第一資本歸國者

姚心璐

回中國的前一天，粘旻環佇立在美國的新宅內，這是2016年11月，房子5月剛買下，回國的決定做得堅決，仍有些猝不及防，新宅尚未裝修完，而她即將啟程。

一年前，李侃和章峰已經回國，因為李持有加拿大護照，回國工作要先辦簽證，他等了很久，簽證一到手，周五即啟程，抵達深圳已是周一凌晨，第二天，他出現在了新公司的辦公室。

2017年，陳裕也做出了歸國的決定，三四年前，他動過心思，只是憂心國內行業初創的不成熟和粗放，直到確認“中國已是全球互金發展最快的地區”，他終于下定決心加入 “國內的冒險”。

Capital One（下文簡稱CO），是四個人共同的標簽。

章峰，CO工作12年，曾任高級總監、信用卡客戶收益管理部門負責人，先后擔任拍拍貸CRO和COO;李侃，在加拿大CO多倫多分部工作7年，加入小贏科技出任CRO，總裁成少勇同樣來自CO;粘旻環，CO工作10年，曾任大數據應用與支付部門高級總監，現任量化派CRO;陳裕，CO待了11年，回國先后出任淺橙科技CRO、及貸COO。

他們只是CO歸國者的縮影，過去四五年中，超過100名華人員工，從這家美國著名的信用卡公司離職，加入中國互聯網金融的創業潮。度小滿（百度金融）、螞蟻金服、融360、拍拍貸……幾乎所有知名互金企業的背后，都有出身CO的高管，充任CEO、COO、CRO或是創始人。

“20年前就做數據驅動的消費金融公司”，CO是業內超前、技術流、傳奇的代名詞，因為這個標簽，聘請CO人的公司也“與有榮焉”：坊間傳言，若能挖到CO背景的高管，公司估值可以翻倍，會有獵頭遠赴美國總部蹲守在CO總部，試圖勸說一兩名資深員工回國。即便媒體采訪，也常收到友情提示，“××高管出自CO，可以重點關注”。

就傳說中的CO人而言，他們并沒這樣神秘，同樣曾是職場新人，遭遇過挫折和茫然，其中的多數，是第一代赴美華人，留學后就在當地求職工作、獲取身份、組建家庭。華人身份，也限制了其職業前途的可能性，“留下來，絕不可能做到CRO、CEO”，而國內蓬勃的互金市場，恰給予了他們另一種機會。在CO工作的華人員工中，估計約有四分之一回到中國，更多人依然選擇留在美國，或許如章峰所說，回歸者“更愿去冒風險、喜歡挑戰，愿意擁有一些不確定性”。

李侃記得，回國前一段時間，成少勇常給他打電話，每次都重復一句告誡：“我先告訴你，不成功的幾率很大，我不是花言巧語騙你來，你要清楚中間的利弊。”——“有什么呢，先試一試，失敗也沒什么大不了”，他想，其他人也這樣想。

偶爾，他們會有溫情的流露，因為家庭。“和家人分別，有很多不舍，”粘旻環這樣說，又笑道，“小朋友們快放暑假了，這個星期就過來”。

初入江湖

要成為CO人，必須敏感數字。

2002年，學計算機的章峰從弗吉尼亞理工大學畢業，趕上互聯網泡沫破滅，“我可以說我有各種人生遠大理想規劃，”他坦承，“實際情況是，當時很難找IT工作，Capital One剛好來學校招分析師，不限制專業，誤打誤撞進來了。”

說是專業不限，從結果看，CO工作的數百位華人，仍主要出身計算機、統計、計量等專業，對數字天然敏感。

2006年，應用經濟學專業的粘旻環撰寫博士論文期間，由朋友內推到CO面試。甫一開始，她就感受到這家公司的嚴謹和專業，前往總部的第二天，密集接受了六場面試，由公共部門和各業務部門的總監擔任面試官。

“每場面試都與數據相關，一天下來，直觀感受是他們對業務、數據應用非常嫻熟。”粘旻環回憶說，雙方印象都很好，當天傍晚，她在機場候機時，朋友內部打探到，她可以拿到offer。

入職后的培訓，是諸多CO人記憶中最難忘的內容之一。CO提供的培訓分為兩類，一類是以“第一資本大學”命名的方法論課程，由資深員工及管理層主講，包括數據分析、數據建模、數據決策等，課程周期為6-12個月，部分崗位強制培訓，其余則自愿參加。

陳裕最喜歡的課程，是由統計部資深總監劉志軍主講的“預測模型”，后者在加入CO前，曾在密西西比大學執教統計學10年，是個嚴謹的“學院派”。“這是金牌教程，”陳裕評價說，“我上過兩次，從數據篩選、問題引導、建模過程直到最后上線的流程，講得非常詳細，受益匪淺。”

更具特色的一類，是名為“第一資本經驗教訓”的案例培訓。很多公司會處罰犯錯員工，在CO中，允許犯錯，不允許“在同一個地方犯同樣的錯”，案例培訓的目的，即是“不貳過”。

“經驗教訓”的案例均來自CO的真實失敗經驗，在一到兩天的培訓時間內，先由負責該項目的當事人任主講，再將學員分成多個小組，分別提出想法和解決方案。“由犯錯誤的當事人主講，這一點是最棒的，”粘旻環說，“他們真正經歷過，了解案例細節和錯誤的過程。”

至今，她對一個車貸案例印象深刻。

當時，CO為推廣一款車貸產品，線上制定了精細的模型和策略，線下則由合作的汽車4S店員協助推廣，有意向的用戶可向后臺發起審核申請，由系統模型判斷是否發放貸款。為激勵店員推廣，CO發放相應的返點傭金。

目標用戶、模型構建、激勵機制，上線前的一切預設很完美，項目運作一段時間后，真正進入審核后臺的用戶，與想象的人群大相徑庭：目標人群本以中產為主，進入審核的用戶，普遍信用很差，技術團隊修正模型后再次上線，效果仍不理想。

無奈之下，業務團隊去門店查看，意外發現癥結出現在店員推廣環節。

由于返點傭金高，起初，店員會熱情推薦給認識的“優質客戶”，事實上，闊綽人群并非車貸產品的目標用戶，風控模型會將其直接判定為“不合格用戶”。由于未做線下培訓，店員對產品的客戶傾向并不知情，優質客戶頻繁被否，使他們產生了一種困惑情緒，“推薦好的客戶不行，就推薦差的吧”，走到了另一個極端。于是，只有當一個客戶被其他機構都拒絕，店員才會推薦CO的產品。

這只是一個線下培訓的小疏忽，由此導致的機會損失，高達數千萬美金。在崇尚數據說話的CO，這成為一個難忘的教訓。“我們常說要全面思考問題，培養復合型人才，在工作時，每個人仍會陷入自己的職能，片面想事情，”粘旻環總結說，“CO經驗教訓的培訓，快速幫助員工養成全面思考的能力。”

在李侃看來，作為一家成熟的500強企業，CO可貴之處在于給予新人充分的發揮空間。以分析模型為例，初級員工也可以設計審批政策，只要提出完整的分析過程，并通過模型主管、信用主管審核，即可上線運行。

“Capital One之所以很有意思，在于形成了很好的機制，給員工引導，培養、發揮他們的能力。”李侃說。

學以致用

數據崇拜，是業內對CO最深刻的印象。

一位CO人評價前東家是“金融科技的鼻祖”，為人所不知的是， CO所處的數據競爭環境，比國內互聯網金融公司更為嚴苛。“美國過于政治正確，金融業又非常保守，很多有用的數據，企業都不能采集，”章峰舉例說，消費者的刷卡行為，本是CO從事信用卡業務的數據來源，比如，麥當勞在美國屬于低端食品，實際數據和分析顯示，其消費頻率和用戶信用風險相關，但是這個行為數據，出于合規風險考量，不允許在風險決策中使用。

在中國的互金市場，由于第三方數據豐富多樣，除了比拼數據建模能力，各公司可以比拼“拿數據”的能力，有資源優勢的公司起點更高，甚至無所顧忌;在美國，受限于政策法規，企業不得采集諸如種族、性別、婚姻狀況等數據，基本以美國統一的征信數據為主，CO和其他企業站在一個起跑線上。

李侃用了一個形象的描述：在中國，如果一家公司對每位用戶擁有500條數據，會花心思想拿1000條;在美國，一家企業若有500條數據，其他同行都一樣，唯一可競爭的，是數據的運用效率。

所以，CO無時無刻不在強調數據能力，這種思維貫穿了陳裕10余年的職業生涯，“數據驅動不是一句口號，理解數據，既要懂得應用，也須懂得避免數據誤區。”

他和李侃不約而同地提到了數據“相關性”和“因果性”的混淆誤區。李侃為《21CBR》記者展示了一幅漫畫：一組銷售人員正開會，展板上有一幅折線圖，其中，銷售的光頭數和銷售額呈現正比的增長關系，主管指著折線圖說，“每個銷售都要剃成光頭”。

“這個諷刺了什么？”李侃解釋說，“兩個數據貌似正相關，實際沒有任何比較意義，建模中常出現這種問題，以為某項數據提高會促進銷售額，其實毫無關聯。”

“有相關性的數據未必有因果性，數據跑出來有相關性，可能是真實相關，如果只是偶然，基于此作出的結論大概率會犯錯。”陳裕解釋說，為避免偶然性造成失誤，他會對模型總結的特征實時監控分析，將所有相關數據還原到“自然世界”中，分析其具有因果關系的可能性，“每一組相關數據，要‘可解釋，無法解釋的就不用”。

舉例來說，模型判斷收入水平與風險指標相關，這個是“可解釋”的，若是判斷“鞋子尺寸”與“風險指標”相關，就要進一步解釋，比如，鞋子尺寸是否與年齡性別相關，而后者與風險指標相關，如果因果關系不成立，可以認定“鞋子尺寸”與風險的相關只是偶然發生。

陳裕從CO學到的另一項本事，是建模前的數據挑選，“做模型，常常第一步挑數據就會錯，模型是對未來的預測，選擇的數據要基于未來的環境，從歷史角度去選，就容易造成偏差。”

這種思維也作用于他現在的工作。2017年現金貸政策落地前，量化派的主要放貸目標人群為“互金平臺使用者”，收入水平相對低、風險更高，建立風控模型時，納入考慮的數據偏向互金平臺使用記錄、還款行為以及歷史表現等;2018年后，為規避高風險，公司目標用戶轉為“類信用卡人群”，信用記錄更完整，收入也更高。“這類用戶，除了關注互金平臺使用情況，更重要的是征信、收入能力和穩定性，不能再套去年的風險判斷模型了，”陳裕說。

粘旻環從CO學到的，不止是數據思維，還有溝通能力。

數據是CO的核心，但不是全部，內部大量業務人員并非統計專家，他們與技術部門開會時，若溝通不暢，很容易產生“我知道你說得很對，但不知道你在說什么”的感覺。那段時光，粘旻環深刻意識到，如果業務部門不理解數據模型的含義，模型再精準，也不一定有理想的推廣結果。“和業務部門講KS、AUC這些統計術語，沒有意義，”她說，“應該直接講，維持4%的壞賬率，你用我構建的模型，審核通過率將從10%提高到15%，他們就聽得懂，樂于使用。”其實，車貸的失敗案例，就是對外溝通缺失的后果。

CO人熱衷將老東家的經驗，帶回到各自的公司，量化派創始人兼CEO周灝也來自CO，他和粘旻環一起組建了“量化派QG大學”，其中一項培訓內容，即為“風控、產品、營銷如何協調統一”的案例討論。

“國內的行業趨勢之一是場景化，必然涉及到線上線下融合，線下場景中，內外溝通是否成功，是一個決定性因素。”粘旻環說。

危機意識

回國一段時間后，陳裕開始意識到，CO訓練的數據技能尚在其次，更重要的是，身在其中曾經歷的“危機”，以及隨之養成的風險意識。

CO華人員工歸國潮，大約從2011年開始，2015-2017年間達到巔峰。與美國業已成熟的消費金融市場相比，歸國的CO人面對的，是一個稚嫩、蓬勃、野蠻生長的新興行業，成長異常迅猛，用陳裕的話說，“戰斗力特別強，一個模型，在國外做6個月很正常，國內可能只做兩個星期。”

大部分互金公司，因為年輕，普遍感覺“危機”很遙遠，建立的每一個模型，強調的都是增長和發展，對于危機后的風險應對，尤其缺乏認知。陳裕記得，2017年上半年，參加行業論壇交流時，到處洋溢著樂觀情緒——創業者們熱衷于討論發展，交流增長、策略和預測模型，也關注人工智能與大數據的結合能力，但鮮少論及風控，偶爾提到，也僅是普通的風險預測。

“沒有經歷過危機的市場，風險只是一個概念。”陳裕總結說，而多數CO歸國者，都切身體會過“風暴”。

2006年，陳裕進入CO，兩年后，美國金融危機爆發，一夜之間，風險排山倒海襲來，“眼睜睜看著，風險指標每隔幾天就翻一倍;每兩三個星期，就有一家知名企業倒閉”。他清楚記得，2009年3月，美國銀行的股價從49美元狂跌到4美元，花旗銀行則從巔峰時的500美元跌至15美元。

陳裕記得入職時，團隊開會討論一項決策，會對多種情況提出假設：首先，未來六個月內，正常發展的盈利預期;其次，假設失業率上升一倍，該決策是盈是虧;最差的情況，一旦發生金融危機，決策的盈虧為何。

“那時感覺是一個練習，離現實很遙遠，”他回憶說，“金融危機真正降臨時，發現真的向預測的最壞情況發展了，這一刻突然明白，什么是敬畏風險。”

李侃進入CO加拿大多倫多分部時，剛巧是2008年9月，“公司制度是每月給員工配股，我第一次買，股價是49美元，很快就跌到7美元。”他記得，媒體一片唱衰，尤其一家商業模式相似的信用卡公司倒閉后，輿論一邊倒：CO的破產指日可待。

由于創始人兼CEO理查·費爾班克的遠見，早于危機兩三年前，CO即開始實施退出房貸市場、收購銀行、調整風險模型等一系列舉措，最終得以逃過一劫。李侃篤定公司不會破產，對他來說，危機中最困難的是，如何維持業務的正常運作。

2009年3月，李侃開始負責一款信用卡的前端獲客工作。這款產品在危機前就已設計完成，目標客戶是次貸人群，一直以來，CO服務他們的信用卡都以年費為主要收入，因卡片額度小、年費高而廣受詬病。李侃負責的產品，特別為次貸人群設計了“免年費”，他的任務是做大客戶量。

在次貸危機中面向次貸人群發卡，量要達標，風險要可控，工作挑戰遠大于平時。李侃的項目設置了專門團隊，IT部門對業務支持的時間節點，也從每季度一次縮短到每月一次。那段時間，李侃笑談“一邊學習著Capital One的風險管理文化，一邊切身體會著風險”，他尤其看重每月一次與IT部門的對接節點，將其形容為“和黃金一樣寶貴”，每次提前準備策略、數據，及時調整模型。

5個月后，免年費卡的推廣步入正軌，金融危機余波未平，發卡量維持了上升走勢。

很多CO歸國者，會將2017年底現金貸新政引發的行業動蕩，類比2008年的金融危機。當時，監管部門為現金貸劃出了三條紅線：綜合年利率36%以下、持牌經營和場景依托。消息一出，行業嘩然。陳裕甚至認為，監管新規對行業的沖擊程度，超過金融危機對美國的影響。

受益于在CO培養的危機意識，周灝和粘旻環在新政落地的前一個季度，就預感“山雨欲來”，捉手調整量化派的業務模型，“我們看到了很多行業亂象，知道監管層不會一直容忍，開始做預防措施。”

現金貸新政，對于年輕的互金行業，有著分水嶺的意義，之前，行業從未經歷過危機，真切體會到風險。而金融危機中的經歷，塑造了李侃在不確定環境下堅持的淡定心態，“危機來了，不能說工作就不做了，公司要有新客戶、員工有KPI，這些都會持續，行業也一定會繼續發展。”

走出原罪

CO工作的華人員工，組成了500人的微信大群，無論已經歸國的或留守美國的，常常在群里交流行業動態、個人職業信息，以及發布內部招聘需求。

2017年12月的一天，因為現金貸新政，微信群里開始熱烈討論起了吳曉波的《大敗局》，以期尋找互金企業的可借鑒之處，關注點最終落在“原罪”——向《21CBR》記者描述這次討論時，這是陳裕選擇的詞。

這次交流，有CO人總結了《大敗局》中的一類失敗規律：在行業爆發初期，企業借力飛速發展，也常埋下人文關懷與道德缺失的隱患，進入行業拐點后，道德隱患爆出，最終企業失敗。

“最后討論到，許多失敗源自未能及時擺脫最初的原罪階段，互金行業現在有同樣的思考。”陳裕坦承，在最開始的階段，互金行業粗放經營，有原罪“是不可避免”，關鍵要在發展中逐漸“擺脫原罪”，尤其是道德上的。

陳裕和章峰都敏感意識到，歸國前的2013-2014年間，素來“錙銖必較”的CO開始發生變化，首先提出了“Change Banking for Good”的口號，“不止Capital One，美國其它銀行，也開始強調這個口號，”陳裕舉例說，“如果一款金融產品，我不愿意推薦給我的孩子，那它就不合理。”

CO開始更強調客戶體驗，章峰親身經歷了一個逾期時間調整的案例。

CO擁有龐大的信用卡業務，一大利潤來源是信用卡逾期滯納金，過去制度規定，如果客戶未能還款日當天的17點前遞送支票，需繳納19美金的滯納金。美國東西部有3個小時的時差，精明的CO統一按東部時間計時，如果西部客戶在還款日當天14點后還款，即為逾期。

由于公司日益重視客戶價值，章峰負責的團隊決定，將還款時間延后至東部時間20點，西部用戶也可享受17點的還款時點。“我們做過測算，延后3小時，每年會損失幾千萬美金，”他回憶說，“這件事仍然值得做，公司要生存，重視客戶體驗才是長久之計。”。

粘旻環記得，有段時間，60多歲的CEO理查.費爾班常和員工進行經驗分享，有時甚至從早上8點一直忙到下午5點。這些場合，比起數據驅動，費爾班克更強調CO的經營理念和情懷，如何為客戶、為社會創造價值，“每次演講會以一個幫助客戶的故事結尾，有時候他會熱淚盈眶。”

“長期思維”正盛行于全球的消費金融行業，2016年，有一部流行于美國銀行業的公益短片，名為“Its time to change banking for good”，開頭這樣說道：你如何去定義成功？是用戶量、是利潤，還是你為這個世界做了什么積極的改變？

“中國互金行業也是一樣，”陳裕這樣感慨，“去年這么多負面新聞、今年P2P平臺頻繁暴雷，一個金融企業，只有長期事業的思維，才有社會價值、企業價值和客戶價值，只關注短期利益，很容易重蹈《大敗局》中的覆轍。”

在歸國前，陳裕一直密切觀察國內的互金環境，直到2016年，看到中國互金的態勢超過美國，他才徹底下定決心，要回國工作。如今，中國互金行業技術和規模發展，均已居于世界前列，行業脫離粗放發展，走向成熟，是這些CO歸國者的迫切期待。

而他們更期待的是，迎來一個消費者成熟的“信用社會”。

接受《21CBR》記者采訪時，多位CO人提到了“反欺詐”的例子。“反欺詐”是風控系統重點防范的一種行為，而中美反欺詐有著不同的特點：美國市場主要防范第一方欺詐和第三方欺詐，前者是用戶自己偽造身份，后者則是第三方公司在用戶不知情的情況下，盜竊其身份。

中國市場會頻繁出現“第二方欺詐”。舉例來說，甲、乙兩人相識，甲向乙支付一定費用后，即可使用乙的身份進行欺詐貸款，乙對該欺詐行為知情且同意。“國內信用成本較低，很多人認為，只要能賺錢，拿自己真實身份申請也可以，根本不在乎。”粘旻環說。

“這就是信用社會的缺失，大家意識不到信用有多重要。”陳裕告訴《21CBR》記者，整個互金行業，若能共同推進信用教育和征信體系，建立一個真正的信用社會，“這對行業、企業、消費者都是共贏的局面。”

如今，互金行業再次迎來“至暗時刻”，網貸備案延期，唐小僧、聯璧金融等100余個平臺頻繁暴雷，很多投資人風聲鶴唳，提款量激增。所有CO歸國者，都面臨著一個更為復雜的局面，但是，并沒有人后悔當初“參與冒險”的選擇。

“我們曾經親歷過Capital One的發展，見到市場發展10年、20年應該是什么樣子，”粘旻環說，“行業一定能堅持走下去，我們有這個信心。”