從內部控制角度淺析如何加強快遞業服務質量

鄭宜坤

一、研究背景

隨著現代消費者購物方式發生改變,電子商務行業的潛力逐漸凸顯出來,2017年“雙十一”期間，僅一天，天貓成交總額便達到約1682億人民幣,在這些巨大的數字背后，實際還隱含著我國快遞行業的快速發展，根據國家郵政部門統計，2016年全年，我國快遞服務企業業務量累計完成312.8億件，同比增長51.4%；業務收入累計完成3974.4億元，同比增長43.4%。

作為快遞公司，與從事其他業務的公司相比，主要有兩方面的不同，一是提供服務的特殊性，快遞業提供的運送服務在空間上具有轉移性，即將貨物從一地運往另一地，并且一項服務經過多環節多人，即攬件、中轉、派送三環節。二是指加盟商的相對獨立性，快遞公司普遍采用“低價+迅速擴張”的模式，以滿足日益擴張的業務需要。

對于內部控制，學界有著豐富的理論和時間方面的研究，而對于圓通的競爭戰略發展模式的相關研究也已不少，但是，關于我國快遞行業的內部控制文獻較為有限。由于快遞公司各分部與總部的關系多為契約關系，只需滿足一定的條件，具備相關資質就可以成為加盟者，因而內部控制方面多面臨著其余企業不能想象的問題。加之該行業的蓬勃發展趨勢，吸引了越來越多的新進入競爭者，探尋快遞企業的內控設計之道，顯得更加迫切。

二、內部控制分析

根據美國COSO委員會2013年版《內部控制—整合框架》，其將內部控制分為了控制壞境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控這五個方面，本文將選擇控制活動、信息與溝通這兩個方面對圓通的內部控制進行分析。

1.控制活動

為了提高企業的服務質量，圓通公司在遴選加盟商和快件運送的三個環節都實施了相應的控制。在加盟商的篩選過程中考核加盟商的人力、資本、地產等方面的綜合能力并將候選的加盟商加入其信息庫，便于原有加盟商由于各種原因無法持續經營時能夠及時補充人力。但是與顧客接觸最頻繁的確是加盟商自己雇傭的快遞員，而這些快遞員往往學歷不高，且未經過公司的統一培訓，其服務過程不受控制，發生風險的可能性較高。對于快件運送的三個環節，圓通公司采用“行者系統”對快遞員的工作進行控制，但是快遞在運送過程中時間長，頻率高，跨度大，使得對運送人員的行為的控制大打折扣。

2.信息與溝通

信息是企業各類業務事項屬性的標識，是確保企業經營管理活動順利開展的基礎。而信息的價值，只有通過有效的傳遞和使用才能體現。為了實現信息的良好溝通，圓通公司已經建立起較為完善的內部信息傳遞和溝通渠道。

但是，從圓通客服自我評價與從網絡各方對圓通評價的矛盾中，我們可以看出信息的溝通并未得以有效執行。由于快遞業提供的配送服務，通常距離跨度很廣，盡管已經建立了物流追蹤的管理系統，對物流在幾個重要點的情況進行詳細的記錄，但是，點與點之間存在著監管的遺漏，在此過程中發生的問題不能及時得到反饋，又由于顧客在快件延誤、快件損毀后，習慣性的歸因為派送快件方責任，導致攬件方以及發出地轉運中心、目的地轉運中心的責任意識薄弱，對上級管理層的信息指派存在人為因素導致的漠視。再加上，由于加盟商的相對獨立性，總部與加盟商溝通成本過高，且加盟商無法從中獲益，因此能夠最早最快接受到第一手客戶反饋資料的加盟商與總部間的信息溝通失靈。

三、提出建議

1.在條件允許時，實現加盟商入股

實現加盟商的入股，一方面可以加強公司的資本金，增強公司的資本實力以便更好的抵御外界風險，另一方面，可以使加盟商的利益與總公司的利益趨同，加盟商會更加贊同企業的文化、擁護企業的發展要求、在意企業的品牌價值。在一榮俱榮，一損俱損的制度下，加盟商與總公司的合作會更加穩定，將會減少加盟商中途退出，導致某一區域貨物無人受理的尷尬局面。在原先簡單的加盟模式下，加盟商往往是哪邊開出的條件優越就加入哪家快遞公司，有些加盟商，甚至利用總部不能實地監管的漏洞，同時與多家快遞公司簽訂合作協議，承包多家業務。他們更加關注的是短期利益。而加盟商入股，將加盟商的一部分收入與公司的整體發展相聯系，將大大增強供應商的公司粘度。研究表明，在企業內部對骨干員工配以股份，將大大提高其工作的積極性。

2.由傳統加盟制向直營制轉變

傳統的加盟制度利于企業以較低的成本迅速占領市場，但同時也帶來了監管上面的難題，而直營模式則更有利于對分支機構進行監督，從而維護企業品牌形象，但是顯然在直營模式下擴張成本將明顯增加。專家也表示，傳統加盟制與直營制并沒有好壞優劣之分，但是，在當今的快遞行業中，各大快遞行業幾乎飽和，圓通的各大加盟店幾乎覆蓋了縣級以上的全部城市，因而行業繼續地域擴張的需求正在減弱，而與此同時，服務質量領域漸漸成為各大快遞運營商的主戰場，而直營模式對提高企業的內部控制有效性、強化員工服務意識的優勢也逐步凸顯出來。以順豐為例，順豐為全直營模式，盡管收費較高，但仍舊是快遞業首屈一指的龍頭老大，以其細致的服務和快捷的速度掙得了快遞市場中的極大份額，累計投訴率也位于全行業最低。

在轉變的過程中應該采取較為溫和的措施，避免公司出現較大的震蕩，合理規避部分心存不滿加盟商惡意抹黑集團品牌現象的發生。主要方式有：（1）末尾淘汰制，將業績達不到要求的加盟點直接淘汰，并在支付一定的補償金后予以收編；（2）協商制，對于對一些自身愿意轉行或者愿意出售加盟點營業資質的網點，協商后收回經營權。

3.明確運輸過程中攬件、中轉、派件三方職責

由于投訴矛盾主要發生在派件方和客戶之間，攬件和中轉中心的責任意識不強，對公司的主人翁意識也較為薄弱，因而要明確三方責任，對于轉運中心，由于其主要負責貨物分揀和運輸，應加強監管，對暴力分拆的快遞員給予嚴厲的處罰，當顧客投訴快件毀損時，如不能確定原因，對中轉中心的負責人也要按比例承擔責任，強化其運送過程中的責任意識；攬件、派件方其實都是各區域的加盟商，他們是直接向客戶面對面提供服務的人，要加強對其的考核力度，必要時組織人員抽訪調查。給予反饋市場情況的加盟商物質和精神上的獎勵，如提高單件派送的收益或全區域內通報表揚，而對于不能及時反饋市場惡性變化情況的加盟商，則予以督促學習，必要時采取懲罰措施。

四、參考文獻

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