善陣者平安

韓璐

中國平安集團的誕生，是在新舊體制交替的時間點上。

1988年，時任招商局蛇口社會保險公司副總經理的馬明哲，鎖定了國內商業保險的機會，說服改革的先鋒人物袁庚出面，并經歷重重艱難審批流程，成立了第一家股份制商業保險公司——平安財產保險公司。當時的平安，只有13名員工。

時至今日，平安集團已經擁有170萬員工，服務1.66億個人客戶與4.36億互聯網用戶，注冊資本從不到6000萬元，到如今市值突破萬億人民幣，位居全球保險集團第一，全球金融集團前十。

孵化于中國改革的“試驗田”，蛇口所代表的勇氣與創新基因扎根于平安內部，從中國第一家引入外資的金融企業，最早聘請國際事務所建立國際化標準，到成為中國大陸第一家全牌照混業經營的金融公司，平安諸多的從0到1，都是劃時代的突破。

2018年，正值平安成立30周年，也是改革開放40周年之際，站上新高度的平安，下一個跨越的臺階是什么？在市值創造巔峰之時，下一個想象空間又在哪里？

平安早就預備了答案——是科技，是生態。

善勝者不爭，善陣者不戰。這30年來，始終爭做時代領跑者的平安，正在試圖交出一份屬于它的新答卷。

時代基業

2018年5月25日，平安集團董事長馬明哲發表30周年司慶致辭《銘記初心：我是一名保險推銷員》，重溫了平安的立身之本，也回顧了一路走來的戰戰兢兢。

1988年的平安，有想法卻沒路徑，缺人、缺資源、缺渠道。要吸引人才、擴張版圖，平安需要資金與方法論。

1994年，“急先鋒”平安成為中國第一家引進外資的企業。摩根士丹利和高盛以近5億元人民幣認購平安10%的股份，相當于平安凈資產逾6倍的價格，當時的政策沒能允許摩根和高盛參加董事會，股東不能派人到公司參與管理，可即便作為資金輸血與信心補給，對平安都是一劑強心針。

在摩根士丹利與高盛的建議下，平安聘請了安達信（后并入普華永道）擔任財務顧問，規范其財務流程，采用國際會計準則（IAS），幫助平安實現財務透明與管理規范，并初步建立核保核賠制度。面對安達信給出的幾百條改進意見，平安逐一整改，將股東大會和董事會分開，財務管理序列與國際標準完全接軌。

此后兩三年間，平安經歷了一個高速發展期，除壽險業務外，還成立了平安信托、平安證券，開發銀保銷售渠道，平安在上海市場占有率達到了33%，首次擊敗友邦保險。

平安的飛速發展，讓馬明哲很快意識到需要為戰車引入更現代化的引擎。1996年起，平安開始接觸麥肯錫，并在次年聘請麥肯錫為平安“把脈”，從組織架構、經營管理、產品服務、后臺流程到薪酬績效都做了精細化調整，確立了以壽險為核心的業務發展方向，成立了集團發展改革中心、結算中心，梳理既有資產項目，優勝劣汰。

平安副董事長孫建一曾總結，麥肯錫為平安輸出的管理觀念中最重要有三點：一是市場化原則，經營的原則是增效減虧，實現利潤;其次是專業化管理，平安在管理干部的人力資源上實行四定原則：定崗、定責、定員、定薪;最后是國際化經驗。

平安歷史上第一次重要的內部改革，效益很快體現在業績上。孫建一接受媒體采訪時曾表示，1999年平安的稅后利潤是5.7億元，2000年稅后利潤是12.8億元，增幅達100%以上。

內部流程理順后，平安逐漸梳理出集團控股的經營框架。2003年2月，平安集團分業重組完成，正式更名為“中國平安保險（集團）股份有限公司”，并形成了以保險為主，融證券、信托、投資和海外業務為一體的架構。平安金控的模式初見雛形。

2002年，匯豐與平安簽署了認購協議，匯豐以6億美元（約人民幣50億元）認購平安10%股份，創下當時國內金融業最大一筆外資入股記錄。2004年平安香港H股上市前，匯豐又以12.97億港元認購1.256億股，以保持10%的持股比例。彼時，匯豐的利潤是平安的20多倍，市值達到平安15倍左右。

這筆投資對于匯豐而言，是其亞洲金融領域投資中，歷經時間最長但收益最為豐厚的一筆，2012年匯豐將其所持平安股份全部轉出時，贏得了超過4倍的收益。

有趣的是，時隔五年后，2017年12月6日，平安下屬平安資產管理公司通過港股通渠道增持匯豐控股（00005.HK）逾1000萬股，持股比例從4.96%為5.01%，成為匯豐第二大股東。

15年后再續前緣，30歲的平安與153年歷史的匯豐，市值已然相近。

守陳出新

與平安同時期誕生的企業里，不失華為、聯想、萬科、富士康等各行業的領軍者。30年來，馬明哲一直是平安集團的掌舵人，他對自己的作用與定位很清楚——導航、定位目的地，不是駕駛員，更不是滅火隊員。

馬明哲強調“專業的人做專業的事”，從每年公布的高管名單中，也能看到馬明哲的“惜才”，不吝高薪且開放度很高。

一位已離職的平安管理層向記者坦承，平安的工作讓她切身體會到行業的變革，平安是各個領域創始人、管理層的搖籃，“從平安離開去到任何一個行業，都會發現自己的所見所聞是站在巨人的肩膀上”。

這種行業領先感，源于馬明哲在平安內部倡導的“空杯心態”，兵無常勢，水無常形。時時刻刻的危機感，讓平安總在推陳出新。

2011年末，平安悄然在上海成立了陸金所，成為首批“銀行系”網貸平臺之一，之后相繼推出“壹錢包”、“平安好房”等網銷平臺，由此拉開了平安2.0互聯網金融時代的序幕。

2014年平安的業績發布會上，往常的傳統主營業務保險、銀行和投資，被初出茅廬、尚未盈利的互聯網板塊搶了風頭。這一年，平安正式明確互聯網金融戰略，制定了核心金融業務和互聯網金融業務相互協同的戰略。平安從原本全牌照的金控公司，轉而定位為“國際領先的個人金融生活服務提供商”。實現的路徑分為傳統和非傳統兩種戰略，前者是基于保險、銀行、證券業務的傳統業務生態圈，后者則是從金融服務到生活服務，深入相關生活場景。馬明哲說，平安要兩條腿走路了。

2014年開年，馬明哲在上海舉行平安互聯網金融戰略發布會，總結平安的互聯網金融有三大功能：一是管理財富、管理資產，這也是平安一直以來的核心。二是管理健康，由健康險用戶延伸，成為他們的健康顧問。三是管理生活，醫食住行玩。

26歲的平安，開始擴張邊界。健康成為了金融之后，平安的第二大重心。

其實2013年前后，在平安健康險內部，一支基于用戶健康管理的隊伍已經開始壯大。2014年，平安宣布旗下首款互聯網健康管理產品“平安好醫生”正式上線，同時發布平安健康醫療戰略，其終極目標是塑造“醫網”、“藥網”、“信息網”三網合一的新型健康產業鏈，掘金8萬億大健康市場。

實際上，春雨醫生、丁香園等互聯網醫療平臺早已出現。在大健康這盤新棋局中，平安選擇了從供給端進入，將醫生資源作為優選切口，自建千名核心醫生隊伍，成立個人健康數據檔案庫，搭建O2O藥品網絡，再用商業保險的支付角色來串聯三者。

平安好醫生的董事長兼CEO王濤此前接受《21CBR》記者專訪時坦言，“平安好醫生”APP只是一個前端用戶入口，提供在線健康咨詢，導診導醫服務。王濤坦言：“平安好醫生‘不做線上診斷，確切來講，定位也不是互聯網醫療。”

對于平安來說，健康戰略的精髓在于統一和協調支付方、供應方（醫生、醫院、藥房）、病患的三方利益，整個服務閉環形成后，用健康醫療的布局對商保業務進行正向驅動，追求一種雙邊平衡。

那時，外界評述平安是在豪賭與冒險。可很多人不明白，平安的“敢”在骨子里，即便在總保費規模超過4000億元的平安人壽內部，突破與變革的姿態始終不曾變過。

從空中電子簽名、續期寶（到期理財產品自動贖回本息并抵交保費），投保后自動觸發語音回訪，到3分鐘在線完成保單貸款，1分鐘驗證身份、提取生存金，近年來各種行業首創的產品體驗中，平安人壽的科技感明顯提升。

2015年12月，中國平安人壽董事長兼CEO丁當在海南作平安人壽2015年終工作會議報告，宣布要用5年時間再造一個平安人壽。

平安人壽相關負責人告訴《21CBR》記者，“互聯網+”早就在平安人壽內部加速滲透，業務聚焦從傳統保險業務轉向覆蓋保險、金融、生活、服務四大系列產品的大壽險生態圈。

“在內部，組織架構重新做了調整。”上述負責人回憶道，“2016年，平安人壽科技中心成立，將原先歸屬集團的后援、投資、電銷、IT等職能悉數收回，并打造成管理工作平臺、客戶經營平臺和銷售支持平臺等三大平臺，更獨立化和平臺化的運營體制，意味著更高效的運行效率。”在他看來，后臺完善，是支撐壽險前端創新的基礎。

同年，平安人壽推出“平安金管家”APP，承接全方位流量。“基于集團1.6億的個人用戶數，近140萬的保險代理人，金管家承載了平安人壽特有的分享經濟平臺的角色。”上述負責人解釋道，金管家在提供保單在線管理的基礎上，加入了理財、購物、旅游與健康管理等各類產品與服務，形成多元化的銷售，原本的壽險代理人身份也轉變成金融顧問、保險專家和生活助手，“用戶能夠感受到與傳統保險銷售的區別，交易本身的意味在減少，服務與體驗的價值在提升”。

君子豹變

馬明哲說：“平安做事情跟互聯網公司有些區別，我們看到了方向在哪里，然后挖地道過去。互聯網的公司開始不管東西南北，撞墻撞出來。”

易經上說，君子豹變，講究潛移默化，順勢而為。平安優勢也正在此，變化一直在進行，但一定循序漸進。

2016年元旦，馬明哲在內部新年致辭中，宣布平安進入3.0時代，關鍵詞是“開放”。平安會繼續深化互聯網金融戰略，但不再局限于發展內部的綜合金融，而是把“科技”、“金融”作為兩大驅動器，將“互聯網+金融”的模式向全行業開放。平安順勢從內生式發展，往外延賦能的服務平臺做轉變。

在從傳統金融向互聯網金融轉型的過程中，平安在科技研發方面投入的資金超過500億元。過去10年間，平安在生物識別、大數據、云計算、云能力、區塊鏈等五大方向上有核心技術，取得的專利總數已經超過3000項。按照每年投入營收比例的1%來預計，未來10年平安將至少投入1000億元。

不過，馬明哲及其團隊明白，技術本身并沒有什么，植入產品與服務，成為商業模式的一部分才有價值。

一位曾在麥肯錫為平安服務的項目負責人透露，金融科技對傳統金融的沖擊有目共睹，平安意識到行業內中小機構的需求與焦慮，“2015年底，平安打算將內部科技力量投入與應用做整合，對行業共享，向社會輸出”。

這便是平安3.0變革的初衷。金融壹賬通應運而生，專注于為中小金融機構科技賦能。現任金融壹賬通首席戰略官的費軼明向記者解釋道：“2007年誕生的‘一賬通（在內部俗稱為小壹賬通），是一個針對平安集團個人用戶綜合金融的入口與載體，金融壹賬通則是服務B端的金融科技公司，前者則是后者在技術應用上的標桿。”

目前一賬通有4000多萬活躍用戶，金融產品的轉化率是市場上同類應用的1倍以上，其中的奧秘是金融壹賬通提供的精準營銷與運營系統。

費軼明回顧，金融壹賬通的起步是為中小銀行提供直銷銀行端到端的搭建，在此過程中意識到中小機構從系統改造、產品開發到營銷手段的缺乏。現在，金融壹賬通已經形成智能銀行云、智能保險云、智能投資云以及開放科技平臺四大板塊。

“我們輸出的金融科技，不是簡單搭建系統，更多是全方位業務模式的遞進改造。”費軼明說，金融基因是平安金融壹賬通產品的共同特點，幾乎所有技術的孵化到應用，都旨在為金融用戶提供基于場景內的服務與支持。

例如壹賬通提供的個貸風險管理解決方案，背后的支持模型則是來源于平安集團各個業務條線多年積累的風險管理經驗與客戶畫像分析，與中小金融機構自己能夠產生的數據完全不是一個量級。

2017年平安年度財報公布了最新的集團架構，首次披露了陸金所控股、金融壹賬通、平安好醫生、平安醫保科技這四大“獨角獸”，并升級定位“國際領先的科技型個人金融生活服務集團”，形成大金融資產（保險、銀行、資產管理）與大醫療健康兩大業務板塊。并借力“金融+生態”戰略理念形成五大生態圈：金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務以及智慧城市。

金融服務生態圈是平安開放戰略的先頭部隊，其中C端生態建設與產品服務將以陸金所控股為典型平臺，從一個封閉的個人線上金融資產交易平臺，升級為面向全社會、全行業，以及所有個人和機構客戶的開放式金融資產交易平臺。而B端服務的承接，則由金融壹賬通來完成布局。

此外，注冊用戶達2億的平安好醫生已成為醫療健康的第一入口，協同保險萬家醫療、平安醫保科技，從用戶、供給方、商保與醫保支付方來構建醫療生態圈。在汽車服務領域，汽車之家、平安產險及平安好車主APP，覆蓋C端客戶，汽車經銷商平臺、新車二網平臺、二手車交易平臺以及汽車零部件平臺則通過覆蓋B端服務提供商，打造汽車服務生態圈;超過300家的開發商則依托平安好房和房產交易所被融入了平安的房地產金融生態圈。

從單一保險公司，發展成為個人金融服務集團，逐步邁向“互聯網+”，再到如今“金融+科技”來打造五大生態圈，平安從單點突破到秀木成林，平安的成功學，不是一蹴而就或急功冒進，每一次都恰到好處撞上井噴需求。平安年過三十，永遠“未完待續”。