百貨業的轉型與升級

趙淑婷 申蕊 趙建菲 劉昀沁

【摘要】近幾年我國商業零售業各種新業態發展迅猛，傳統百貨業面臨嚴峻挑戰甚至生死抉擇。百貨零售業已告別過去的高速增長時代，出現經營業績下滑、盈利水平下降以及關店的問題。借鑒K11百貨業經驗，探索轉型之路，成了我國傳統百貨業迫在眉睫的課題。本文首先介紹中國百貨業的發展史，再分析我國百貨亞的現狀及存在的主要問題，然后提出對我國百貨業轉型的對策與建議。

【關鍵詞】百貨業 發展史 轉型 對策

一、引言

縱觀21世紀的全球零售領域，百貨業的衰落，新型大型連鎖超市的崛起，主導地位的更選交替已成為常事。而且20世紀90年代，以互聯網為代表的知識經濟向包括傳統百貨的傳統經濟發出了巨大的挑戰。

滬上百貨業已經有早年的快速增長轉人低速增長甚至是負增長。上海市商業信息中心的抽樣檢測數據顯示，全市58家大型百貨店2014年共計銷售319.6億元，同比下降1.9%。繼2012年出現的1.1%的負增長后又一次出現銷售下滑。（沖擊與變革：互聯網條件下的傳統百貨業態的轉型研究2016）從這些數字看傳統百貨業勢必要對自身的結構、產業組織以及與之相應的制度或調整、或轉型、或升級、或變革轉型。陳立平認為，百貨店品牌同質化的現象日趨嚴重，80后、90后等新興消費群體熱衷網絡購物，對百貨店日漸疏遠，這些變化讓百貨聯營制的弊端更加顯現。“與世界零售業的盈利趨勢相左，中國百貨業大行其道的聯營制卻仍以銷售額至上為圭桌，我認為，中國百貨業聯營扣點的傳統經營模式已經走到了盡頭。

面對百貨業的低迷的經營現狀，不少學者多提出了自己的思考。從單一的渠道向多渠道和全渠道進發，這是長期戰略。在現有能力下增加自有品牌，強化設計師品牌等。（北京翠微大廈股份有限公司董事徐濤2015）南京大學商學院教授吳清認為，目前擺在傳統百貨商場面前的道路有兩條：一個是要有明確的商品定位，有了鮮明的定位才能吸引固定的目標人群，同時充分發揮百貨商場的自身優勢，例如定位高端奢侈品銷售的商場，消費者更傾向于看到實物。還有就是轉型向綜合購物中心發展，集購物、餐飲、娛樂、休閑等多功能于一體。也就是說在電商的沖擊下，線下百貨可以抓住電商無法滿足消費者的點出發，為消費者提供更多的場景消費，不斷結合自己產品和高科技技術創新，提高他們的消費體驗。基于此，本研究主要通過實地走訪各大百貨，了解結構、場景以及經營現狀，其次進行消費者調查，為現在百貨業提出自已的思考。

二、中國百貨業的發展歷史

（一）計劃經濟時代：1949年-1977年

1949年新中國成立，在經歷了抗日戰爭和解放戰爭后，我國工業百廢待興，商品物資嚴重匱乏，市場是那個可以流通的商品少之又少，為了消除少數資本家的壟斷，國家采取將私有化經濟國有化策略。

1950年4月中國百貨公司成立，也就是當年的供銷社，直到1953年社會主義三大改造完成，全國的百貨商店成為國有化。隨后到了大躍進時期，中國手工業、輕工業發展停滯不前，加劇了物資匱乏、商品單一的狀況，此時的百貨商店只是為了保證社會分配基本均勻，不再是為了盈利而為消費者提供更好的商品和服務。

（二）高速生長時代：1978年-2000年

1978年開始實行改革開放，我國從計劃經濟時代正式步人市場經濟時代，手工業、輕工業逐漸恢復、不斷的吸引外資，中國經濟開始復蘇。此時的百貨商場開始崛起，隨著改革開放的深入，人民的收入水平不斷提高，消費產品從原來的基本生活用品轉向高檔化妝品、金銀首飾以及各種時尚服飾。此時的百貨商場達到了鼎盛時期。

隨著時間的流逝，1996年后百貨商場大肆擴張，但商業模式還是一成不變，供給大于需求，百貨業的低潮期開始出現。此時就引發了百貨業的第一次轉型，商家開始對百貨商場進行店面裝修升級。同時各種綜合超市、品牌折扣店、工廠直營店的出現，加劇了百貨商場的衰退節奏。

（三）外商人侵時代：2001年-2008年

從2001年我國加入世貿組織后，外國的零售巨頭紛紛進入中國市場，是的中國的百貨業又一次的遭遇危機，在此期間就有一大批被淘汰的百貨大樓陸續關閉。在沖擊的同時也存在著機遇，此時引發了百貨業的第二次轉型升級，許多中國本土的零售巨頭開始學習外國企業先進的營銷方式和經營理念。比如當時的西單商場為了滿足全家人的購物需求，專設中老年服飾專場，同時合理調整品牌結構，這樣能夠準確地滿足不同收入人群的各種消費需求，結果僅僅2006年一季度西單商場銷售同比增幅73.4 3%，在北京的零售百貨業中增幅排名第一。此時中國百貨業開始重視消費者，服務意識也逐步提高。

（四）電商沖擊時代：2009年-2015年

隨著互聯網技術的日益成熟，利用互聯網技術的各種商業模式也開始發展，從2003年淘寶的成立，到后來一步步的發展培養了中國人的網購習慣，將中國百萬互聯網使用者培養成了忠實的網購粉絲，尤其是2009年天貓商城成立之后淘寶發起“雙十一”購物狂歡節更是顛覆了傳統零售業的三觀，據調查2009-2015年雙十一當天的交易額分別為：5Q00萬元、9.36億元、52億元、191億元、352億元、571億元和912億元，這超過了許多實體百貨巨頭一年的交易額，使得很對百貨業開始反思探索第三次轉型與升級。

在淘寶之后，逐漸有更多的知名電商品牌開始崛起，以自建物流著稱的京東、以品牌特賣會為主的唯品會、以圖書起家的當當網以及海外的亞馬遜等等，與此同時跨境電商也開始萌芽，隨著人們生活水平的不斷提高，國內的商品和品牌已不能滿足一些高收入人群，人們的關注點開始轉向國外。但是電子商務的高速發展井不意味著實體店的消亡，這只是更加推動我們的實體店開始轉型升級。

（五）實體經濟的春天：2016年-至今

經過二十多年的發展之后，互聯網已經發展到足夠成熟，依靠互聯網打價格戰的時代即將過去，未來更多的是應用互聯網，把互聯網作為工具結合實體經濟共同發展。

傳統的零售業只有打造體驗式消費、場景消費才能發揮出自己的優勢不被電商取代，打造集休閑、娛樂、餐飲、教育、醫療、購物為一體的綜合百貨商廈，讓銷售商品只是一種手段而非最終唯一的目的，盈利方式多元化，給商品更多的附加價值，并且越來越多的跨界銷售，資源整合的銷售被人們所接受。

三、百貨業的現狀及存在的主要問題

百貨屬于一個商品高度同質化的行業，從商業邏輯上看，百貨零售業的抗周期波動能力較強，但目前零售市場的飽和，商業地產租金的上漲以及商圈地塊的稀缺讓百貨在抵抗電商沖擊的“動蕩期”內逐漸失去立場，直接加速了百貨行業的整體衰退。

我們將針對“巴黎春天”店鋪如何借鑒K11商城來調整升級進行研究，尋找K11成功轉型的關鍵所在與“巴黎春天”店鋪走向低迷的主要原因，通過店鋪實際走訪與關于影響消費者選擇傾向的因素的問卷調查的方法，對我們通過調查收集到的所有信息進行匯總與分析，找出消費者的反饋中反應最集中的部分和我們與店鋪相關人員的溝通中所獲取的關鍵信息進行總結分析。對“巴黎春天”店鋪的轉型與升級提出一些建議和想法。

目前我們完成了文獻查找和實地走訪的環節，在后期會繼續針對消費者做問卷調查。通過目前的調查我們發現百貨業存在的一些問題為：商場結構千篇一律，沒有新奇的點；服務質量不高；產品的質量和價格不夠誘人；商場的管理比較混亂；商場對目標群體的針對性不夠。

在后期，我們從消費者的角度出發，了解消費者心目中的百貨業是什么樣子，他們對百貨業的看法，然后有針對性的提出相關建議和想法，使得百貨業的發展可以與消費者的期許相結合，從而更好的發展。

四、百貨業轉型的對策與建議

（一）個性化服務

實體店相當于線上零售來說最大的一個好處就是能夠為消費者帶來更多的消費體驗，基于現代流行的關系營銷來說，實體店的這一點優勢無疑是非常重要的。現代百貨業已經漸漸得變成了以“租鋪”為主的“地產商”，而每家地產的服務人員水平也是參差不齊，百貨業對其重視不夠，嚴重缺乏統一的管理和培訓，如果說百貨業對于這些服務人員進行培訓，使得他們每一個都可以是顧客的“購物顧問”或者說是“時裝設計師”，且每一個都擁有良好的精神風貌、職業素養，并擁有符合百貨店特色的個性化服務能力，那么這樣就能更好得提升百貨店整體形象，讓顧客每次來都有驚喜，帶給顧客良好的消費體驗。

（二）銷售渠道多樣化

一是電子商務提供更多的便利。傳統百貨業態的轉型應以場地、商品、客服、物流等線下實體平臺為基礎，以電商平臺、微博、微信、APP等線上工具為延伸，構建扁平化、高效化的平臺運營體系，為消費者提供更多便利。如果顧客能夠在實體店體驗到線上的咨詢和比價，并且能夠隨時在自助設備上查詢到顧客的線上點評，最后完成購買和付款，同時還能看到實體店內其他顧客所推薦的商品；而在線上能夠準確得選購到合適的商品，并且商品質量過硬、尺碼無誤，那么線上零售的優勢將被大大的削弱。如果說百貨還能夠與電視購物頻道合作，與郵購合作，那么這樣的多渠道是不是完全覆蓋了所有各個年齡層的消費者呢。

二是技術革命帶來更好的體驗。線下渠道能夠為拓展線上業務提供商品展示、實地體驗、物流配送和售后服務等諸多功能，新技術的應用還能提升更好的購買體驗，比如，帶來提高購物效率、產生即時的滿足感、創造娛樂和社會互動等。國外已經有虛擬模特被應用到了百貨內，它可以掃描你的身形，并且錄人系統中，并且完成數據記錄，你可以看到你的虛擬模特幫你穿上這件衣服后的樣子，為消費者省去了換衣服的時間和經歷，你可以隨時隨地，想試就試。

三是主旨規劃與策展，以及故事講述、景觀設計、文化營造、商品服務等要素診釋商業空間不同的主題特色定位。在主題定位的基礎上，通過建筑形式、品牌組合、形象塑造、價值理念、空間氛圍等創新滿足更細分群體的需求，從而實現差異化打造。創造屬于自身百貨業的品牌，差異化營銷。應注重消費者生活方式所帶給他們精神追求和精神享受，為他們提供更多的社交中心、娛樂中心、休閑中心等。店鋪的場景多樣化，利用高科技為他們打造不同的消費場景和購物體驗，利用新鮮事物來讓他們成為忠實消費人群，

例如：上海Kll就提出了“We live in art."就是引人了藝術主題，商場內的一切設施布置都是以藝術形式體現的，藝術貼近生活，令消費者在藝術的氛圍中享受著購物的過程。并且還在B2樓舉辦展覽，消費者可以以相對低廉的票價進人欣賞畫展、雕塑展等各種藝術展覽，吸引了許多的顧客。

（三）自營品牌

傳統百貨店所經營的食品、家用電器、家具、日常生活用品等都漸漸得在專賣店和折扣店的沖擊下漸漸得被其他的業態所取代，百貨店早已經喪失了在這些產品中的競爭優勢。唯一剩下的服裝和化妝品也慢慢得在線上零售的沖擊下顯得勢單力孤。那么如果一家百貨業集團旗下擁有自己的自營品牌，那么主要可以有以下幾點好處：較高的利潤率，獨占的經營權，商品的自主權還能夠有效得加強與供應商的合作，若培育出時下流行的快時尚品牌，那么不但是提高了公司利潤，同時也能夠吸引更多的年輕消費者。發展自營品牌也是使得百貨業拜托經銷的現狀，回歸到零售的本質。

（四）注意本土化經營

美國的梅西百貨就曾提出“我的梅西”戰略，他們會為北方偏冷的地區，門店在夏天也準備外套、毛衣等商品，在南方偏熱的地區，門店則會配置更多的夏裝。又如，在公務員集中的首都華盛頓地區出售更多的職業裝，而在以賽馬而聞名的肯塔基州出售與賽馬相關的商品。我們的百貨業也可以根據地區的特色不同，給地區百貨店更多的自主性，從品類、產品、品牌都進行升級使得地區百貨店更加符合當地的消費特色，從而與其它的百貨店拉開差距，實現差異化經營，更大程度地穩定顧客群。

（五）形成內部管理系統

百貨業的人才流失嚴重，內部更是經常出現中高級的管理人才被調任到外地作為最高負責人的實例，平時在商場內部更是很少能夠看到年輕的團隊，更多的都是一些35歲以上的服務人員或者是管理人員，那么如何留住人才呢？一個良好的內部管理系統是捷徑，這一點可以參考日本ZENSHO集團以及星巴克的管理模式，他們有一整套的管理人員晉升系統，當成為他們的社員和伙伴之后，會有各項福利，并且會大幅度得剔除企業內的蛀蟲，留下的都是人才。

（六）實行計算機信息化管理

隨著現代科學技術的進步，不僅改變著人們的生活方式，同時也在極大程度上改變著商品流通的各個行業，各個環節和各個業態，當然這也是導致現代百貨業需要轉型的重要原因之一，沃爾瑪有著僅次于美國軍方，卻高于微軟總部的服務器數量，令其擁有了高效的配送系統，全方位的管理和監控，這才有了沃爾瑪年均13%的銷售增長速度。如果百貨業能夠有一個計算機信息化管理下的客戶管理系統、財務系統、供應鏈系統、員工系統、商品系統，那么百貨業就會擁有極強的市場應變能力。且大數據提升營銷。幾乎所有的用戶體驗產生的數據都可以進行數據挖掘，并在此基礎上實現精準營銷。