華茂集團為何被譽為“受人尊敬的家族企業新秀”？

劉燕妮

【摘 要】家族企業是浙江也是中國乃至世界最具普遍意義的企業組織形態，但家族企業雖然數量繁多，真正歷久彌新的企業卻少之又少，特別是在浙江。華茂集團作為浙商家族企業的優秀代表，其相關經營做法影射了浙江家族企業的各個方面，影響整個浙江家族企業的正常發展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其成敗之道。故以華茂集團為例，從實踐和理論的角度對其經營之路的成功之處進行了深入剖析，為其他家族企業提供借鑒。

【關鍵詞】歷史及傳承代數；現代公司治理結構；社會效益；“優先”經濟效益

一、研究背景

（一）家族企業在浙江企業中占據大比重

華茂集團作為浙江家族企業的優秀代表，研究其成功原因，對于浙江家族企業的未來發展有有著很大的借鑒意義。

（二）家族企業普遍存在相同的問題

家族企業一個非常顯著的特點就是親情關系，這似乎已經成了他們的核心競爭力。除了夫妻關系之外，依次是兄弟關系，父子關系、母子關系，這也應了那句：打虎親兄弟，上陣父子兵。華茂集團順利完成了從俆萬茂到徐立勛的接力，因此對華茂集團這一家族企業的研究對于解決家族企業富不過三代問題有很大的意義。

（三）華茂集團入圍“2009全球最受尊敬的家族企業”榜單

這張榜單從創意產生到制作榜完成，歷時三個月時間，中國社會科學院（世界經濟與政治所世界華商研究中心）、浙江大學管理學院、浙江大學城市學院、香港大學亞洲研究中心等機構的17位專家參與了榜單標準的制定、候選企業、人的推薦及審核、評定工作，確保了榜單的正確性與權威性。因為榜單具有一定的權威性，華茂集團入圍該榜單，具有一定的正確性，值得我們對其進行進一步的思考和剖析。

二、研究內容

（一）華茂集團成功入榜的原因

1.華茂集團的歷史

華茂集團創建于1971年6月，位于長三角南翼經濟中心的文化名城——寧波。40多年來，華茂集團立足教育之本，逐步形成了以華茂集團股份有限公司為核心，以基礎教育領域的教學具、儀器裝備及科普產品制造為基礎產業，以民資辦學和教育理論服務為生長點，兼營國際貿易、房地產、金融的綜合性產業集團。

2.二代培養及二代接班

俆萬茂極其注重對后代的培養，他始終強調的是，別想從父母那得到任何物質的東西。所以，后來徐立勛正式完成了接班，這不僅和徐立勛本人的才干有關，也離不開俆萬茂一直以來的輔助和策劃，讓徐立勛一步一步走上決策者的位置。這次接班的成功，對于華茂集團的未來發展有著重大的意義。

3.建立現代公司治理結構

華茂坦承自己是家族企業，俆萬茂家族成員于2008年8月10日簽訂了《俆氏家族共同來協議》，提出了“分家不分產”的承諾，以此保全企業的持續發展，二代接班人徐立勛接手企業后，以父親為榜樣，建立了”制度大于總裁”的現代企業管理的制度。

4.社會效益“優先”經濟效益

“東錢湖國際教育論壇”在外界看來全無經濟效益可言的項目，卻是華茂教育“三連跳”中的新的一大步，是其“以社會效益帶動經濟效益”核心經營理念的又一次拓展。而華外的建立爭論的焦點集中于教育產業利潤甚微，多數人不想干吃力不討好的事，傾向于涉足房地產行業。徐萬茂幾經堅持，最終成行。作為民辦學校，華外走的是與傳統公辦學校截然不同的路子，其中坎坷自不言語。在徐萬茂看來，社會的認可是華外發展的最大動力。

（二）和國外成功家族企業的比較

1.傳承代數只有兩代

從國際比較視角來看，日本的長壽家族企業數量在世界上排名第一，日本家族企業的歷史過程和管理經驗非常值得我們借鑒學習。日本文化中“家”的特質在住友集團傳承過程體現的尤為明顯。

華茂集團作為典型的家族企業，雖然簽訂了相應的家族協議，但難免難逃中國傳統家族企業的厄運，而且畢竟現在華茂集團只有兩代的歷史，所以需要及時借鑒國外優秀企業的經驗，防患于未然。

2.家族企業文化建設水平低

華茂集團是由俆萬茂和一群文化水平不高的老同僚一起打拼下來的，雖然徐立勛有很高的學歷，但集團內部還是會存在較為頑固的經驗浙商而不知識浙商，這對于企業的文化建設將造成較大的阻礙。

三、研究結論和建議

（一）結論

華茂集團作為新生代的浙江家族企業，能夠入榜“2009全球受人尊敬的家族企業”原因如下：

1.歷史不算悠久，但卻涉及各個領域

2.注重對后代的培養，并恰到好處地完成了二代接班人的接班重任

3.現代公司治理結構方面，建立了家族協議，有效地幫助了集團的發展

4.注重社會效益優先經濟效益，以教育立本，注重以人為本。

（二）建議

華茂集團雖然在新生代家族企業中能夠脫穎而出，但和老牌家族企業相比，其企業生命力和企業文化任然成為制約集團發展的要害，所以華茂集團必須在這兩方面做出進一步創新化的改革

1.管理模式的及時變更

有共同的資本平臺，經濟利益才可集約并集中。有專業治理的平臺，才可有專業人士代勞及決策中心，世代延綿不絕。有交易與流通的循環機制，避免所有權外流與糾紛。有新創投資與資產挹注的機制，才可生生不息。有管理權、所有權與監督權三權合一的治理架構，才有辦法將“人脈資本”、“經驗資本”與“財富資本”全方位世代傳承。

華茂集團不管是參考哪一種家族模式，還是繼續按照自己的家族協議，都必須做到三點：權利的制約，家族和企業的分離、內部的有效管理。徐立勛目前要做的還是要順應歷史的潮流，及時更新自己的管理。比如：及時引進職業經理人、及時培育自己的下一代、及時讓后代進入企業進行基層的適應、及時更改組織架構，順應時代的潮流、嘗試不同的適應自己的管理模式（如及時更換老一代經營者，讓他們的有才干的子女及時進入企業）等。

2.企業文化的塑造和提升

我國家族企業經久不衰的原因中家族企業家的管理素質決定了企業的成敗。我國家族企業家的管理素質普遍偏低，需要通過各種途徑提升他們的綜合素質與管理能力。除了加強自身學習，專研企業管理知識，樹立戰略管理思維，積極應對周圍市場環境的變化以外，政府也可在這方面提供相應的幫助和服務。

在筆者看來，家族企業的未來發展都即將掌握在以徐立勛為代表的第二代企業家手中，他們的前一代靠自己的經驗打下了江山，他們的意志也將慢慢淡出企業。重要的是二代們的素質以及二代對他們后代的培養，為了將浙江的家族企業繼續做大做強，這一群人的素質亟待提高，并且需要互相的借鑒學習。例如經常性地加強交流與學習，舉辦一些企業戰略研討會，邀請優秀企業家為轄地家族企業管理者進行培訓，組織企業家到家族企業發展比較好的地區和企業參觀學習，吸取別處的經驗和長處， 開闊思維和視野。