誰在顛覆星巴克

黃曉軍

星巴克今年一季度營收超過60億美元，又一次刷新歷史紀錄。但這個成績并沒有獲得投資者認可，財報發布當天，其股價便下挫4.23%。

市場看衰星巴克是因為，“2%的同店銷售額增速”是近10年來的最低增速，星巴克要觸及自身的天花板了。

星巴克CEO凱文·約翰遜竭力將大眾視線移到中國市場。在這里，其營收同比上漲30%，同店銷售增速是全球市場的3倍之多。

“盡管美國仍舊是星巴克的關鍵市場，但中國才是未來10年最大的機會。”在年前的一次論壇上，凱文·約翰遜說到。

可3個月后，星巴克中國同店銷售額增速大幅跌落，從6%降至4%。星巴克引以為傲的中國市場怎么突然就降速了？

小品牌的挑釁

凱文·約翰遜沒有想到，大洋彼岸一個出身于出行領域的女人，突然化身成為了中國咖啡市場的“鯰魚”。

作為神州優車集團的創始成員，錢治亞放下近20年行業經驗入局咖啡市場，創辦了名噪一時的luckin coffee瑞幸咖啡（以下簡稱“瑞幸”）。這時，她手上捏著不過10億元的資金，還都是創始團隊拼湊，以及向神州優車董事長兼CEO陸正耀借來的。

但沒有人不喜歡首單免費、買2送1等促銷，通過瘋狂的補貼，一時間，印著鹿角Logo的小藍杯在張震和湯唯的代言下，開始頻繁出現在各大寫字樓。

有人計算，除去咖啡，瑞幸獲客成本為10～20元。而加上其高出普通豆子30%的咖啡成本，這個數字還要往上調許多。

在4個月后的發布會上，錢治亞聲稱，瑞幸525家連鎖門店覆蓋了13座城市，累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務用戶超過130萬人。

搶奪市場的同時，臺面下的人才爭奪同步進行。《北京商報》曾公布了一出暗中挖角的戲，報道稱：早在2017年12月，瑞幸就開始在星巴克挖人，主要是其中高層管理人員。

由于部分崗位工資超出星巴克3倍以上，瑞幸也吸引了后者不少基層員工跳槽。據不完全統計，星巴克北京市場約15%的員工已跳槽瑞幸；部分重要門店的高端手沖咖啡崗位員工25%已跳槽。

這還不是全部，不足半歲的瑞幸更是以一紙訴狀，升級了整個咖啡市場的戰火。5月16日中午，瑞幸副總裁郭謹一在朋友圈發布了一份法院受理案件通知書。通知書顯示，瑞幸起訴星巴克壟斷糾紛一案正式立案了。

瑞幸用一切方式向星巴克示威，因為后者的口中叼著最大的市場蛋糕。整理歐瑞國際和中商產業研究院的數據便能發現，2017年中國咖啡館服務市場中，星巴克門店數量占到連鎖咖啡館總數的61%，整體市場占比高達58.6%，超過了市場上其他參與者市場份額的總和。

面對入華來的第一次訴訟，星巴克依舊保持著大品牌“水波不興”的姿態。其一句“我們無意參與其他品牌的市場炒作”，打消了市場不少議論。

對于星巴克而言，瑞幸的多次“挑釁”恐怕不值一提。外賣咖啡的互聯網邏輯對其第三空間理論的沖擊，可能才是值得注意的。

一切與咖啡無關

“我剛才在星巴克看到一個喝咖啡的家伙，沒玩手機、沒帶筆記本、沒有iPad，更沒有和其他人談事情。他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像個正常人。”

這是網絡上廣為流傳的段子，它很好地詮釋了星巴克第三空間文化是何等深入人心。

上世紀90年代，創始人霍華德·舒爾茨將第三空間植入星巴克，并一度將其升級為社區理念。在他看來，第三空間是星巴克的重要賣點之一，甚至已經成為核心競爭力。

為了打造極致體驗的第三空間，星巴克借助GIS、Atlas等商務智能平臺，以車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他相關信息為依據苛刻選址，搭建起龐大的零售門店網絡。走進每一家門店，極簡的木質裝修、輕緩的音樂和暖色系的燈光構建起輕松安逸的第三空間。

當兩三個年輕人逛完商場需要休息時，他們會去星巴克坐下聊聊天；當與客戶約在外面會談時，他們會去星巴克點杯咖啡……這些人需要的是一個放松、消遣、聚會、交流的空間，似乎一切與咖啡無關。

在社交的裂變下，星巴克成為了咖啡的代名詞，就像現在的新浪微博之于微博。每一個在星巴克市場輻射下的品牌要想崛起，都免不了與這個代表做比較，要么錦上添花，要么別具一格。

就像當年COSTA把星巴克的大號杯放大了，“像一個盆似的，500ml”；也像而今瑞幸所言，其采用的上等阿拉比卡咖啡豆在國際大宗貿易交易市場上，比星巴克的咖啡豆價格還高20%～30%……星巴克的第三空間，當然是咖啡市場最具標志性的標尺—誰能好于星巴克的第三空間打造，誰就能攬獲更多消費者的青睞。

標尺的存在，本就會吸引諸多新品牌的“測量”。

咖啡館合圍

漫咖啡最先挑戰星巴克的第三空間。

2012年，中國咖啡行業消費量同比增長18.83%，市場規模突破100億元。這一年，漫咖啡在北京躥紅。“就算是半夜光顧，漫咖啡也是人聲鼎沸；而這時的星巴克，恐怕早已打烊。”

雖是同樣打造第三空間，但漫咖啡相較于星巴克有足夠的差異化。在選址上，它刻意回避星巴克所在的熱鬧商圈，去尋找那些安靜的街角巷道。就算是不巧碰到一起，區別較大的店內氛圍所吸引的消費者，與星巴克的目標用戶幾乎沒有重疊。兩者的競爭格局看似緩和。

走進一家漫咖啡門店，木質裝修，高靠背、單人沙發、軟椅……更多做舊和類似手工制作的座椅，與星巴克的標準化設施大不相同。

為了更好地融入中國市場，漫咖啡做了不少工作。中國人樂于聚會？那么漫咖啡將桌子做大一些，能夠容下五六人甚至更多。中國人不喜歡自助取餐？那么點完單之后，漫咖啡的服務員還會專門送餐。

然而，第三空間有別于星巴克，并不是漫咖啡獲取市場的核心競爭力。

作為韓系咖啡之一，其在中國市場的火爆，大多是依靠的韓流文化。2010年前后，韓劇受到眾多中國粉絲的青睞。豪麗斯咖啡通過《屋塔房王世子》中的植入，咖啡陪你通過張根碩和金秀賢的代言，紛紛登陸中國市場。就連《繼承者們》中女主角打工的咖啡館，也在2014年初進入了中國。

但隨著韓劇質量下滑、本土青春偶像劇一度火爆，加上限韓令等，韓流文化逐漸退潮。豪麗斯被供應商追債、ZOO COFFEE被中資接管、漫咖啡和咖啡陪你迎來關門潮……以韓流文化為根基的韓系咖啡隨之集體潰敗。

第二輪宣戰，COSTA是代表。

在COSTA（咖世家）門店里，黑色皮質雙人沙發最受消費者歡迎。每次有人想去COSTA坐坐，總會先問沙發的位置還有沒有？這個價值兩三萬元的座椅配置，成為了COSTA有別于星巴克的第三空間。

要比星巴克更好，COSTA依仗的是資本的底氣。

在首都國際機場T3航站樓的出發口旁邊，COSTA的第100家門店就屹立于此。而在此之前，這家店歸屬于星巴克，據說是它在華北區生意最好的一家店。

COSTA哪來的錢？為了拿下這家店，COSTA付出的代價也不小。據其內部員工稱，“不包括交給機場的物業費和各類管理費，COSTA每月為這家機場店付出的租金高達60萬元，是一家普通商場店月租金的4～5倍。”

在中國市場到處開店的COSTA，其實是地產商旗下品牌“華聯咖世家”。2007年11月，北京華聯與英國COSTA成立合資公司，并取得了經營COSTA品牌咖啡的權利。

這一次，圍剿星巴克的不是咖啡品牌，本質上是地產商。在華聯的資本加持下，COSTA的門店以不到10天開一家的速度在中國市場鋪開。只是，這種并非市場需求的擴張，并沒有得到用戶的青睞。在咖門與美團點評研究院聯合發布第一期飲品行業數據報告中，其品牌流量居于在列13個品牌之末，平均店鋪流量也是倒數第二。

相反的是，被圍剿的星巴克在中國市場收獲滿滿，連年錄得兩位數的營收增速。

與COSTA一樣，國內品牌太平洋也曾借助華潤的力量大規模布點。但說到底，都只是為了混個臉熟，幫星巴克加速教育市場消費習慣罷了。

新式茶飲入局

圍剿星巴克的咖啡品牌已撤退大半，用星巴克的套路攻擊星巴克，已被市場驗證為無效。消費者的好奇心，驅使他們走進了有別于星巴克的第三空間，但這里的氛圍、文化，甚至產品最終沒能留住他們。

一場跨品類的對標向星巴克擁來，新式茶飲紛紛入局。

在擁有悠久茶文化的中國市場，茶品類對星巴克的沖擊，可能比同行更為明顯。數據顯示，2001-2003年，國內人均茶消耗量為0.38千克/年；到了2011-2013年，這一數據則翻了近3倍，變成了1.04千克/年，年均增速達到10.89%。

更為本地化的飲料品類，吸引了資本的關注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它們被視為中國市場的“下一個星巴克”。

大規模采集能力、源頭品控能力、拼配茶比例調配能力、從上游獲得消費新趨勢的能力……每一個新式茶飲品牌都在資本的喂養下，構筑強勢的后端供應鏈。而“對標星巴克”，它們在第三空間的打造上也粗具成效。

90后、95后年輕一代成為了主力消費群體，他們對“咖啡+第三空間”的組合早已產生了審美疲勞。在聚會、逛街、看電影等休閑娛樂后，他們不再愿意去星巴克坐坐，那里濃厚的商務氣息并不是這群年輕人喜歡的。相比之下，新式茶飲店更符合他們的口味：時尚、個性，還適合凹造型、拍照。

一開始，新式茶飲的第三空間其實在線上。微博是所有年輕人的第三空間，喜茶的創始人聶云宸會在這些社交渠道與消費者互動，并收集反饋意見。聶云宸稱，喜茶自創的芝士奶蓋茶，就是從這樣的數字第三空間中獲得的。他發現，芒果和芝士的微博搜索量很大，加上當時流行的奶蓋茶，爆款單品就這樣一蹴而成。

喜茶的第一家門店面積不過10多個平方米。而今年年初，喜茶杭州新開門店，占地面積達到328平方米。帶著簡約、性冷淡、自然的氣息，這個獨立茶飲店出現在了濱江街角。雖是對標星巴克，但其內部格局更加年輕化。通過不同形式的桌椅組合，喜茶提供了對坐、反坐、圍坐等不同社交場景，滿足單人桌到6人桌的用戶需求。

除了喜茶，“對標星巴克”的新式茶飲們，如因味茶、茶顏悅色、奈雪の茶等都有了更多空間供消費者入座，環境體驗成為基本配備。

據歐睿統計，中國整體的茶葉市場規模在3 000億元左右，其中茶飲市場在756億元左右。而作為舶來品的咖啡，在中國的市場規模為700億元左右。此外，咖門與美團點評研究院整理數據還發現，2016年全國咖啡館突破10萬家，但全年行業呈負增長。

作為咖啡品類的替代品，新式茶飲成功搶占了星巴克部分消費場景。

外賣咖啡另立標桿

在互聯網環境下，星巴克的“物理”第三空間優勢正在逐漸消失。

這樣的尷尬境遇，早就在星巴克的財報中有所反應，比如其外帶咖啡的銷售額占到總體銷售的30%。移動互聯網加速發展的中國市場，星巴克堅守了20多年的第三空間逐漸失效，外賣場景開始成為咖啡的重要場景。

連咖啡、瑞幸等外賣咖啡對第三空間不再熱衷，它們運用互聯網思維和O2O打法迅速走紅，成為了辦公室咖啡的新潮流。有媒體報道，瑞幸月銷百萬杯外，連咖啡也聲稱日銷40萬杯，無限場景的外賣咖啡對于星巴克的沖擊不容小覷。

就算是在星巴克發源地，其第三空間的作用也在消減。美國市場上，近80%的星巴克新開門店設有“得來速”（Drive-Thru）通道。消費者在駕車經過時，無需下車就能購買咖啡并及時離開，這樣的消費場景得到了熱捧。據悉，星巴克“得來速”通道，在美國快餐店規模中已排名第9，咖啡店規模甚至排到了第1。

第三空間就要壽終正寢了。但這并非源于眾多圍剿者的攻擊，而是市場的需求在悄然發生變化。

上世紀90年代，年輕人空閑時可能是圍在一起聊聊天，分享一下近期所得；而今的年輕人，依舊喜歡與人交流，只是他們不需要再圍坐在星巴克的角落，而是在臉書、推特、微信、微博，甚至抖音、微視上互動。通過整理企鵝智酷數據得知，數字空間中分享與交流內容的69%來自95后用戶，這是一批主力消費群體。

而在這樣的第三空間里，星巴克以及眾多傳統咖啡品牌的身影少了許多，外賣咖啡卻總能彈出對話框與人們溝通。

面對新的市場需求，星巴克的標桿理論亟需重構。

誰來重構標桿

對于以市場需求為導向，重構第三空間，星巴克顯得有些不緊不慢。

今年5月，星巴克首次于中國召開了的全球投資者交流大會。大會上，其中國CEO王靜瑛表示，“我對外賣業務是有興趣的，在不久的將來，我們可能會開通外賣服務。”

但前提是，要“一切都準備好了”。在市場突來的新場景競爭下，星巴克依舊是大品牌“水波不興”的姿態。

對這樣的姿態，不少媒體解讀為“遲鈍”。

2012年，面對漫咖啡、COSTA等精品咖啡的集中圍剿，星巴克中國直到2014年后期才推出對標品牌“臻選”。

2014年前后，中國大街上賣烤紅薯的大爺都用上了二維碼收款的移動支付，但星巴克中國直到2016年12月才與微信支付合作。

2017年前后，新式茶飲開啟大店模式，以第三空間搶占現做飲料消費場景。而在這年8月，星巴克以6.2億美元收購的茶葉零售商Teavana，竟然宣布關閉旗下379家茶飲店。

2018年初，外賣咖啡接連挑釁還送上入華來的第一份訴訟，但星巴克只回應將會開通外賣服務，前提是要“一切都準備好了”。

在轉瞬即逝的商業世界，星巴克如此的“遲鈍”，卻還能在體量上以壓倒性優勢獨占市場鰲頭，離不開其靈魂人物霍華德·舒爾茨。

從11家店，到布局近80個國家超過28 000家店，霍華德·舒爾茨是星巴克成為超級巨頭的締造者。2000年，其曾辭去CEO一職，結果星巴克開始了盲目擴張，以致在金融危機時出現虧損。2008年，霍華德·舒爾茨重掌CEO，果斷關閉了數百家門店，才轉危為安。

“人”成為了星巴克塑造標桿的關鍵。

2017年4月，霍華德·舒爾茨離職，星巴克業績再度遇冷。不少投資者慌了，他們像以往一樣，開始去尋找霍華德·舒爾茨的幫助。但得到的回復是，他不再打理星巴克事務。

在剛剛過去的6月，星巴克宣布霍華德·舒爾茨辭去執行主席和董事會成員職務，僅擔任星巴克名譽董事長。

未來的星巴克將往何處去？人們不得不將目光投向另一個“人”—凱文·約翰遜。身著一席筆挺的西裝，這位老者的兜里滿載IBM、微軟等知名科技公司的高管履歷。在過去的幾十年，他在科技圈平步青云。

凱文·約翰遜在科技領域成功的經驗，能帶動越來越僵硬的星巴克嗎？市場終究會給出答案。