阿里的用人藝術

阿里最牛的技術是什么？不是有多少IT精尖，也不是有多牛逼的科技，布局了多少生態，而是它用人的藝術。阿里曾塑造出一支有超強執行力的人才隊伍，包含彭蕾（前螞蟻金服董事長）、孫彤宇（前淘寶網總裁）、程維（滴滴打車創始人兼CEO）等。今天的O2O知名企業中基本上有一半的高層都來自于阿里鐵軍。

阿里的用人之道到底有何特別之處呢？他們用的是什么人？廢的又是哪些人？薪資極高那些人，僅僅是因為進對了公司，跟對了領導嗎？戴夫·安德森將職場中的人分為了4類：朽木者、敷衍者、守成者、破局者，結合阿里的發展史，我們可以分析出這四類人不同的職場發展。

朽木者：這類人本質上是失業者，主要分為兩種類型：一是績效不達標的朽木者；二是破壞型績優者。前一類朽木者可能是不錯的人，但他們總是不能完成基本工作，而且還需要別人跟在他們后面東跑西顛，以控制他們造成的績效損失。他們沒有承擔任何有意義的工作，卻影響了士氣、動力、品牌、績效、公司誠信度和個人信譽。而破壞型績優者業績不錯，甚至可能是最優績效者，但卻破壞了企業價值觀，削弱了企業文化。

在2017年湖畔大學的開學典禮上，馬云談到企業用人觀時，分享了被阿里唯一開除的創始人的案例。在阿里巴巴的18位創始人中，有一個是馬云從硅谷帶回來的，而且還是這18個人中當時“官”最大的，做到了副總裁。但這個人有個毛病，他總是喜歡嘰嘰歪歪，從不做事，也永遠不做決定。這位創始人就是明顯的破壞型績優者，聰明、技術棒、見識廣，能創造價值。但這一類朽木者展現出的品質，對企業文化、信譽和品牌的破壞也是不可估量的。

敷衍者：這是工作中最大眾的那群人。績效剛剛及格，做得剛好過關，但敷衍者只是比朽木者強那么一點。他們湊合應付崗位要求，只有上級在的時候才努力表現。

舉一個反例，阿里巴巴集團首席人力官童文紅，從一個前臺一路逆襲成為阿里資深高級副總裁，并不是因為她進對了公司，跟對了領導。更重要的是，她從來都不是一個滿足于做好基本工作的敷衍者。在前臺工作時，童文紅除了完成自身工作外，還會把滬杭之間鐵路車次時間表發給常去上海出差的同事；夏天到了主動安排咖啡吧進一些冷飲，幫一直打電話找客服的客戶解答疑問等，給同事們留下了非常好的印象。憑借在平凡崗位上做出不平凡的業績，童文紅晉升為行政部主管。在行政部的幾年里，她依然抱著一件事做到極致的態度。也正是她這種不做敷衍者的態度，讓她在阿里締造了一個從月薪500元的前臺，到身家過億女總裁的神話。

守成者：指的是那些能創造價值，但一有所成就便沾沾自喜，然后很長時間放空自己的人。他們在卓越的表面浮潛，但從不扎下去深潛、持續不斷地努力。

守成者其實已經具備一定的破局者特質——做正確的事，并且表現出同樣的抗壓心態，只是在持久性方面和破局者差得很遠。他們比破局者更加需要外部激勵，渴望個人榮譽、外部肯定和獎勵，如果沒有得到，便會噘嘴和放棄。

在阿里的人才隊伍建設中，你很難看到阿里的人事關系是一成不變的。元老級人物在一個領域積累足夠，便會鉚足了勁頭往更廣闊的領域拓進。同時，他們不畏懼于新生代的崛起，拒絕“元老”心態，真心誠意培養更年輕的接班人。像淘寶網蔣凡（85后）這樣的80后，在整個阿里的管理團隊中占比超過一半，而阿里特色的合伙人制度中，也已經開始出現80后的身影。

破局者：這類人并不是簡單指每天加班到燈火通明，看到凌晨5點的太陽，而需要具備一定的特質。戴夫·安德森在新書中對破局者身上的特質，做了以下8點描述：

1.破局者不是天生的，是后天努力的。這些人都有一個共同特點：始終專注自己的夢想。就像曾經阿里的B2B團隊“中國供應商”，美團前COO干嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、趕集網前COO陳國環、滴滴CEO程維、同程網CEO吳志祥等。阿里曾靠著他們硬撐過了2000年互聯網泡沫破滅后的寒冬。但中供系曾屬于沒多少退路的那一階層，他們出身雖平凡，但卻一直堅持著自己的夢想并不斷努力。

2.把平常小事做得非常棒，而且一直都特別棒。

3.文化適應力強。在某些情況下，他們或許才干、經驗不如另外三類人，但他們持之以恒，不斷地為組織貢獻價值。

4.破局者更多靠內源性激勵，致力于自我提升并樂此不疲。

5.為人謙遜，不炫耀自己，更渴望團隊成功。2016年阿里新提名了2個集團合伙人，其中一個是螞蟻金服平臺數據事業群研究員胡喜。“簡單、真誠、不計較個人利益、充滿正能量”，這是團隊對其的評價。

6.拒絕借口。破局者專注于自己能夠掌控的生活和工作，他們會早在不得不冒險之前就采取行動，不會等到孤注一擲、夢想破滅的時刻。

7.愿意被指導。

8.當面對“多少算夠”這樣的問題時，破局者會回答：“盡我一切所能。”在破局者的世界里，他們嘗試所有努力以盡可能獲得更好的結果，換句話說，“足夠好永遠不夠好。”

阿里之所以能從一個18人的團隊，成長為4 000多億美金市值的團隊，最大的奧秘就是團隊中不停地涌現破局者。如果你不想繼續抱怨任務重、市場基礎差，又苦于無法突破團隊績效，不放閱讀本書，從改變團隊成員的思維模式開始行動。

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