谷歌招聘全流程

如果有人問我，HR所有模塊中最重要的工作是什么，我會毫不猶豫地認為是招聘。

因為招聘解決的是人的入口問題。一個企業后期搞的各種人力資源項目再好，如果前期招入的人的質量不行，那最終也是無濟于事。

谷歌是最早認識到這一點的公司之一。從谷歌創立之初，哪怕公司只有10多個人，兩位創始人也是嚴格把握人員的招聘標準，當時所有候選人在加入之前，都需要經過公司其他多位員工的層層面試。

今天，谷歌已經發展成為全球超過7萬名員工的一家跨國公司，依然在招聘上要求異常嚴格。根據谷歌前任HR負責人拉斯洛在2014年的一場公開演講上透露的數字：

每年大約有300萬人應聘谷歌的職位，最后被錄取者約為700人。換句話說，候選人被谷歌錄取的難度是被哈佛、斯坦福這類頂尖大學錄取難度的20倍。

谷歌采用的辦法是實行數據驅動招聘決策，通過數據來彌補人本身經驗和技能的不足，而不是靠人的主觀判斷來決定招聘。

谷歌認為，招聘是體現公司核心文化的關鍵環節，也是最值得公司投資的領域之一。

4E標準的招聘流程

谷歌通過對大量招聘數據的分析，得出結論：招聘流程必須滿足4E標準，才能確保公司能夠挑選到高質量的人才。4E分別是：Efficient - 流程要效率高;Effective - 流程要效果好;Experience - 候選人在整個流程中要有良好的應聘體驗;Equitable - 流程要做到公平公正無偏見。

細看谷歌的前期招聘流程，包括簡歷收集和電話面試，其實和其他公司并無太大差別。真正的差別體現從現場面試開始。

首先，谷歌“剝奪”了用人經理的一項重要權力，讓用人經理無法單獨做出一個招聘決定。是否招聘某個候選人的所有決定都由一個招聘委員會（hiring committee）來決定。

這是谷歌在招聘上實行的一項重大創新。谷歌對招聘有一個最基本的要求，用人經理只能招入比你自己更優秀的人才。但在現實中，大家都知道，每個人的自然傾向是招收哪些不如自己的人，這是人的自私天性所導致。

谷歌通過對在職員工的海量數據分析發現，那些優秀員工無論身處何種崗位，身上都具備了4項共同的特點。基于這4項特點，谷歌創建了自己用人標準的特質模型，并在招聘流程中以此為標準嚴格篩選候選人。

○ Role-related Knowledge（與應聘崗位相關的知識技能）

谷歌的招聘人員要確保候選人從進入谷歌的第一天起，就具備必要的知識技能來完成本崗位的所有工作。

對候選人的知識技能評估方法，根據崗位的職級高低而不同。比如，對于初級銷售人員，他們可能需要的是在工作中去學習，所以對他們的測試會重點放在溝通能力和影響能力上。而對于軟件工程師，編程能力對完成工作至關重要，所以對他們的測試就會集中在編程技術方面。

再比如，對一個高管而言，他們也許并不需要對某個特定的項目了解太多細節，但需要管理好和其他高管同事的日常工作關系以及如何應對非常挑剔的客戶。

因此，谷歌在面試中會重點關注一個候選人所申請的工作崗位需要哪些知識和技能。然后再考察哪些東西是他們進入公司第一天就需要具備的，哪些是未來可以在工作中逐步學習和被培養的。

○ General Cognitive Ability （通用認知能力）

通用認知能力主要指候選人如何在工作中解決復雜問題的能力。每個人每天都會在崗位上面臨各種各樣的問題，隨時需要識別問題、抓住問題根源并提出解決方案。

因此，需要重點考察候選人在這方面的能力：如何確保自己成功解決問題？如何在實際問題解決過程中去學習和提升？候選人在以往的實際工作中如何解決一些重大和復雜的問題？

谷歌考察的辦法很簡單，直接把谷歌目前面臨的實際工作問題拋給候選人，看他們該如何解決。

○ Leadership（領導力）

這里的領導力不一定指團隊和人員的領導能力。谷歌認為，哪怕一個人沒有下屬，也可以具備很好的領導力。

谷歌對領導力的定義包括：不管候選人的級別高低，他們是否在工作中積極主動;是否對工作有責任感;是否具備對他人的影響力;在面臨問題時，是否能勇敢站出來指出問題，等等。

○ Googleness（谷歌范兒）

這項標準是谷歌特有的，具體是指人們對工作中的是非以及行為好壞的判斷標準。比如，從公司食堂拿走最后一份零食，就會被認為是非常不谷歌范兒的行為。

谷歌范兒類似于很多公司的企業文化，這是一家公司文化得以保持成功和獨特的關鍵。鑒于每個人對于企業文化可能都有不同的理解，因此，招聘官心里需要非常清楚到底哪些行為才算得上是谷歌范兒，在招聘中確保無偏見。

招聘官會重點考察候選人的行為傾向。比如，當你看到公司中有不道德的行為時，你是否勇敢地站出來指出？你是否會主動尋求別人對你工作表現的反饋，然后來指導自己獲得提高？如果你領到了一項工作任務，你是坐等被別人告知接下來該怎么做，還是會大膽去做，勇于創新？

谷歌招聘負責人曾經在一次論壇上分享了一個案例：HR部門招聘了一個員工，需要從一個生活消費水平相對較低的地方搬家到成本更高的硅谷地區。但谷歌的offer政策是先搬家，入職之后再報銷。

該員工認為，這種政策可能對那些從成本低廉的地方搬家過來的新員工不利，因為他們在入職之前可能沒有能力支付得起搬家費用。HR聽取了他的意見，重新改革了原來的招聘流程。該候選人身上體現出來的行為就是典型的谷歌范兒。

結構化的面試流程

谷歌的結構化面試（Structured Interview），是指先識別出需要考察的人的特點，然后把它們導入一套標準和穩定的工作流程中，以此來確保招聘的高效、公平和公正，同時也能給候選人帶來良好的應聘體驗。

谷歌曾經對所有參加過面試流程的候選人做過調研，發現結構化面試流程下的候選人體驗比沒有結構化的時候提升了35%。建立結構化面試流程的關鍵主要有三點：

○ 使用與面試崗位相關的高質量面試問題

谷歌發現，招聘提高效率的關鍵在于，持續地使用一套標準的高質量面試問題，而不是每個人在招聘過程中去隨心所欲地問問題。

谷歌HR部門開發了一個在線工具，根據崗位高低，輸入崗位級別后，直接出來相關的面試參考問題。在面試之前，HR將問題發給面試官，每個面試官分工不同，分別考察候選人身上不同的特質。

谷歌的面試問題分為兩大類。第一類是行為性問題，主要集中在候選人的過往經歷，考察其是否匹配正在申請的職位。比如，，告訴我你曾經的一次經歷，你是如何通過影響你的團隊最終做出了一個困難的決定？或者，告訴我你最成功的一次說服客戶的經歷？

根據這些問題，再深入提問，包括了解候選人在解決這些問題上都采取了哪些步驟？動用了哪些資源？如果現在讓你重做，你會在哪些地方做得不一樣？

第二類是假設性問題，即候選人會如何解決未來崗位上存在的一些實際問題。谷歌是一個創新型公司，你可能會遇到在其他地方從未遇到過的問題，這對候選人的開拓創新能力有很高的要求。

比如，如果你在開發客戶的過程中，遇到了一個很難對付的客戶，你會怎么做？假如你所負責的項目很長時間推動不順利，你會怎么做？

○ 對候選人的回答按既定標準評估

先建立一套問題回復標準，然后以此來評估每名候選人的回復，這樣做有幾個優點。首先，可以確保面試官客觀穩定地評估候選人的回答。其次，可以確保所有候選人在面試中被公平對待。最后，可以準確地預測候選人在未來工作中的成功可能性。

谷歌對所有的面試問題，都提前制訂了四類標準：Poor， Mixed， Good 和 Excellent。凡是評定為Poor，基本上屬于被淘汰的類別。

比如，考察候選人的項目管理能力，對于初級崗位，如果候選人不能優先安排好自己手頭的工作，就會得到一個低分;相比之下，如果一個候選人既能優先安排好自己手頭工作，還能安排好其他團隊成員的工作，就會得到一個高分。

同樣是考察項目管理能力，如果是高級崗位，答案標準也會發生相應變化。那些能夠在整個組織內部安排好工作優先順序的人才會得到高分。

不僅如此，谷歌還要求所有參加面試的面試官寫下詳細的面試反饋。不僅包括面試官對候選人的評論，還要寫下候選人具體給出的答案。

每次面試結束后，招聘委員會成員聚在一起，匯總并仔細閱讀每個面試官的書面報告，然后對照前述的問題回復標準，最終給出評估意見。通過這種形式，谷歌可以最大程度地避免因為某個面試官的個人因素主導一個候選人的入選。

○ 對所有面試官的培訓和校準（Calibration）

谷歌內部所有的面試官都必須在參加第一次面試前接受HR的標準培訓。新任面試官可以先去現場觀摩資深面試官的面試。HR還會盡力給面試官大量的反饋意見，并經常組織面試工作坊，反復練習，提升大家的面試水平。

值得一提的是，谷歌還會讓候選人對面試官給出反饋。研究發現：面試官在整個面試過程中對候選人的影響最大。每次面試結束后，HR會發問卷讓候選人對面試官給出反饋意見，然后把回復整合后以匿名的書面報告形式發給面試官們。

招聘委員會

谷歌成立招聘委員會的初衷是確保沒有哪一個人，包括用人經理自己，能夠直接單獨影響一個員工的招聘，以此來確保公司的招聘流程是公正的，以及最終招到的每一個人才都是真正高質量的。

因此，對招聘委員會成員的挑選標準非常嚴格：比如，該成員不能直接介入過本崗位的招聘，沒有推薦過該崗位候選人，也不是來自該崗位所在部門，之前沒有面試過該候選人，等等。

HR也會對招聘委員會成員進行無偏見決策和群體決策培訓，不斷對他們給出反饋，提高面試水平。

成立這種跨部門的招聘委員會本身也是強化公司文化的一項好措施，它通過這種從上到下的做法，具體落地公司的企業文化，并讓所有人相信，招聘并不僅是HR部門的責任，而是公司每一個人的重要責任。

候選人體驗

谷歌根據對大量數據的研究發現，如果候選人在面試流程中對公司的面試體驗持肯定態度，最后接受這家公司Offer的可能性會比那些沒有肯定態度的人多28%。尤其是，如果候選人手上如果還有競爭對手offer的話，接受谷歌offer的可能性更是提高了44%。

候選人哪怕最后沒有獲得公司的offer，但是他們回去后把自己的親身體驗告訴身邊的人，也會幫助公司吸引更多的潛在人才。

谷歌的另一項數據分析顯示，有3個因素對提升候選人面試體驗至關重要： 面試流程周期的長短;候選人是否知道公司對自己的要求和期望，以及清楚該如何準備這次面試;候選人在面試過程中的親身感受。

早期的谷歌面試流程長達4-6個月。谷歌通過數據分析，發現面試官超過4-5人時，面試官數量的增加并不能帶來最后錄取人才質量的提升。基于此，谷歌改革了招聘流程，確保每名候選人在整個面試流程中最多接受不超過4-5人的面試，平均周期也下降到45天左右。

面試體驗現在已經成為很多公司在打造招聘流程時重點關注的環節，一些公司的細節落實甚至到了候選人在等候面試期間知不知道公司的免費Wifi密碼、等候期間知不知道衛生間怎么走，等等。

奈飛公司前任HRVP在《Powerful》一書中曾經給了一個生動的案例，來描述公司是如何打造候選人體驗的：該公司有項硬性規定，不能在公司內看到一個應聘候選人單獨坐在一個地方等候。假如有奈飛員工看到了，就應該熱情地走上前去和該候選人聊天，直到面試官到來。

2016年，谷歌曾經公布了一項調研數據，被采訪的落選谷歌的候選人中，有80%的人說他們喜歡谷歌的面試流程，并愿意將谷歌推薦給身邊的親朋好友。

以上數據充分說明了谷歌投入到提升招聘體驗的努力所產生的良好效果。