建筑企業全面預算管理存在的問題及對策

吳洪飛

（上海偉城建筑工程有限公司，上海 200030）

一、建筑施工企業實施全面預算管理的重要性

全面預算管理以全面預算為基礎，是一個全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的綜合管理系統，它整合企業集團和各個分部的目標，有機協調企業的長期和短期目標，通過預算的編制、實施及調整，為企業實現戰略目標提供合理保證。眾所周知，我國建筑企業較長時期以來形成了一套較為粗獷的管理方式，大多數企業預算管理僅是停留在財務預算層面，沒有建立起完整的預算管理體系。落后的預算管理制度已經不能適應現代企業發展的新要求，借鑒國際上先進的管理理念，實施全面預算管理已成為現代企業提升管理能力的必然要求。在新形勢下，全面預算管理已經逐漸成為現代企業管理中的一套比較成熟、科學、規范的現代化管理工具。建筑施工企業作為現代企業的一個組成部分，其實施全面預算管理的重要性體現在：

（一）全面預算管理可以提高經營績效和整體管理水平

全面預算管理有利于健全組織機構，改變管理效率低下的問題，使企業管理更加科學化，實現長遠發展。全面預算管理是一個系統性的組織體系，建筑企業一般以項目部為單位實施項目管理，項目預算要圍繞企業的戰略目標，通過戰略規劃和經營目標來細化和分解。企業的最終目標是實現企業價值最大化，企業經營績效的提升是實現企業價值最大化的根本保證，如何增收節支，要進行預算管理，預算管理的好壞衡量一個企業的管理水平是否現代化的程度，全面預算管理已經成為現代知名企業業務和財務一體化管控的主要抓手。建筑施工企業成本管理是基礎，工程預算對企業的經濟活動和施工方法進行考察，為企業成本管理提供重要依據。預算管理促進分包工作的開展，在建設項目實施工程中，企業通過預算管理對分包隊伍進行評估，對一些施工質量好，速度快，安全生產抓得嚴的隊伍進行嘉獎，促使分包隊伍降低施工成本，從而提高整個施工企業的經濟效益。全面預算管理能夠改善組織內部的溝通，企業各部門可以相互溝通各自的計劃和需求，更好地協調各部門的行動，有助于企業提升管控能力和資源配置的效率。

（二）全面預算管理有利于調動員工的積極性

全面預算是全員參與的過程，從編制、執行、考評的各個環節，都需要企業上至董事會成員，下至基層員工的參與和配合。在編制預算的過程中，通常采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式，充分發揮全體員工的聰明才智，集思廣益，為預算編制達成共識。由于各個部門員工的積極參與，使得他們有了主人翁的意識，對預算的執行也能起到良好的促進作用。

（三）全面預算管理有利于進行績效考核

預算執行的結果會出現實際數與預算數不一致的情況，這種差異不僅是事中控制企業各職能部門經營活動的依據，同時也是評定各職能部門管理者經營業績的重要標準。對于預算執行良好的部門予以獎勵，會產生激勵作用，對于預算執行差的部門予以懲罰，會產生約束作用。全面預算績效考核指標以定量指標為主，并根據實際需要配備適當的定性指標，使得考核指標具有可控性、可達到性。

二、建筑施工企業實施全面預算管理存在的問題

（一）管理層認識不足，重視不夠

不少建筑企業的領導都認為編制預算是財務部門的事情，用財務預算替代全面預算，企業領導層對全面預算的認識不足，沒有參與到預算編制的過程中去，預算編制缺乏科學性和權威性，因而執行力度也大打折扣。領導層對預算管理的片面化理解，把企業員工帶入到預算管理的認識誤區，基層員工同樣認為預算編制是上級管理部門的事情，不用自己參與。

（二）預算編制方法不科學，程序不合理

企業沒有充分考慮自身經濟業務特點及從戰略高度出發，編制的預算難免會出現短視行為，難以適應企業發展戰略的需要，預算編制環節不能有效銜接，月度、季度和年度計劃同預算目標脫節，在執行過程中人為性較強，沒有嚴格按照預算目標開展工作。全面預算編制需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，不少企業沒有結合本企業的實際和分析內外部的環境，以至于制定的指標要么過高，要么過低。不切實際的高指標，往往會挫傷部門和員工的積極性，而過低的指標又不能充分挖掘部門和員工的潛力，達不到實現預算目標的效果。另一方面預算編制方法簡單，比如習慣性使用增量預算，往往以上一年度的預算為起點，對收入、利潤等按一定的百分比增長，而對成本、費用等按一定的百分比減少，沒有考慮到上年指標的合理性，造成預算松弛和資源浪費。

（三）預算執行不到位，控制和調整不及時

預算執行過程中往往會出現差異，企業沒有及時采取糾偏措施，基層沒有將信息反饋至管理層。不少企業將大量的精力放在管理費用和生產成本的控制上，而對營業收入、應收賬款、現金流量等重視不夠；不少企業采用材料計劃成本和勞動定額來核算成本，但市場瞬息萬變，各種原材料、輔助材料價格波動十分頻繁，如果不及時修訂材料的計劃價格、勞動定額，會造成成本核算的嚴重失真，影響企業目標利潤的實現。

（四）預算考核和評價機制不健全

企業中普遍存在的情形是：戰略由董事會部署，預算由財務部制定，績效考核由人力資源部實施，沒有建立起專門的預算管理委員會，統籌管理效果差，預算的權威性受到質疑，指導作用明顯降低。預算重編制輕考核，缺乏有效的預算考核和評價機制，在全面預算執行過程中，業績評價標準不夠合理，約束和獎懲措施不夠完善，以至于失去了公平、公正性，挫傷了部門和員工的積極性，使得全面預算的實施效果大打折扣。

（五）預算信息化落后，效率低下

不少建筑企業沒有利用現代信息技術，各個部門的數據沒有聯網使用，形成“信息孤島”，造成管理效率低下。有的企業部門間沒有互通有無，部門間缺乏溝通，信息不通暢，信息鴻溝阻礙整個企業管理效率的提升。企業信息傳遞速度緩慢，資源不能共享，導致對預算項目的資金不能及時跟蹤、控制和分析，預算偏差不能及時發現、調節和糾正。

三、建筑施工企業完善全面預算管理的對策

（一）領導層重視，全員參與

建筑施工企業的領導層要改變傳統的管理理念，不僅自己要學習全面預算管理的新知識，而且要把這種新理念傳達給基層員工，使得每一個部門，每一位員工都積極參與其中。全面預算管理是一個全局性、系統性和綜合性的活動，各級領導必須高度重視并支持這項工作；全體員工是全面預算的具體執行者，企業通過對員工的宣傳教育，讓員工自覺參與其中，從而調動員工的積極性和主動性。

（二）設立專門的預算管理機構，科學制定全面預算

建筑施工企業往往工程周期較長，適宜編制項目預算，將過去相似的成功預算作為標桿，通過對計劃年度的一些重要事件進行深入剖析，提高本年度項目預算的科學性和合理性。企業應在董事會下設預算管理委員會，使之成為全面預算的專門機構。預算管理委員會向上對董事會負責，向下監督預算管理工作。企業可以根據不同施工項目的特點，選擇多種編制方法相結合的預算方法。如日常管理費用可以增量預算或者固定預算，而對成本、利潤預算采用彈性預算；也可以采用項目預算法，對工程建設周期較長、跨年度的項目按年度編制項目預算。靈活采用“多元合一”的預算編制方法，可以克服單一模式預算管理的弊端。要根據企業的戰略規劃和預測來編制預算，使企業的長期目標、短期目標和預算目標相一致，指標體系科學合理，預算目標要有一定的先進性，指標體系要兼顧財務和非財務指標的平衡。

（三）強化預算執行力度，落實預算管理制度

在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在相應的各項活動中，要嚴格執行，并及時反映和監督預算執行情況，把企業管理的方法貫通于預算執行的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

（四）嚴格落實考核制度，強化激勵機制

預算目標通過層層分解與落實，使得每一個員工都有自己奮斗的預算目標，預算考核對于整個企業預算管理具有承上啟下的作用，要科學設計合理的考核指標體系，明確戰略導向，通過定量考核、定性評價以及平衡記分卡等方法，對先進部門和員工給予實物或精神獎勵，對落后部門和員工給予必要的懲罰，以此激勵起員工“比學趕超”的積極性。績效考核方式必須體現公平、公正、公開的原則，實行“嚴考核、硬兌現”，充分發揮預算的激勵和約束作用，增強員工實現目標的主動性和責任心。

（五）完善預算信息系統，實現預算管理信息化

隨著互聯網技術的高度發展以及建筑市場的激烈競爭，要求建筑施工企業應加強全面預算管理信息化系統建設。全面預算管理信息系統可以提供實現預算的編制、執行、分析為一體的平臺，建立各施工項目成本費用指標的數據庫，對各項成本費用指標做到有案可查，同時還可用信息化手段對全面預算調整進行控制。預算并不是一成不變的，建筑企業的預算管理中也有可能出現一些不可控的例外事件，如市場的變化，產業環境的變化，相關政策的改變，自然災害和意外損失等等，對這些特殊情況要做特殊處理。

四、結束語

建筑施工企業實施全面預算管理，能夠補齊“短板”，降低不必要的成本費用開支，有效減少成本費用，增強企業的競爭力。建筑施工企業作為國民經濟的重要產業，實施全面預算管理將有利于現代企業規范化管理，企業應結合所在行業及所在單位的實際，建立健全全面預算的組織機構，不斷完善全面預算管理體系，使之為建筑企業可持續發展提供強有力的保障。在市場競爭日趨激烈化的今天，建筑施工企業應順應時代發展要求，實施全面預算管理，在改革開放的滾滾洪流中順應潮流，實現可持續的健康發展。