壽險分公司成本管理問題及對策研究

陳新強

一、引言

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。壽險分公司由于其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)具有很大的風(fēng)險性，在激烈的市場競爭中相對于其它行業(yè)來說并不具備明顯的優(yōu)勢，所以加強成本管理對于公司的發(fā)展與價值創(chuàng)造來說意義重大。

二、分公司成本管理存在的問題

（一）成本觀念單一

在分公司層面，成本觀念單一主要體現(xiàn)在三方面：一是片面的認(rèn)為成本管理僅僅是財務(wù)部門的事情，與其他部門無關(guān)；二是將成本管理狹隘的理解為費用管理，忽視了業(yè)務(wù)質(zhì)量（如賠付）對后續(xù)成本的影響；三是很多業(yè)務(wù)部門無全成本概念，在計算業(yè)務(wù)成本時只考慮一線直接成本，而忽視了一線間接成本及二、三線成本的分?jǐn)偂?/p>

（二）成本管理重視不夠

在分公司層面，很多領(lǐng)導(dǎo)者更多的是關(guān)注保險產(chǎn)品的銷售和員工業(yè)績的完成，關(guān)注公司的客戶資源是否增加，而認(rèn)為成本管理與控制可有可無，成本意識非常淡薄。另一方面，保險行業(yè)競爭激勵，一些中小型保險公司和新成立的保險公司為快速提升市場份額，往往給分公司下達(dá)較高的業(yè)務(wù)目標(biāo)，為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，很多分公司往往不計成本，直接導(dǎo)致成本管理嚴(yán)重缺失。

（三）成本管理形式粗放

在不斷變化不斷進(jìn)步的市場競爭背景之下,很多分公司還守著過去的成本管理模式不放，管理形式粗放、管理系統(tǒng)落后。如很多公司成本僅核算到大類險種，未細(xì)化到產(chǎn)品；成本核算僅核算到一線直接成本，對一線間接成本及二、三線成本未做到合理分?jǐn)偅怀杀竞怂銉H使用簡單的電子表格，總公司層面未開發(fā)有效的成本管理系統(tǒng)；對下費用政策一刀切，未體現(xiàn)差異化；成本管理缺乏有效的過程管理，僅對結(jié)果進(jìn)行展示。

（四）成本管理未有效體現(xiàn)績效牽引，考核不合理

分公司績效考核指標(biāo)往往既有業(yè)務(wù)類指標(biāo)，又有成本類指標(biāo)，但成本類指標(biāo)權(quán)重普遍過低，牽引力不夠，最后直接導(dǎo)致管理層在業(yè)務(wù)壓力下忽視成本管理。另一方面，有些分公司的成本類績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，將邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門稅前營業(yè)利潤及部門稅前利潤等評價指標(biāo)錯誤運用。

（五）財務(wù)管理人員素質(zhì)有待提高

分公司財務(wù)管理人員素質(zhì)參差不齊、千差萬別，部分財務(wù)人員年齡較大，未能及時更新知識體系，特別是“營改增”及總公司精細(xì)化管理要求不斷提高后，已不能適應(yīng)公司財務(wù)管理的需要。

三、強化成本管理應(yīng)對措施

（一）確立全面的成本觀念

現(xiàn)代的成本管理應(yīng)是一種全過程、全崗位、全方位的全面成本管理，成本管理涉及部門除財務(wù)部門外，還應(yīng)該包括營運部門及業(yè)管部門。其中財務(wù)部門作為成本管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司成本管理工作；建立綜合成本率預(yù)測、跟蹤、通報及分析機制；主導(dǎo)分公司費用政策制定，與相關(guān)條線共同制定銷售費用政策；實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高投入產(chǎn)出比。營運部門作為成本管理的重要責(zé)任部門，負(fù)責(zé)全司承保方案的審核及綜合賠付率的管控工作。業(yè)管部門作為成本管理的重要責(zé)任部門，根據(jù)具體業(yè)務(wù)的歷史賠付情況，把好入口關(guān)，進(jìn)一步提升保險承保質(zhì)量；在總成本可控的情況下，實施差異化的政策和創(chuàng)新投入，提高投產(chǎn)效率。

（二）落實成本的精細(xì)化管理

分公司要圍繞成本優(yōu)化原則，著力打造承保、理賠、內(nèi)外部成本管控的風(fēng)控管理閉環(huán)；要落實財務(wù)、營運及業(yè)務(wù)條線的聯(lián)席會議制度，加強成本的過程管理；要細(xì)化分產(chǎn)品核算及全成本核算，并通過預(yù)算控制、會計系統(tǒng)控制能手段，不斷提升成本的精細(xì)化管理水平。

隨著精細(xì)化程度的不斷提升，分公司要逐步加強重要資源的集中力度，建立起“標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、差異化”的成本管理機制：

1.標(biāo)準(zhǔn)化。除一線直接成本更多要從投產(chǎn)效率上加強管控外，公司一線間接成本及二、三線成本，都要根據(jù)各自驅(qū)動因素制定配置標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可以考慮各地差異分類制定，同時也要體現(xiàn)效率和管控要求，更關(guān)鍵是要在實際中嚴(yán)格執(zhí)行、從制度上堵塞“跑冒滴漏”。

2.透明化。財務(wù)費用政策要透明，實際執(zhí)行過程也要透明，要構(gòu)建各類資源使用投產(chǎn)效率分析體系。

3.差異化。各地市場情況千差萬別、發(fā)展階段參差不齊、業(yè)務(wù)特點不一而同，需要分公司因地制宜，制定差異化、更有針對性的財務(wù)費用政策。

（三）完善績效考核考核辦法

分公司要通過完善績效考核辦法牽引下轄機構(gòu)、分公司相關(guān)部門、業(yè)務(wù)人員，提升公司成本管理水平。對下轄機構(gòu)，績效考核應(yīng)增加成本指標(biāo)的權(quán)重，使主要負(fù)責(zé)人主動關(guān)心成本管理。對分公司業(yè)務(wù)部門，績效考核成本指標(biāo)占比一般應(yīng)不低于30%，以此牽引業(yè)務(wù)條線在拓展市場的同時主動加強業(yè)務(wù)管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)品質(zhì)。對分公司營運部門，績效考核指標(biāo)中增加賠付率考核目標(biāo)，以此牽引營運條線加強業(yè)務(wù)的風(fēng)險管控，提升營運支持的專業(yè)水平。對財務(wù)部門，績效考核指標(biāo)應(yīng)加入可控費用考核指標(biāo)，以此牽引財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，提升分公司投產(chǎn)效率。對非代理制業(yè)務(wù)人員，應(yīng)在“基本法”中明確業(yè)務(wù)人員績效考核與業(yè)務(wù)品質(zhì)關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)人員的年度績效（例如：年終獎）與賠付率關(guān)聯(lián)。

（四）嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)厲打擊套取費用行為

李克強總理在國務(wù)院2017年第五次廉政工作會議上要求“強化金融機構(gòu)內(nèi)部控制，保持監(jiān)管高壓態(tài)勢，堅決治理金融市場亂象，嚴(yán)厲打擊保險公司套取費用等違法違規(guī)行為”。嚴(yán)厲打擊套取費用已成為我國嚴(yán)防金融風(fēng)險和腐敗的一大重要抓手，分公司需將套取費用列為重點風(fēng)險防控和合規(guī)治理領(lǐng)域。對檢查發(fā)現(xiàn)的分支機構(gòu)套取費用問題，分公司要敢于亮劍，發(fā)現(xiàn)一起查處一起。嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)厲打擊套取費用行為，在防止腐敗的同時，也同步降低了公司的直接成本和隱性成本，并推動公司可持續(xù)發(fā)展。

（五）加強財務(wù)人才隊伍建設(shè)

新時代、新征程，對財務(wù)人才隊伍的建設(shè)提出了新挑戰(zhàn)。對于確實不能適應(yīng)新時代財務(wù)工作要求的老員工，要有退出機制，可以考慮安排公司其他崗位。同時，分公司要加快人才培養(yǎng)，建立起一個公正合理的用人制度，培養(yǎng)出一支專業(yè)強、懂經(jīng)營、善合作、敢擔(dān)當(dāng)、有作為的財務(wù)隊伍，從而降低公司的成本費用，提高公司整體效率。

[1]楊濤.保險公司成本管理的瓶頸及對策研究.中小企業(yè)管理與科技，2014.08:39-40.

[2]李華.財產(chǎn)保險公司銷售費用差異化管理措施.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2015.08:174-176.