投資管理面臨著諸多不確定性。型號項目的管理方式與民品項目經(jīng)營之間的項目運作要求存在差別，導(dǎo)致孵化項目內(nèi)部控制程序缺乏以市場為導(dǎo)向的統(tǒng)籌策劃和以市場價值為結(jié)果的考核評價體系，同時也缺乏對孵化項目在技術(shù)轉(zhuǎn)移和成果轉(zhuǎn)化過程中自身客觀存在的技術(shù)風險持續(xù)跟蹤。

3．控制活動方面

研究所對孵化項目決策的行政化模式痕跡明顯，決策者、中層管理者、職工的業(yè)務(wù)行為長期遠離市場經(jīng)濟體制環(huán)境，導(dǎo)致行為主體缺乏市場經(jīng)驗，對孵化項目的市場評估停留在表面，同時可行性論證部門對項目的評估也缺乏流程指導(dǎo)及經(jīng)驗。項目內(nèi)部控制缺乏責、權(quán)、利制衡機制，評估要素的缺乏嚴重制約了孵化項目內(nèi)部控制活動的有序執(zhí)行，阻礙了內(nèi)部控制活動的制度化進程。

一是信息與溝通方面。由于信息的反饋傳遞層次過多導(dǎo)致信息反饋的真實性、完整性和可信性難以保證，反饋效率不佳使決策者難以了解和及時掌握實際情況。經(jīng)營者無法獲知孵化項目內(nèi)部控制活動的真實情況，從而無法對出現(xiàn)的風險作出預(yù)警和再決策，導(dǎo)致指令錯誤給單位帶來損失。這種長期的信息反饋機制不健全、信息不對稱，還會加劇經(jīng)營負責人、中層管理者和職工三者之間的價值觀和目標產(chǎn)生偏離、模糊，目標的不一致導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行效果不佳。

二是內(nèi)部監(jiān)督方面。由于受到軍工科研生產(chǎn)體系對監(jiān)督的意識形態(tài)認知影響，導(dǎo)致對孵化項目的內(nèi)部控制監(jiān)督也集中體現(xiàn)在通過審計監(jiān)督資金使用的合規(guī)性與合法性上，對投資效益的監(jiān)督審計缺位，沒有明確的監(jiān)督審計要求。而由于對效益回報缺乏監(jiān)督，給決策者控制良好的錯覺，從而導(dǎo)致對孵化項目內(nèi)部控制程序存在的漏洞或缺陷不能被監(jiān)測，并得到及時糾正。

二、孵化項目管理內(nèi)部控制框架的建立

為了保證孵化項目能夠適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，根據(jù)孵化項目不同于軍工項目的特殊市場屬性和投資屬性，建立了一套滿足市場經(jīng)濟體制下競爭環(huán)境要求的孵化項目內(nèi)部控制體系，目的是優(yōu)化項目內(nèi)部控制環(huán)境、完善項目風險評估、優(yōu)化項目內(nèi)部控制程序、保證信息對稱、持續(xù)完善內(nèi)部控制體系以提高面向市場的內(nèi)部控制管理水平，加強適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的內(nèi)控制度建設(shè)，提高孵化項目的可控性，降低操作風險。

1．設(shè)計科學(xué)的組織形式

為了積極開展對孵化項目的內(nèi)控管理，需要優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，設(shè)計科學(xué)的組織形式。針對孵化項目的特殊屬性，建立相互制衡、相互銜接、責權(quán)分明、利益均衡的組織關(guān)系架構(gòu)，合理配置孵化項目內(nèi)部控制的控制權(quán)，包括項目建議、項目決策、項目執(zhí)行、項目監(jiān)督在內(nèi)的權(quán)利分配組織形式和職責劃分，達到項目內(nèi)部控制各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的目標。

首先，由航技處作為孵化項目的主管部門提出滿足國家政策法規(guī)、宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)發(fā)展趨勢且符合研究所發(fā)展戰(zhàn)略的孵化項目；然后，由具備轉(zhuǎn)化能力的專業(yè)研究室、事業(yè)部委派技術(shù)負責人組建項目論證組，針對項目的可行性分析組織資源開展可行性論證工作，并給予論證結(jié)論。在進行可行性論證中引入專家評審委員會，邀請專業(yè)人士對孵化項目論證的結(jié)論進行評審，包括技術(shù)論證、市場論證和盈利模式論證，并給出專家評審意見和建議供項目決策者形成第三方獨立的投資建議作為決策的參考，避免決策部門缺乏專業(yè)決策能力的缺陷。航技處是孵化項目內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的直接責任部門，專業(yè)研究室和事業(yè)部則是孵化項目研制開發(fā)的執(zhí)行部門，接受監(jiān)控。財務(wù)處、審核與風險管理處及紀檢監(jiān)察法制處根據(jù)風險預(yù)警的要求對項目的執(zhí)行進行風險點控制，通過跟蹤和定期檢查將問題及時反饋給航技處，共同完成對孵化項目的風險管控，保證孵化項目內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。審核與風險管理處的監(jiān)督職能集中體現(xiàn)在項目可行性論證、項目執(zhí)行和內(nèi)部控制體系運行3個方面。

2．完善孵化項目的風險管理

孵化項目面臨的風險主要體現(xiàn)在項目決策和項目執(zhí)行過程中，因此對風險的監(jiān)控應(yīng)該滲透在孵化項目內(nèi)部控制的全部過程。首先，在風險識別和評估的過程中，按照風險的性質(zhì)和面臨風險的階段對風險進行分類，包括道德性風險、制度性風險、項目投資風險和項目投資后管理風險。其次，各部門在各自的管理職責和權(quán)限范圍內(nèi)確定風險管理的流程，保證風險管控的執(zhí)行。最后，建立孵化項目的風險預(yù)警機制，根據(jù)政策、市場等外部環(huán)境，技術(shù)、管理等內(nèi)部環(huán)境，可行性研究分析，成本費用控制，盈利能力，審計與評估，項目授權(quán)或轉(zhuǎn)讓等建立風險指標體系，并對指標的內(nèi)容進行具體分解和可量化風險預(yù)警參考標準的制定，以指導(dǎo)相關(guān)部門對預(yù)警項目進行持續(xù)重點關(guān)注。當觸動風險預(yù)警線時，審核與風險管理處對風險進行及時的反應(yīng)，并向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告情況，同時向航技處提出督察意見，由航技處協(xié)同審核與風險管理處共同研究風險應(yīng)對的策略，提出風險處理方案，把風險降到最低或是可控范圍內(nèi)。

3．優(yōu)化孵化項目內(nèi)部控制程序

建立以流程控制方式為核心的孵化項目內(nèi)部控制程序，即孵化項目管理辦法作為內(nèi)部控制程序執(zhí)行的指導(dǎo)原則和規(guī)范依據(jù)。其中，投資活動流程如圖1所示。

4．保證信息及時高效的傳遞和溝通

研究所從溝通環(huán)境、渠道、方式和反饋等多方面建立有效的機制和制度，通過建立和使用一套能夠涵蓋風險管理各個環(huán)節(jié)的管理信息系統(tǒng)，在保證信息安全的前提下將信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系起來，實現(xiàn)信息收集、分析、預(yù)警等的生成自動化，減少人工操作，從技術(shù)和工具上確保信息溝通的時效性、準確性、完整性和共享性。

5．完善內(nèi)部監(jiān)督

圖1 投資活動流程圖

一是制定合理的授權(quán)審批程序。孵化項目的內(nèi)部控制活動過程中，每一級的管理人員保證在權(quán)限范圍內(nèi)嚴格執(zhí)行授權(quán)審批程序，嚴厲禁止“先斬后奏”的行為發(fā)生。同時，在風險可控的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地設(shè)計審批程序，簡化審批流程，縮減審批手續(xù)以加快審批的效率，滿足孵化項目對市場快速反應(yīng)內(nèi)在要求。

二是明確孵化項目內(nèi)部控制的部門職責。孵化項目內(nèi)部控制活動的部門都相繼建立設(shè)計明確的部門職責，減少責任的交叉以約束相互推諉狀況的出現(xiàn)，讓職工認識到按規(guī)章制度履行職責的重要性，通過不相容職責分離，實現(xiàn)各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。

三是建立孵化項目責任追究制度。持續(xù)建立完善的責任追究制度，在對孵化項目內(nèi)部控制涉及的各項業(yè)務(wù)活動責任細分到部門甚至是崗位上的前提下，要求對業(yè)務(wù)過程中的信息溝通與反饋進行完整的記錄，并保留記錄信息以保證責任追究制度能夠執(zhí)行。對業(yè)務(wù)活動中出現(xiàn)的違規(guī)、懈怠、失誤等過失給予責任的追究，對項目未達到預(yù)期投資效果的應(yīng)對其原因進行客觀的分析，對相關(guān)責任人和責任部門給予責任追究。

四是加大對孵化項目的經(jīng)濟考核。產(chǎn)業(yè)孵化項目不同于常年來一直從事的軍工任務(wù)項目。孵化項目是市場經(jīng)濟環(huán)境下競爭的產(chǎn)物，為了滿足一定范圍的市場需求而獲得規(guī)模經(jīng)濟效益的孵化項目，其目的是為了實現(xiàn)項目經(jīng)營的經(jīng)濟效益最大化，因此對該類項目的投資應(yīng)該注重經(jīng)濟指標的考核，注重對投資效益的考察。

研究所對項目建立獨立的財務(wù)核算制度，借用會計系統(tǒng)對孵化項目的投入與產(chǎn)出進行記錄和跟蹤管理，定期進行財務(wù)分析，其中一方面是與預(yù)算進行對比分析，另一方面是與可行性分析報告中的財務(wù)預(yù)測進行對比分析，將對比結(jié)果中存在的差異進行原因的追溯，提出改進建議。同時，不斷優(yōu)化對完成的孵化項目的預(yù)算執(zhí)行和投資效益的考核評價，完善內(nèi)部控制執(zhí)行，提高內(nèi)部控制執(zhí)行效率。

五是建立高效的考核與激勵機制。激勵不足不能有效促使孵化項目內(nèi)部控制活動的執(zhí)行人員作出正確的決策和有效的行為。因此，要不斷調(diào)整和完善目前執(zhí)行的考核指標體系，建立針對孵化項目的考核指標，突出經(jīng)濟結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標的增加，并加大權(quán)重，實現(xiàn)對職工考核的精準度；不斷優(yōu)化依據(jù)考核結(jié)果確定職工的薪酬、晉升和評優(yōu)在內(nèi)的制度，優(yōu)化人事管理，實現(xiàn)能者上、庸者下的目標，通過考核制度的完善提高員工的工作積極性。將考核制度與薪酬體系緊密聯(lián)系，根據(jù)研究所的要求試行“虛擬股權(quán)激勵”計劃，最大限度地實現(xiàn)投資效益利益共享、風險共擔。

研究所將持續(xù)不斷地完善對孵化項目內(nèi)部控制制度和運行體系的監(jiān)督管理，把審核與風險管理處的監(jiān)督職責真正融入到孵化項目管理過程中，發(fā)揮其持續(xù)監(jiān)督的職能，檢查內(nèi)部控制運行的有效性，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的控制缺陷，分析導(dǎo)致缺陷的潛在風險，提出相應(yīng)的補償措施，實現(xiàn)對孵化項目內(nèi)部控制的動態(tài)管理，并在實施過程中糾正偏差并不斷完善。▲