海外石油工程服務市場標準化管理體系的探索與實踐

屈萬成

【摘要】本文通過海外項目如何落實石油工程公司“深化改革、扭虧脫困”工作要求，全面實施國際化、專業化、職業化戰略，深入推進隊伍標準化體系建立和應用，強化隊伍現場管理，提高隊伍運行效率，以優良的業績贏得甲方贊譽和市場份額，充分展現了中原鐵軍的良好形象和企業品牌。

【關鍵詞】海外工程服務 標準化管理 體系應用

該公司現有5支修井隊伍在科威特從事施工服務，面對國際化競爭，該公司通過“創建標準化管理模式，助推生產運行提速”“健全標準化監督體制，鑄造安全防護體系”“開展標準化管理考核，激發企業內生動力”“實施標準化‘班校家建設，引領文化發展陣地”四個方面，不斷刷新國際施工紀錄，充分展現了中原鐵軍實力，牢牢把握市場主動權，以優質服務領跑角逐，不斷贏得甲方的贊譽和首肯，全面提升了“中原鐵軍”品牌在國際市場的競爭力、影響力。

一、創建標準化生產模式，助推生產運行提速

1.組建標準化隊伍矩陣

一是人崗匹配效能最大。二是生產單元競爭共贏。三是崗位重疊互進提升。

2.推進標準化水平提升

一是多渠道的知識學習。員工對照崗位標準，查找自身差距和技能盲區；項目部為職工配備學習“小書包”，組織學習新業務、新技術；公司實施“理論、現場、崗位”的師帶徒培訓模式，邀請資深人員授課。二是多形式的崗位練兵。通過“技能競賽”“職工技能創新創效”活動，以及各種“短平快”小指標、小對抗競賽，對崗位操作人員進行井控、機房、鉆臺、泥漿等方面的崗位基本功現場訓練。三是強化技術交流提高。通過微信公眾平臺隨時對某一具體工作、施工流程提出疑問并進行群內討論，及時得到內行人的指點解惑。

3.強化標準化現場管理

一是實施現場定置管理。定置管理是對生產現場的整理整頓，把生產中不需要的物品清除掉，把需要物品放在規定位置以便取用，確保了生產現場的場地、工具、設備、作業區域的現場標準化。二是全力推進“三示范”工程。“三示范”是按照“標準從高，要求從嚴，突出細節，全面把關”的原則，對基層隊、班組、崗位的設備、人員配備等方面制定了一套標準化管理體系。

三是突出現場崗位特點。對崗位提出了“快、嚴、細、優”的要求。

4.確立標準化搬遷作業

一是嚴格落實搬遷制度。提前召開外籍雇員和搬遷公司人員安全會，強調搬遷注意事項，嚴格搬遷安全程序，對搬遷各個工序認真進行風險評估及JSA分析，制定預防措施。二是明確現場人員職責。井場搬遷過程中指定井場安全負責人，細化責任到人，重點加強對起放井架、轉運底座等關鍵搬遷環節全過程管控。三是科學組織搬遷力量。通過協商，盡可能的增加井隊搬遷重型車輛和司索人員數量，提高車輛的使用率，從而提高生產效率。

二、健全標準化監督體制，鑄造安全防護體系

1.建立標準化管理層級

一是強化頂層制度建設。依據行業標準和企業規章，結合系統管理和現場生產情況，制定了各層級、各崗位的職責和管理權級。二是建立異體監督機制。由QHSE監督站代表單位向基層項目派駐專職QHSE監督，負責基層施工項目全過程QHSE監管。三是完善督查報告制度。《QHSE監督派遣令》作為監督任命授權書，實行口井派駐、監督，解決了派誰去、負什么責、有什么權的問題。

2.執行標準化管理制度

一是強化制度執行流程管理。通過實踐檢驗制度，通過制度推動實踐，堅持‘舊督查、周通報、月考核、季總結”和問題導向，定期召開員工暢談會，及時發現制度執行過程中存在的問題和落實不到位的地方。二是強化設備制度跟蹤管理。實行崗對崗掛牌交接，使每個崗位、每臺設備、每道工序從開工到完工全過程受控。三是強化日常安全制度管理。抓好關鍵點，加強特殊作業環節和關鍵裝置、重點要害部位監控的管理。

3.實施標準化風控管理

一是現場管理屬地化。樹立“我的地盤我做主”“你的安全我有責”思想，劃定個人安全職責，明晰要害部位、關鍵環節和風險控制點，熟練應急預案與防控措施。二是風險管控現場化。嚴格推行STOP卡、“安全禁令”的執行和落實，全員參與安全管理。三是作業流程制度化。認真執行作業許可管理規定和工作安全JSA分析，開展現場風險危害分析，嚴格落實特殊作業“五必須”要求，確保各項制度有效執行。

三、開展標準化經營管理，激發企業內生動力

1.制定標準化考核政策

一是明確考核原則。堅持效益決定分配原則。二是建立考核機制。QHSE工作納入了績效考核，績效工資與承包指標掛鉤，兌現與結算情況掛鉤，機關、后勤與前線掛鉤。三是分解考核指標。緊緊圍繞提速提效細化考核辦法，以高效安全搬遷和實現100%日費率作為著力點，將經營目標分解到每個創效單元。

2.嚴格實施標準化考核

一是實施分級考核。由公司考核三級單位，三級單位考核基層小隊，基層小隊考核班組，形成逐級管理、逐級考核。二是定期現場考核。采取“四不兩直”方式，定期對現場管理、安全環保、井控管理和裝備管理為重點檢查內容，對各項管理工作進行全面評價。三是實施差別考核。首先，實施“差別績效、榮譽共享”的考核機制，提取績效工資的5%設立浮動獎勵基金進行差別考核。

3.逐步提升標準化考核

一是提升動態考核機制。拉大先進與落后的差距，定期開展提升崗位職責、管理制度、業務流程等工作標準體系建設。二是提升管理預警機制。每月召開經營分析會，及時掌握經營情況，安排資金回收及產值掛賬清理工作。三是提升基層管理考核。深入推行《提升基層管理工作考核細則》，擴大提升基層管理考核檢查項點和覆蓋面。

四、實施標準化“班校家”建設，引領文化發展陣地

1.建立“班校家”管理制度

建立了“五必須”保障機制，即：必須建立班組長遴選機制；必須建立定期培訓制度；必須建立班組長激勵機制；必須建立班組長典型選樹機制；必須建立“雙培養”機制。

2.開展“班校家”文化活動

組織開展“爭創金牌班組、爭當崗位明星”勞動競賽，班組長對每名成員的任務指標、安全操作、工作質量等方面進行考核，著力建設安全高效、業績突出的金牌班組。

3.形成“班校家”特色文化

通過打造“人人勇挑重擔、人人追求卓越”的班文化，“人人銳意進取、人人追求創新”的校文化，“和諧心靈、快樂工作、幸福生活”的家文化，班組團隊精神強，有正氣、講團結、樂互助，班組文化理念深入人心，人與人之間關系溫馨和諧等作為建設有凝聚力、向心力，溫馨友愛的“家”的核心指標。