論國有企業財務精細化管理的措施

易 鵬

（成都市青羊欣創投資有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

國有企業在我國國民經濟的關鍵領域以及重要部門中處于支配地位，是國家財政收入的主要來源。在計劃經濟體制下，我國的國有企業一直是國家的重點保護對象，但隨著經濟全球化的不斷發展，國企面臨的市場環境愈來愈復雜，并且由于國企內外部的財務監督機制不完善以及決策層對于財務管理理念的理解偏差等問題，國有企業的財務管理水平一直滯后于其他類型企業。面對現狀，國有企業只有積極引入新的財務管理理念，對企業內財務管理進行改革創新，才能在市場競爭的洪流中繼續發揮其主導作用。

二、財務精細化管理概述

（一）概念

精細化管理理念起源于美國，后在日本精益生產思想的影響下開始不斷完善。財務精細化管理作為其中的一個重要分支，是指在現代企業制度的組織結構基礎上，將企業包括供應、生產、銷售的經營全過程以及人力資源、資金、預算等管理工作全部納入精細化范圍內。除此之外，財務精細化管理還涉及企業上下全體員工的工作職能，要求他們在日常工作中協調財務部門組織開展企業整體的財務活動，達到財務管理的最大功效。財務精細化管理也強調全程性，即在財務工作開展的每一個環節都進行精細計劃、精細決策以及精細核算，充分挖掘企業財務管理的潛在價值。

（二）國企對于財務管理精細化的具體要求

1.財務信息以及工作流程精細化。財務信息是體現企業經營狀況以及市場經濟環境的主要資料，經過精細化處理的財務信息的準確性將更高、市場相關度更強，其所涵蓋的經濟面也更廣泛。此外，財務精細化管理也是對財務流程的精細化，其要求將財務工作的各個環節進一步細化分解，之后再加以整理合并，使得財務工作能夠分工明確、權責明晰，充分提高國企財務工作效率。

2.人員管理以及戰略決策精細化。會計人員是國有企業開展財務工作的主體，其行為對于財務工作的開展效率以及成效具有至關重要的作用。人力資源管理的精細化不是單方面加強會計人員的工作負擔，而是為了充分挖掘國企內部的人力資源潛力。國企之所以引入財務精細化管理理念，目的在于實現企業長期以來的戰略目標。戰略決策的精細化就指將國企的長遠戰略劃分為短期目標，并分配落實到企業內各職能部門，通過各部門的通力合作，達到由部分到整體的良好效果。

（三）在國有企業內部實施財務精細化管理的必要性

被稱之為“科學管理之父”的泰勒在其著作《科學管理原理》中提出了“科學化分工與專業化”，為精細化管理奠定了理論基礎。發展到二十一世紀，我國的國有企業財務管理也面臨著精細化的挑戰。財務精細化管理的核心理念在于一個“細”字，，它通過對企業財務工作產生的每一項數據的細化、每一個崗位的細化甚至于整個財務管理體系的細化來提高企業的財務管理水平。在市場范圍內，越來越多的企業選擇對內部的財務工作進行精細化管理，但部分國有企業仍然持有受國家保護、較之民營企業具有優越性的舊觀念，習慣了計劃經濟體制下的管理思想、管理方法，最終制約了其對財務信息的利用，導致部分國企的利潤額下降，不能為國家財政收入做貢獻，因此，財務精細化管理在國有企業的引入發展勢在必行。

三、國有企業財務精細化管理的若干舉措

（一）營造國有企業財務管理新觀念，貫徹落實財務精細化管理理念

財務精細化管理從本質來說是一種新興的管理理念，因此國有企業要從思想上變革其財務管理理念。作為一種“一把手”項目，財務精細化管理要從國有企業內部的決策層由上至下貫徹落實，最終形成以財務部門為核心，其他部門通力協作的管理模式，例如：在新業務開展過程中，財務人員要全程跟蹤業務部門的業務開展流程。在業務接洽環節，財務人員要提前做出項目可行性報告，報告內容要細化到經濟環境、技術生產動因、預測產供銷額，并綜合考慮社會環境以及國家政策等方方面面。除此之外，對于后續的談判、審核、會簽、付款、履約環節，財務部門也要及時跟進，建立起全方位、多層次的業務管理制度。這只是財務精細化管理的一個例證，由此可見，精細化的管理思想將國企的財務管理范圍擴大到企業全體，財務管理的層次也提高到決策層的高度，充分降低了國企的經營風險。

（二）改革國有企業的組織結構，合理設置財務部門職能

國企相較于民營企業而言，容易產生管理混亂、政企不分的矛盾，并在一定程度上導致國有資產的流失。作為實施財務精細化管理的一個基礎框架，國有企業的組織結構直接影響到管理職能的發揮。優化國企的組織結構可以從兩方面入手，一是公司制股份制改革；二是落實公司法人治理結構。首先對于國企的股本結構要實現多元化，改變國有資本“一股獨大”的現象，做到產權明晰。對于國企內部的法人結構，要實行政企分離，減輕國有股權對于企業經營的行政干預，明確股東大會、董事會、監事會以及管理層的權責。只有在企業整體的組織結構合理的基礎上，國企才能合理分配各部門的財務協作工作，降低財務部門的工作負擔，提高各部門的財務精細化管理協作水平。

（三）國有企業內部資本管理精細化

財務精細化管理涵蓋了企業的資本管理、成本管理、人力資源管理等多方面。本文從資本角度舉例：精細化思想要求國企在內部建立起統一管理、集中調配的資金利用機制，將資金流出的審核權控制在財務部門內部，其下屬分公司的財務部門以及各分銷點根據其經營規模大小，再設置兩層不同的資金使用權限，最終在企業上下形成三級資金使用權限。在機構設置方面，企業應成立專門的資金結算中心，全權負責企業內部諸如收繳下級單位的銷售收入、審核劃撥費用支出等資金往來業務，在整體上形成對企業資金流的有效監控。

（四）控制財務精細化管理所產生的成本

財務精細化管理在給國企的經營帶來好處的同時，也會產生相應的成本負擔。一般而言，精細化管理可以細化企業經營流程，挖掘企業在資本與人力資源方面的潛力，但這都是以財務精細化管理本身所產生的資源消耗為代價的。如果財務精細化管理的收益不足以彌補其實施成本，也無法為國企長期戰略目標的實現助力，那么其是否值得在國企內部貫徹落實將是一個有待商榷的問題。因此，國有企業在執行財務精細化管理的理念時，要注意財務“細”化的程度，符合成本效益原則，制定規范的實施制度，避免使企業陷入冗長繁瑣的細節流程中，挫傷員工工作積極性等。

五、結語

財務精細化管理作為一項新興的管理理念，已被我國國內大多數民營企業所引入，并在實踐過程中取得了豐碩成果。國有企業面對激烈的市場競爭，要想繼續在國民經濟中占據主導地位，唯有緊跟經濟改革的步伐、及時落實財務精細化管理模式、提高營業水平，才能實現企業的長期戰略目標。對比，國企要從思想上革新管理觀念、基礎上完善組織架構、成本上控制投入風險，從資本管理、人力資源管理、成本管理等財務工作的各重要組成部分著手，將財務管理的觸角延伸到國有企業生產經營的全過程，充分挖掘企業財務活動的潛在價值，才能激發全體員工積極性，解決國有企業融資成本高問題，并在確保投資效益的基礎上攜企業各部門之力共同為國企的轉型發展事業做貢獻。