J公司績效管理問題及優(yōu)化研究

張海燕

面對績效管理在企業(yè)中全面開花的盛況，其是否已經(jīng)成為企業(yè)有效管理的手段并促進(jìn)了員工及企業(yè)整體績效的提升，這值得關(guān)注。本文嘗試對J公司績效績效管理問題進(jìn)行深入分析，并運(yùn)用現(xiàn)代績效管理相關(guān)理論和工具，對J公司績效管理問題提出優(yōu)化思路和建議。

1.J公司績效管理發(fā)展歷程

J公司成立于1996年，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主的中型民營企業(yè)，現(xiàn)有員工600余人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)綜合體和物業(yè)管理。1996年至2006年期間，公司規(guī)模小，故未設(shè)人力資部，考核相關(guān)事宜均由總經(jīng)理親自實(shí)施。為保持人員穩(wěn)定，總經(jīng)理考核中故意降低對管理層、核心員工考核要求。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，2007年起，J公司設(shè)置人力資源部并推行績效管理。但由于缺乏高層支持，績效管理方案成一紙空文。同時(shí)考核者對考核結(jié)果秘而不宣，導(dǎo)致員工認(rèn)為績效管理是變相克扣工資的手段。2016至今，公司高層意識(shí)到績效管理有助于組織整體績效提升，目前正嘗試制定績效管理總方案。

2.J公司績效管理存在問題分析

2.1關(guān)鍵概念混淆。通過與J公司部門經(jīng)理、分管人事副總的訪談，發(fā)現(xiàn)公司管理層對績效管理關(guān)鍵概念界定極不清晰，導(dǎo)致公司現(xiàn)有績效管理重考核輕管理，重結(jié)果輕過程。同時(shí)公司員工對績效管理的認(rèn)識(shí)模糊，使其將績效管理與懲罰、淘汰劃上等號(hào)。如此狀態(tài)下的績效管理將員工關(guān)注點(diǎn)成功吸引到最終的分?jǐn)?shù)上，違背了績效管理“雙贏”的初衷。

2.2績效考核指標(biāo)設(shè)置模糊。首先，J公司常使用責(zé)任心、工作主動(dòng)性、忠誠度等考核指標(biāo)，此類指標(biāo)缺乏針對性，未涉及崗位關(guān)鍵內(nèi)容。其次，在績效考核指標(biāo)描述中常用最好、較好、一般等詞，該類描述模糊、欠缺量化，導(dǎo)致打分者易陷入主觀誤區(qū)。最后，公司績效考核指標(biāo)量化過程死板，一味地追求指標(biāo)量化的最大化。對過程性、突發(fā)性工作偏多的職能部門強(qiáng)行進(jìn)行指標(biāo)量化。以上做法造成公司績效管理流于形式，也讓員工在被考核過程中缺乏方向感，不清楚重點(diǎn)工作內(nèi)容。（尹芙蓉.房地產(chǎn)企業(yè)績效管理效能提升路徑研究[J]中國房地產(chǎn)業(yè)，2017.）

2.3缺乏績效溝通。公司各部門在績效考核結(jié)束后，分?jǐn)?shù)直接報(bào)人力資源部，由人力資源部完成分?jǐn)?shù)核算并“機(jī)械式”地發(fā)放績效工資，最終員工只能憑借獲得的績效獎(jiǎng)金來估算自己的績效分?jǐn)?shù)。同時(shí)，公司目前并未建立任何績效考核分?jǐn)?shù)申述或解釋通道，當(dāng)員工對其分?jǐn)?shù)存在異議時(shí)要么默默忍受，要么離開。

2.4績效結(jié)果應(yīng)用形式單一。公司員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用并未關(guān)注整體績效的持續(xù)性提升，僅與員工短期內(nèi)績效獎(jiǎng)金、工資、評(píng)獎(jiǎng)掛鉤，并未與崗位晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等結(jié)合。其次，受到“大鍋飯”、“老好人”思想影響，公司在績效結(jié)果應(yīng)用中以“和諧”為總基調(diào)。最后，員工績效結(jié)果對應(yīng)的獎(jiǎng)懲僅僅取決于個(gè)人績效分?jǐn)?shù)，并未與部門和公司績效緊密掛鉤。

3.J公司績效管理優(yōu)化方法

3.1優(yōu)化后的績效管理綜述

基于質(zhì)量管理PDCA循環(huán)思想，J公司績效管理經(jīng)優(yōu)化后由績效計(jì)劃（P）、績效輔導(dǎo)溝通（D）、績效考核與反饋（c）和績效改進(jìn)及結(jié)果應(yīng)用（D）構(gòu)成。本次優(yōu)化糾正全員對績效管理認(rèn)識(shí)的偏差、增加原有流程缺失環(huán)節(jié)、優(yōu)化績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、拓展績效結(jié)果的應(yīng)用。（汪豐.企業(yè)經(jīng)營管理之績效管理[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2017.）

3.2優(yōu)化后的績效管理解釋

3.2.1績效計(jì)劃（Plan）。優(yōu)化后的J公司績效計(jì)劃應(yīng)先進(jìn)入信息準(zhǔn)備期。績效計(jì)劃所需信息包含三類，分別為企業(yè)、部門和員工個(gè)人信息。例如：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門年度工作目標(biāo)、崗位說明書。其次，溝通、分解期。公司考核雙方可召開績效計(jì)劃會(huì)議，經(jīng)有效溝通，最終就考核期內(nèi)員工工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)。最后，審核、確認(rèn)期。考核雙方簽訂《績效承諾書》，由考核雙方簽字后，人事部歸檔一份、部分負(fù)責(zé)人和員工各留存一份。

3.2.2績效輔導(dǎo)溝通（DO）。J公司原有績效管理中缺失此環(huán)節(jié)，特在優(yōu)化時(shí)增加，以提升企業(yè)績效管理能力。公司長久以來缺乏輔導(dǎo)與溝通的氛圍，因此績效輔導(dǎo)溝通前應(yīng)做足準(zhǔn)備，包括確定輔導(dǎo)對象并收集其工作過程與結(jié)果；選擇績效輔導(dǎo)形式；確定溝通輔導(dǎo)地點(diǎn)、時(shí)間。其次，輔導(dǎo)、溝通期。此步驟實(shí)施中需注意輔導(dǎo)者要穩(wěn)定立場、輔導(dǎo)目標(biāo)明確，防止跑題。最后，效果跟蹤?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)結(jié)束后，公司相關(guān)負(fù)責(zé)人需及時(shí)監(jiān)控被輔導(dǎo)者工作狀態(tài)，及時(shí)為其提供幫助。

3.2.3績效考核與反饋（Check）。J公司原有績效管理中因管理者重結(jié)果輕過程、對反饋認(rèn)識(shí)不清、溝通能力欠缺等原因，造成此環(huán)節(jié)基本缺失?？冃Ч芾韮?yōu)化后，通過流程形式將績效反饋固化。首先，確定考核目標(biāo)并制作考核量表?？己苏呋仡櫩冃в?jì)劃，圍繞計(jì)劃確定目標(biāo)，繼而制作考核量表。對于公司部分職能崗位，無法量化則細(xì)化，細(xì)化不了則流程化。其次，及時(shí)收集績效行為原始數(shù)據(jù)。再次，打分并匯總。此環(huán)節(jié)人力資源部應(yīng)扮演服務(wù)者和咨詢者，如：針對考核者開展培訓(xùn)、加強(qiáng)打分前后的控制和糾偏。最后，溝通與反饋。公司人力資源部可采用開展宣傳和培訓(xùn)、利用制度固化績效反饋、建立申述渠道等措施保障績效反饋的持續(xù)性。

3.2.4績效改進(jìn)與結(jié)果應(yīng)用（Action）。優(yōu)化后的此環(huán)節(jié)第一步為準(zhǔn)備階段，包括資料準(zhǔn)備、時(shí)間準(zhǔn)備、環(huán)境準(zhǔn)備、心態(tài)準(zhǔn)備。第二，確定項(xiàng)目，提出措施，設(shè)置時(shí)限。依據(jù)需求的急迫性、難易選擇改進(jìn)項(xiàng)目，同時(shí)項(xiàng)目選擇應(yīng)具發(fā)展眼光，提前進(jìn)行規(guī)劃。項(xiàng)目確定后，結(jié)合公司在績效管理上投入的資金與時(shí)間、員工能力等信息，采用培訓(xùn)、工作輪崗、師傅帶徒弟等多形式相結(jié)合的績效改進(jìn)措施。第三，落實(shí)資源供給。公司管理層應(yīng)及時(shí)為員工績效改進(jìn)提供結(jié)實(shí)的后盾。第四，形成《績效改進(jìn)計(jì)劃》，雙方簽字存檔。第五，運(yùn)用考核結(jié)果。優(yōu)化后，績效結(jié)果將員工短、中、長期利益結(jié)合。薪酬福利仍是績效結(jié)果應(yīng)用的主線，同時(shí)將績效結(jié)果與崗位調(diào)整、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤。優(yōu)化后的結(jié)果應(yīng)用中還關(guān)注到了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門與公司績效間的關(guān)聯(lián)性。、

隨著地產(chǎn)行業(yè)市場環(huán)境不斷的變化、企業(yè)自身的發(fā)展以及不斷增加的行業(yè)人才缺口，對企業(yè)歷來實(shí)施的績效管理采取合理且必要的優(yōu)化，從而提高人力資源效能，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展已經(jīng)刻不容緩。