娃哈哈：三十載后，挺住即為勝利

鄭欒

重慶西洽會的采訪室里，人頭攢動，數不清的攝像機對著出入口，焦急地等待一個人。

突然，空氣凝固了，會場鴉雀無聲—宗慶后，穿著一件黑色的中山服，腳踩一雙千層底，緩緩地來到《商界》專訪記者的面前。這位73歲的企業家，眼眶里有了老人才會有的潮濕，但眼神卻一如1995年首登《商界》雜志封面時一樣犀利。

創業不易，守業亦艱，為中國實業堅守更顯彌足珍貴。回首娃哈哈走過的30年崢嶸歲月，宗慶后略顯感懷。

“對我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

1988-2018年，娃哈哈的30年，就是這位老人在商海中沉浮跌宕的30年。

國王與公主

宗慶后坦承，自己是一個老派的人。

身為中國最知名的“首富”之一，宗慶后出行常年坐經濟艙，近年因腰不好才乘坐頭等艙；飯食以豆腐、咸菜為最愛；前些年，他戒了煙，每年的個人花銷因此縮減到5萬元以內。

1988年，娃哈哈從一家校辦工廠起步。可能從那時起，宗慶后就再也沒有“輕松”過了：創業之初，他騎著腳踏車賣冰棍和雪糕；做飲料后，他既當總經理又做搬運工；直到今天，他仍然每年超過200天走訪于一線市場，每兩三天便親筆整理一份銷售通報。

30年了，娃哈哈被打上宗慶后深深的烙印；然而，宗慶后的身邊卻有一個人，總在刻意回避這種烙印。

1988年，當42歲的父親宗慶后把命交給企業時，女兒宗馥莉只有5歲。繁忙的工作，讓父親常常一個月才能見到一次女兒，甚至很少能在家里吃上一口飯，伙食都在娃哈哈的食堂里應付。

宗慶后說過一句大實話，自己演好了“娃哈哈之王”的角色，卻“演砸”了父親的角色。以至于這位父親留給女兒的最深印象是：他總有忙不完的事情，也是一個不善表達父愛的人。

略為疏遠的父女關系，形成了女兒宗馥莉獨立、反叛的個性。16歲時，不顧父親的不舍，宗馥莉主動提出去國外讀書，直到2004年才回國。當父女再聚一起已仿佛隔世，早餐時父親大口吃著豆漿油條，女兒吃的是面包牛奶。

在不同的場合，女兒都展示出了與父親的“格格不入”。

“你是喝娃哈哈長大的嗎？”

“我不是。”

“你家里有很多娃哈哈的產品吧？”

“小時候挺喜歡的，現在不喜歡喝了。”

這就是兩代人。女兒是互聯網一代，經歷過傳統、PC互聯網和移動互聯網的巨變；宗慶后雖也經歷過，但是他從未擁有過后面的時代。

2010年，宗馥莉成為娃哈哈旗下宏勝飲料總裁，承擔著娃哈哈1/3的產品代加工業務。父女的不同，開始呈現于企業經營的實質內容中。

當宗慶后滿心歡喜于娃哈哈引入流水線裝配機器人，有志開發高科技自動化設備時，宗馥莉卻不以為然。她寧愿捐錢給大學研究院，以栽培自動化相關人才。

父親教導女兒管理要事必躬親，接待一位來客甚至要過問怎么派車等細節，女兒卻只在意結果，與其相信用腳跑出來的經驗和直覺，不如把判斷交給數據分析。

2016年，宗馥莉團隊推出單價48元的NFC果汁KellyOne定制飲料，宗慶后卻明言“不看好”，這個產品保質期短，做不大。

如果把宗慶后視作娃哈哈掌管權杖的那位國王，員工們私下都喜歡稱呼宗馥莉為挑戰權威的那位公主。國王的權威，代表上一個時代的輝煌；公主的個性，則寓意新時代的游戲規則。

也許，宗慶后永遠看不懂女兒的創新，宗馥莉也永遠無法理解父親的苦衷。但他們仍是父女，是中國內地最大快消企業的家族創始人。

2017年，在宗慶后明確表達過娃哈哈“永不上市”的背景下，宗馥莉仍力拼主導了宏勝飲料收購港股上市公司中國糖果，后因股價暴漲而失敗。一時間輿論大噪，直指宗馥莉被莊家戲弄，淪為投機者炒作股票的工具。

此事對于“宗慶后的接班人”而言，無疑是沉重的打擊，宗馥莉陷入外界“群嘲”當中，局面非常被動。

宗慶后有充分的理由責怪女兒，但他選擇了什么也不說，并為女兒“兜”了底。他首先迅速壓制了對女兒不利的風言，而后主動提出娃哈哈集團愿意在合適的時機上市，用自己的食言轉移了女兒承受的壓力。

在宗慶后看來，他當然希望女兒能接他的班，但“接不接班要看女兒高興”，女兒的幸福更加重要。

“她首先是宗慶后的女兒，然后才是事業的繼承人。”

在這一刻，“國王”與“公主”回歸溫情。

此時，人們才注意到，宗慶后對女兒宗馥莉實際上有著寵溺般的放任：放手讓女兒在各個方面創新，給她更大的發揮空間，“她的思路和我可能有點不太一樣。她用的人都是年輕人，而且在做各方面的創新。我覺得可以讓她自己先去干，年輕人應該有年輕人的做法，而且他們很努力。”

或許，這位古稀老者，在女兒的身上看到了昔日那個個性反叛的自己。

宗慶后永不妥協

女兒的個性，完美繼承了父親。

眾所周知，娃哈哈今日的輝煌，很大程度源于聯銷體模式。然而，大家或許忘記了，那只是中年宗慶后發起渠道革命后的一個成果。

30年前，中國整個快消行業的游戲規則都是“先發貨后收款”，廠商被經銷商占款。現金流最困難的時候，廠商甚至沒有資金開機生產，更談不上做營銷。

1994年，宗慶后對這套游戲規則率先說了“不”。

在一次經銷商大會上，宗慶后提出特約一級經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，作為“保證金”，保證金由娃哈哈支付利息；在經營過程中，每月進貨前經銷商必須結清貨款，娃哈哈才予發貨；銷售結束后，娃哈哈返還“保證金”，并給經銷商返利。

每年年底，一級經銷商必須將這一年銷售總額的10%左右作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息。

在這個體系中，娃哈哈的一級批發商承擔的是“物流商”的角色，負責倉儲、資金和向終端供貨，同時管理每個地區的二級批發商。宗慶后向他們保證，娃哈哈在一個區域內只發展一家一級批發商。

同時，娃哈哈制定了嚴格的價差體系，各省區分公司所對應的經銷商，統一劃分為一級批發、二級批發、三級批發，每一級都必須嚴格執行對應的銷售價格，實現“大家都有錢賺”。

銷售區域內必須“畫地為牢”，嚴禁向區域外市場銷售娃哈哈產品，否則將受到取消經銷權、沒收保證金等懲處。所有經銷商都捆綁銷售指標，完不成銷售任務的進行動態淘汰。

當宣布完這樣的渠道方案，宗慶后看到的，是吼叫、撕扯與抗議，就連公司內部都傳出反對聲音，直指這套方案是“瞎胡鬧”，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭。

試想一下，其他廠商都在竭力討好經銷商，娃哈哈這樣做豈非拱手讓出市場？

但宗慶后根本不為所動，他一面說要改改行業的風氣，一面又給經銷商解釋“保證金是會付利息的”。

實際上，宗慶后早已預料到即將到來的風暴，他暗下決心，“凡是我認定的東西，不管有多少人反對，我都會堅持，都會頂住。因為我已經預見了前面的風景，看透了未來的關竅在哪里。而這種預見，這種看透，并非偶然，它們建立在我對市場的無數次縝密而細致的觀察、調查和思考之上。”

憑借當時娃哈哈產品銷路旺盛，一級經銷商逐漸愿意接受聯銷體——保證金數額增多后，娃哈哈又開啟全國營銷一盤棋，營收與利潤二次盤活，越來越多的二級、三級經銷商選擇加入聯銷體，結成了一張緊密的銷售網絡。

娃哈哈的代言人王力宏曾為宗慶后講過一個笑話，他的朋友去偏僻的西藏那曲地區旅游，草地上除了牛糞，就是印著王力宏頭像的娃哈哈瓶子。朋友為此還專門致電驚呼：力宏，原來你在大陸這么有名！

時至今日，先款后貨已成為快消行業強勢品牌的通用邏輯，這實則是宗慶后當年抗爭的結果。

然而，在2013年創造783億元營收的歷史高位后，娃哈哈開始陷入連年下滑。渠道收入與利潤的擠壓，開始影響聯銷體的積極性，昔日創下一個新品3天鋪遍全國的巨頭形象開始模糊。

宗慶后再一次站了出來，盡管此時的他已白發蒼蒼。

娃哈哈啟動了多輪多元化。邁入嬰童奶粉業，但市場份額始終突破不了1%；瞄準城市商業綜合體，試點娃歐商城，終因經營不善悄然關門；斥巨資挺進白酒業，然而其核心產品領醬國酒至今都未打開局面……

在飲料主業，娃哈哈推出了上百個新品，力圖重振市場局面，卻大多淹沒于小茗同學、茶π等競品構筑的海洋當中。

然而，宗慶后仍在努力。

2017年，娃哈哈進入自動售貨機行業，10年內計劃布局100萬臺，預計規模遠超馬云的“無人超市”。

在公司研發端，娃哈哈重點從生物工程如菌種、發酵技術、中醫食療等方面尋求突破，研發新產品。2018年，“娃哈哈天眼晶睛”發酵乳成為娃哈哈豪賭新概念的試水產品。

在剛剛過去的6月，娃哈哈對外宣布進軍大健康產業，不僅要開設1 000家功能食品館，還要開發保健型食品。

值得注意的是，娃哈哈2018年以后推出的新品推廣沒有采用娃哈哈傳統的線下代理，而是依托IP互動和粉絲經濟做起了社交零售。

宗慶后依然精力充沛，他往返于各個產品發布會現場，很少接受媒體采訪的他，也開始愿意為了品牌推廣“賣個老臉”。

在央視《閱讀者》欄目里，宗慶后成為了最令人驚喜的那位嘉賓。當他充滿深情地念到：“我知道，未來的路也不會比過去的更筆直，更平坦，但是我并不恐懼。我眼前還閃動著野百合和野薔薇的影子”時，全場響起了雷鳴般的掌聲。

這段話，讓人們讀到了宗慶后的內心，也讓人們讀懂了一個時代。

娃哈哈，挺住

營收連年下滑后，娃哈哈將走往何方？

事實上，娃哈哈的狀況并非像很多人想的那樣不堪。2017年，娃哈哈營收仍有464.65億元，利潤估測超過50億元。這些數據還有可能不包括宏勝飲料的營收數據，在中國快消飲料行業仍是當之無愧的老大。

娃哈哈需要的是調轉船頭，舵手仍然是宗慶后，也必須是宗慶后。

正如宗慶后在自傳中寫道：當我真的老去，我可以對所有人說，我這一生，并不非凡，但我干了一番事業，改變了一些人的命運，為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成為主動打造新世界的力量。

跌跌撞撞，有苦不言，宗慶后帶領娃哈哈一路走來，堅持的每一刻，都有著令人動容的堅忍。

這或將讓我們相信，娃哈哈還將有屬于自己的下一個30年。

宗慶后談“娃哈哈的初心”

記者：2017年11月18日，娃哈哈迎來了30歲生日，在浙大紫金港體育館舉行的30周年慶典上，您（娃哈哈董事長宗慶后）與現場所有員工一同回顧了過去，您一直堅持的娃哈哈的初心到底是什么？

宗慶后：實際上娃哈哈的核心價值有好幾個方面。

首先我們的技術和設備是領先的。我們這么多年做下來，引進了很多先進的設備，也引進了很多的人才。現在娃哈哈大概有70%的員工是大專以上學歷，因為設備的自動化要掌握，操作這些設備也需要有知識有文化的人。

第二，有了一支好的員工隊伍，要關注小家發展大家，建立報效國家的家文化。要關心員工的成長，解決員工的后顧之憂，年年給他們增加收入，讓他們生活率先富起來。那么娃哈哈員工對企業忠誠度就比較高，才能努力去發展企業。企業效益好了，就回報國家多繳納稅收，多做公益事業。

我剛才也說國家要強盛起來，制造業必須要強，實體經濟是創造財富的經濟，如果不去創造財富，光靠虛擬的錢生錢的話，到最后是什么都沒有。虛擬經濟也是依托實體經濟在發展，大家都是搞虛擬經濟的話，國家的經濟可能會有麻煩。

我們現在要鼓勵實體經濟發展。雖然現在實體經濟比較困難，而且我感覺今年形勢可能會更加嚴峻。

為什么？經濟危機以后，世界各國都在印錢，再印下去可能會演變成金融危機，最終導致現在各國都在收縮銀根。如果企業是靠貸款維生，實體經濟的風險可能就更大了。

娃哈哈發展這么多年來，效益比較好，所以現金流也比較好，既沒有貸款也沒有負債。

娃哈哈現在還在堅持發展企業，除了設備，我們也在思考，如果能進入一個高新技術產業，也可以為實體經濟做貢獻。

記者：近年來，隨著消費升級，消費者對于飲料的需求正逐步從解渴向養生保健轉變。娃哈哈作為一個有著30多年歷史的傳統型企業，這是否是很大的挑戰？

宗慶后：我認為快消品市場變化的關鍵還是老百姓的收入提高了，對快消品的要求也提高了，所以要不斷去開發新的符合消費者需求的產品，而且實體的零售到最后還是占大頭的。現在電商也在轉變，收購實體的零售店，智能化不可能代替所有人能做的事情。

如果說都用自動化完成所有的事情，我們就變傻瓜了。不干任何事情，也不可能創造財富，還是要搞實體經濟才能創造財富。

但是我想線上也創造了一種新的銷售方式，滿足一部分人的需求。人總歸還是要去享受生活的，不可能回家就在家里玩手機，不到外面去逛逛。重慶人更喜歡逛街，逛商店，每天晚上商場里人滿為患。線上怎么可能完全替代實體？

做新的零售形式，而且做得規范的話，我覺得還是可以的。關鍵是不能燒錢買流量，進行低價競爭，把行業沖擊得一塌糊涂。而且有些企業自己也有問題，本來平臺是免費使用的，現在的成本反而比過去十幾年的成本都高了。

娃哈哈還是應該完善我們自己的銷售渠道，因為我們的產品附加值比較低，電商比較難做，除非燒錢。即使燒錢也不可能永遠燒錢，完善渠道還是我們堅持要做的。